Ar trebui ca succesorul meu să preia strategia mea?

Succesiunea ar trebui să implice transferul dreptului de proprietate, nu al unor presupuneri necontestate.

Succesiunea într-o întreprindere implică mult mai mult decât transferul cotelor sociale.

Succesorul își asumă responsabilitatea.

Angajații.

Clienți.

Locații.

Activ.

Contracte.

Și, adesea, ceva ce nu reiese pe deplin din niciun contract de predare-preluare:

deciziile strategice ale predecesorului.

Proiecte deja aprobate.

Programe de investiții

în curs.

Angajamente de capital.

Decizii privind locațiile.

Pariuri tehnologice.

Angajamente pe mai mulți ani.

Și ipoteze privind modul în care ar trebui să se dezvolte compania în viitor.

Prin urmare, succesorul nu moștenește doar compania.

El moștenește un spațiu decizional deja parțial definit.

Strategia nu figurează în bilanț

O parte a companiei preluate poate fi evaluată relativ clar.

Active.

Datorii.

Lichiditate.

Cifra de

afaceri.

Rezultat.

Capital propriu.

Totuși, există în același timp un portofoliu strategic ale cărui consecințe vor deveni vizibile, parțial, abia în anii următori.

O nouă fabrică se află în construcție.

A fost comandată o linie de producție.

Se intenționează pătrunderea pe o nouă piață.

Se dezvoltă o platformă de produse.

Se intenționează extinderea unei locații.

Un program de digitalizare mobilizează capital și resurse pe o perioadă de mai mulți ani.

Fiecare dintre aceste decizii a fost luată pe baza unor anumite ipoteze.

Dar ipotezele fondatorului trebuie să devină automat și ipotezele succesorului?

Fondatorul nu predă doar compania sa

Ci, posibil, și viziunea sa asupra modului în care această companie ar trebui să aibă succes.

Care sunt piețele importante.

Care sunt locațiile strategice.

Cât de mult risc este acceptabil.

Cât de mare este prioritatea acordată creșterii.

Câtă lichiditate ar trebui menținută.

Ce tehnologii sunt relevante.

Ce domenii de activitate vor fi dezvoltate în continuare.

Și ce proiecte vor primi finanțare.

Aceste decizii ar fi putut fi excelente.

Ele ar fi putut face ca întreprinderea să devină ceea ce va prelua generația următoare.

Dar succesiunea schimbă ceva esențial:

Responsabilitatea se schimbă.

Iar cel care va suporta consecințele viitoare ar trebui să aibă dreptul să verifice și ipotezele viitoare.

Ar trebui ca succesorul meu să moștenească strategia mea?

Poate că răspunsul este:

Da.

Poate că strategia actuală este în continuare cea potrivită.

Poate că următoarea generație ar lua aceleași decizii în aceleași condiții.

Dar tocmai acest lucru ar trebui să devină evident.

Nu prin loialitate.

Nu prin tradiție.

Nu prin afirmația:

„Aceasta a fost strategia tatălui meu.”

Ci printr-o nouă decizie, în condițiile actuale.

Următoarea generație nu pornește de la zero

Aceasta este, în același timp, atât punctul forte, cât și problema oricărei succesiuni.

Succesorul preia un sistem funcțional.

Dar tocmai de aceea acest sistem prezintă inerție.

Proiectele deja demarate continuă să se deruleze.

Bugetele sunt planificate.

Resursele sunt alocate.

Echipele de

management au așteptări.

Furnizorii au comenzi.

Locațiile au planuri de investiții.

Inițiativele strategice au susținători interni.

Prin urmare, prima strategie a succesorului este adesea, inițial, strategia predecesorului.

Indiferent dacă a decis acest lucru în mod conștient sau nu.

Proiectele moștenite devin ipoteze moștenite

Tocmai aici se află un risc subestimat.

Un proiect a fost aprobat, poate, acum trei ani.

Pe atunci, prețurile la energie erau diferite.

Costurile de finanțare

erau

diferite.

Așteptările pieței erau diferite.

Alte posibilități tehnologice.

Alte priorități strategice.

Astăzi, următoarea generație preia conducerea.

Proiectul rămâne în continuare în portofoliu.

Și, brusc, o ipoteză anterioară devine o obligație actuală.

Fără ca întrebarea strategică de bază să fi fost pusă din nou.

Ce ar finanța succesorul din propriile resurse?

Aceasta este, probabil, una dintre cele mai importante întrebări înaintea unei predări a întreprinderii.

Nu:

„Ce proiecte sunt deja în derulare?”

Ci:

„Care dintre aceste proiecte l-ar lansa astăzi succesorul meu?”

Și

,

și mai interesant:

„Ce proiecte ar prioritiza el altfel dacă ar putea redistribui astăzi întregul capital disponibil?”

Astfel, o discuție emoțională despre succesiune se transformă într-o întrebare concretă privind alocarea capitalului.

Trei strategii. O singură companie.

Tocmai aici, „Decision Intelligence” poate oferi o perspectivă care lipsește adesea în cazul unei predări clasice a conducerii.

Înainte de succesiune, nu ar trebui discutate doar proiectele luate separat.

S-ar putea compara diferite portofolii strategice.

FOUNDER STRATEGY

Ce alocare de capital rezultă din prioritățile, obiectivele și condițiile strategice ale fondatorului?

Ce proiecte vor fi finanțate?

Ce locații vor fi consolidate?

Ce riscuri sunt acceptate?

Ce viitor se finanțează astfel?

STRATEGIA SUCCESORULUI

Cum se modifică portofoliul atunci când următoarea generație își definește propriile priorități strategice?

Poate că digitalizarea va căpăta o pondere mai mare.

Poate

că noile piețe vor deveni mai importante.

Poate că se va modifica disponibilitatea de a-și asuma riscuri.

Poate că lichiditatea va fi protejată mai bine.

Poate că investițiile consacrate își vor pierde statutul special de care au beneficiat până acum.

SCENARIUL DE REFERINȚĂ ECONOMIC

Cum ar arăta portofoliul în cadrul unui obiectiv economic de referință definit în mod conștient, dacă nici preferințele fondatorului, nici cele ale succesorului nu ar primi automat prioritate?

Acest scenariu nu reprezintă o adevăr obiectiv și nici o decizie a algoritmului.

Chiar și un portofoliu de referință economic se bazează pe obiective, date, ipoteze și constrângeri definite.

Dar acesta creează un punct de comparație comun.

Acum diferența devine interesantă

Poate că strategia fondatorului și strategia succesorului diferă foarte puțin.

Atunci familia deține o cunoaștere importantă:

Continuitatea strategică nu este dorită doar din punct de vedere emoțional. Ea se manifestă și în alocarea capitalului.

Poate că portofoliile diferă însă semnificativ.

Proiectul A rămâne prioritar pentru fondator.

Succesorul ar finanța în schimb proiectul C.

Fondatorul acordă prioritate capacității.

Succesorul acordă prioritate automatizării.

Fondatorul investește mai mult în activitatea principală existentă.

Succesorul dorește să rezerve capital pentru noi domenii de activitate.

Deodată devine evident:

Conflictul propriu-zis s-ar putea să nu fie deloc între tată și fiu sau între două generații.

Acesta se află între definiții diferite ale alocării viitoare a capitalului.

Faceți ca dezacordul strategic să fie măsurabil

Tocmai acest lucru schimbă calitatea unei discuții privind succesiunea.

În loc

de:

„Vrei să schimbi totul.”

discuția

poate suna astfel:

„Portofoliile noastre diferă în ceea ce privește 22% din bugetul de investiții.”

În

loc

de:

„Te agăți de trecut.”

se poate întreba:

„Ce ipoteză strategică te determină să susții acest proiect, iar pe mine nu?”

În loc de un conflict între generații, se naște o discuție despre obiective, ipoteze, constrângeri și consecințe.

Matematica nu elimină conflictul.

Dar poate arăta unde se află acesta de fapt.

Acest lucru îl poate ușura și pe fondator

Succesiunea este adesea privită din perspectiva generației următoare.

Însă și pentru fondator situația este una excepțională.

Este posibil ca acesta să fi luat decizii timp de zeci de ani.

A investit capital.

A asumat riscuri.

A depășit crize.

A construit compania.

Și

,

la un moment dat

,

altcineva va trebui să ia deciziile.

Tentația de a transmite cât mai mult din propria strategie este de înțeles.

Dar poate că succesul succesiunii constă tocmai în a face distincția între două lucruri:

principiile care trebuie transmise mai departe.

Și:

deciziile

pe care următoarea generație trebuie să le ia singură.

Valorile pot fi moștenite. Presupunerile trebuie puse la îndoială.

Valorile antreprenoriale pot dăinui de-a lungul generațiilor.

Responsabilitatea.

Independența.

Calitate.

Persistență.

Fiabilitate.

Spirit

antreprenorial.

Dar ipotezele strategice au o dată de expirare.

Piețele se schimbă.

Tehnologiile se schimbă.

Piețele de capital se schimbă.

Clienții se schimbă.

Concurenții se schimbă.

Poate că, din acest motiv, nu orice strategie ar trebui transmisă mai departe – ci capacitatea de a decide strategia din nou și din nou.

StratePlan: Calculați predarea

Tocmai aici StratePlan poate extinde procesul de succesiune cu o perspectivă cantitativă.

Portofoliul de proiecte existent poate fi calculat în funcție de diferite obiective și condiții.

Obiectivele strategice ale fondatorului pot defini un cadru decizional.

Prioritățile succesorului pot defini un al doilea cadru decizional.

Un scenariu economic de referință definit de comun acord poate servi drept punct de comparație suplimentar.

Bugetele, resursele, dependențele și constrângerile rămân transparente în acest context.

Astfel devine evident care proiecte rămân parte integrantă a portofoliului în mai multe scenarii – și în ce puncte viziunile strategice se diverg efectiv.

Astfel, procesul de predare nu capătă doar o dimensiune juridică și organizațională.

Ci capătă și o dimensiune previzibilă de alocare a capitalului.

Algoritmul nu desemnează un succesor

Și nici nu decide care generație are dreptate.

Strategia fondatorului se poate potrivi mai bine cu identitatea companiei.

Strategia succesorului poate deschide noi oportunități.

Sau ambele pot conține elemente care, împreună, conduc la o nouă strategie.

Aceasta nu este o decizie matematică.

Acesta este spiritul antreprenorial.

Matematica are o altă sarcină.

Ea arată ce decizii de portofoliu rezultă din diferite ipoteze strategice.

Și face ca consecințele acestora să fie comparabile.

Ultima decizie a fondatorului

Poate că una dintre cele mai importante decizii ale unui fondator, la sfârșitul carierei sale antreprenoriale active

,

nu este, de aceea

,

o decizie de investiție.

Poate

că aceasta sună astfel

:

:

Ce decizii le las în seama succesorului meu?

Pentru

că o predare în care fiecare proiect strategic, fiecare buget și fiecare prioritate viitoare sunt deja stabilite transferă, într-adevăr, responsabilitatea.

Dar, probabil, doar o marjă de manevră antreprenorială limitată.

Un succesor nu are nevoie doar de o companie pe care să o preia.

Are nevoie de un spațiu decizional pe care să îl poată modela.

Decizia proprietarului

Înainte de succesiune, fondatorul ar putea pune, așadar, o întrebare neobișnuită:

Ar trebui ca succesorul meu să moștenească strategia mea?

Poate ar trebui să-mi cunoască valorile.

Să înțeleagă deciziile mele.

Să-mi valorifice experiența.

Și să aibă dreptul să-mi pună la îndoială ipotezele strategice.

Pentru că succesiunea nu înseamnă a copia trecutul.

Înseamnă a transfera unei alte persoane responsabilitatea pentru viitor.

Succesiunea ar trebui să transfere proprietatea.
Nu ipoteze necontestate.

DECIZIILE
PROPRIETARULUI Deciziile pe care nu le poți delega.

CALCULEAZĂ PRELUAREA.

Inteligența decizională poate evidenția modul în care prioritățile strategice diferite ale fondatorului și ale succesorului conduc la alocări diferite de capital.

Fondatorul predă compania. Succesorul ar trebui să poată înțelege ce strategie preia – și să aibă libertatea de a decide pe care o va continua.