Ce se întâmplă dacă bugetul dumneavoastră CAPEX va fi redus mâine dimineață?

500 de milioane devin 425 de milioane de euro. Ce proiecte rămân – și care trebuie eliminate?

ÎNTREBĂRI
DIN SALA DE CONSILIU Întrebările la care portofoliul dumneavoastră ar trebui să poată răspunde.

Luni dimineață. Ora 8:30.

Consiliul de administrație se reunește.

Planificarea strategică este gata. Programele de investiții sunt pregătite. Unitățile de afaceri și-au prezentat proiectele. Departamentele de finanțe și control au efectuat calcule timp de luni de zile.

Bugetul CAPEX planificat:

500 de milioane de euro.

Apoi, situația inițială se schimbă.

Cererea este mai slabă decât se aștepta. Costurile de finanțare cresc. Fluxul de numerar trebuie protejat. Piața se schimbă. Consiliul de administrație decide:

Cheltuielile

de

capital

(CAPEX) sunt reduse cu 15 %.

Suma de 500 de milioane de euro se transformă în 425 de milioane de euro.

75 de milioane de euro trebuie eliminate din portofoliu.

Ce urmează acum?

Ce 75 de milioane de euro eliminați?

Exact în acest moment se vede dacă o companie dispune într-adevăr de un portofoliu CAPEX controlabil – sau doar de o colecție de proiecte de investiții aprobate.

Soluția aparent cea mai simplă este:

Toți reduc cu 15 %.

Fiecare divizie își asumă partea sa.

Fiecare program de investiții este redus.

Din punct de vedere politic, acest lucru poate părea convenabil.

Din punct de vedere economic, însă, nu înseamnă neapărat că este o soluție optimă.

Pentru că proiectele sunt diferite.

Ele diferă în ceea ce privește necesarul de capital, contribuția preconizată la rezultate, cerințele de resurse, dependențele, importanța strategică și riscurile.

O reducere liniară a bugetului tratează investițiile diferite ca și cum ar fi echivalente din punct de vedere economic.

Dar nu sunt.

Un buget nou necesită un portofoliu nou

Când se modifică volumul de capital disponibil, nu se schimbă doar o cifră din buget.

Se schimbă întregul cadru decizional.

Un proiect care, la 500 de milioane de euro, făcea parte dintr-un portofoliu atractiv, nu mai trebuie să facă parte din acesta la 425 de milioane de euro.

În

același

timp, un proiect care anterior nu era luat în considerare poate deveni brusc parte dintr-o combinație mai bună în cadrul noii restricții bugetare.

De ce?

Pentru că alocarea capitalului este combinatorie.

Nu este vorba pur și simplu de a elimina cei 75 de milioane de euro cu cel mai mic ROI individual.

Este vorba de a determina, din cei 425 de milioane de euro, acea combinație de proiecte care formează cel mai bun portofoliu posibil în cadrul obiectivelor și restricțiilor definite.

500 de milioane de euro

Să ne imaginăm o companie simplificată cu un portofoliu de investiții care include producția, automatizarea, digitalizarea, infrastructura, energia, noi locații și proiecte strategice de creștere.

În cadrul unei limite CAPEX de 500 de milioane de euro, rezultă o anumită combinație de proiecte.

Această combinație îndeplinește, de exemplu,:

limitele

bugetare, restricțiile de resurse, dependențele dintre proiecte, cerințele minime strategice și alte condiții definite.

Portofoliul este calculat pentru această situație inițială.

Apoi, consiliul de administrație modifică o singură cifră:

CAPEX: 500 milioane EUR → 425 milioane EUR

Acum nu se pune întrebarea:

„De

unde scoatem 75 de milioane de euro?”

Întrebarea mai potrivită este:

„Cum arată cel mai bun portofoliu al nostru cu 425 de milioane de euro?”

Aceasta este o diferență fundamentală

În cazul reducerii, se pornește de la portofoliul existent și se elimină proiecte.

În cazul realocării, se pornește de la noile condiții și se recalculează portofoliul.

Reducerea pune întrebarea: Ce eliminăm?

Optimizarea pune întrebarea: Ce am finanța astăzi în aceste condiții?

Acest lucru poate duce la rezultate complet diferite.

Proiectul A s-ar putea să nu rămână proiectul A

Să presupunem că un proiect de investiții de anvergură necesită 60 de milioane de euro.

Acesta are un caz de afaceri atractiv și, prin urmare, a fost aprobat inițial.

Cu noul buget, însă, aceeași sumă ar putea permite realizarea mai multor alte proiecte, a căror contribuție combinată este mai mare.

Sau proiectul A este o condiție prealabilă pentru proiectele B și C.

În acest caz, eliminarea sa poate avea consecințe asupra altor investiții.

Sau un proiect mai mic necesită o resursă tehnică limitată, care este necesară în același timp pentru un proiect mai important din punct de vedere strategic.

Sau anumite investiții sunt obligatorii din punct de vedere normativ și nu pot fi eliminate deloc.

Prin urmare, CAPEX-ul nu poate fi gestionat în mod rațional exclusiv pe baza unor indicatori individuali ai proiectelor.

Portofoliul trebuie privit ca un sistem.

Cât costă de fapt această reducere?

Răspunsul evident este:

75 de milioane de euro mai puțin CAPEX.

Dar acest lucru descrie doar modificarea bugetului.

Pentru consiliul de administrație, o altă cifră ar putea fi mai importantă:

Cât din valoarea așteptată a portofoliului se pierde prin această reducere?

Să presupunem că portofoliul optimizat de 500 de milioane are o valoare așteptată definită.

Apoi, același model decizional este recalculat cu un buget de 425 de milioane de euro.

Diferența dintre cele două soluții evidențiază consecințele economice sau strategice pe care le are decizia bugetară în cadrul modelului.

Astfel, consiliul de administrație nu poate vedea doar cât capital se economisește.

Poate vedea cât costă această economie în portofoliu.

Poate că 425 de milioane de euro sunt prea puțin

Rezultatul poate declanșa o discuție interesantă.

Poate că întreprinderea economisește 75 de milioane de euro CAPEX, dar pierde astfel o contribuție la valoare preconizată disproporționat de mare.

Atunci s-ar putea analiza o altă limită bugetară.

450 de milioane?

440 de milioane?

425 de milioane?

400 de milioane?

Pentru fiecare limită bugetară se poate obține o combinație optimă diferită de proiecte.

Astfel, o discuție generală despre buget se transformă într-o decizie cantitativă de alocare a capitalului.

Unde se află limita critică?

Întrebarea devine deosebit de interesantă atunci când se compară între ele diferite niveluri de CAPEX.

La ce reducere a bugetului portofoliul se modifică doar ușor?

De la ce punct trebuie abandonat un proiect relevant din punct de vedere strategic?

Când apar conflicte privind resursele?

Când se rup dependențele dintre proiecte?

Și la ce punct fiecare euro suplimentar economisit din CAPEX duce la o pierdere disproporționată a valorii preconizate a portofoliului?

Bugetul nu mai reprezintă astfel doar o limită maximă.

Devine o variabilă a deciziei strategice.

Iar acum, CEO-ul pune următoarea întrebare

Pe ecran apar 425 de milioane de euro.

Portofoliul a fost recalculat.

Consiliul de administrație vede care proiecte se modifică.

Apoi

,

CEO-ul întreabă:

„Ce se întâmplă la 450 de milioane?”

Nouă calculare.

Directorul financiar întreabă:

„Și dacă

,

în același timp

,

ne majorăm lichiditatea minimă?”

Nou calcul.

Directorul operațional întreabă:

„Ce se întâmplă dacă această capacitate de producție trebuie menținută neapărat?”

Nou calcul.

Departamentul de

strategie întreabă:

„Și dacă creșterea pe piața A primește o prioritate mai mare?”

Nou calcul.

Exact aici se schimbă rolul unei ședințe a consiliului de administrație.

De la raportare la spațiul de decizie

În mod tradițional, multe ședințe ale consiliului de administrație se desfășoară pe baza unor scenarii pregătite în prealabil.

Scenariul de bază.

Scenariul optim.

Scenariul pesimist.

Poate încă două variante suplimentare.

Însă, de îndată ce se pune o întrebare care nu se încadrează în aceste scenarii pregătite, începe adesea un nou ciclu de analiză.

Departamentul financiar efectuează calculele.

Departamentul de control de gestiune consolidează datele.

Unitățile de afaceri furnizează date noi.

Prezentările sunt adaptate.

Conducerea așteaptă următoarea bază de decizie.

Întrebarea apare astăzi. Răspunsul vine mai târziu.

Simularea CAPEX Live Boardroom urmează o altă abordare.

Întrebarea modifică modelul.

Modelul recalculează portofoliul.

Consiliul de administrație compară consecințele.

Și decide.

Întrebare. Calcul. Comparare. Decizie.

Viteza de calcul modifică calitatea discuției

Nu este vorba despre faptul că un algoritm preia decizia consiliului de administrație.

Dimpotrivă.

Conducerea continuă să decidă asupra strategiei, obiectivelor, priorităților, ipotezelor și restricțiilor.

Dar consecințele modificării ipotezelor pot fi vizualizate imediat.

Astfel, discuția poate trece de la schimbul de opinii privind posibilele efecte la compararea alternativelor calculate.

Algoritmul nu ia decizii.

El menține spațiul decizional calculabil.

Ce s-ar întâmpla dacă reducerea nu ar fi de 15 %, ci de 17 %?

Sau de 12 %?

Sau dacă bugetul rămâne neschimbat, dar costurile de finanțare cresc?

Sau dacă un proiect strategic devine brusc obligatoriu?

Sau dacă o instalație de producție este disponibilă cu șase luni mai târziu?

Sau dacă consiliul de administrație modifică ponderea unui obiectiv strategic?

Fiecare dintre aceste schimbări poate genera o altă combinație de proiecte.

Un portofoliu static răspunde la întrebări statice.

Un model decizional dinamic poate recalcula condițiile modificate.

StratePlan: Calcularea portofoliului în funcție de noua realitate

StratePlan modelează portofoliile CAPEX și de proiecte în cadrul unor bugete definite, obiective economice sau strategice, resurse, dependențe și alte condiții cuantificabile.

Dacă conducerea modifică una dintre aceste condiții, portofoliul poate fi optimizat din nou în conformitate cu noile condiții.

Din:

500 de milioane de euro CAPEX.

devine:

425 de milioane de euro CAPEX.

Dar cheltuiala decisivă nu este doar noua cifră bugetară.

Cheltuiala decisivă este:

portofoliul corespunzător.

Ce s-ar întâmpla dacă bugetul dvs. CAPEX ar fi redus mâine dimineață?

500 milioane EUR → 425 milioane EUR.

Atunci nu ar trebui să vă întrebați mai întâi care departament trebuie să renunțe la 15 %.

Întrebați-vă:

Ce combinație de proiecte am alege astăzi dacă 425 de milioane de euro ar fi fost bugetul nostru încă de la început?

Pentru că, atunci când condițiile se schimbă, nu ar trebui adaptat doar bugetul.

Portofoliul ar trebui regândit.

Conducerea definește noua realitate.

Matematica calculează consecințele acesteia.

Consiliul de administrație decide.

NU NE CREDEȚI PE CUVÂNT. CALCULAȚI VOI ÎNȘIVĂ.