Cui îi revine decizia privind cele 500 de milioane de euro?
Guvernanța începe acolo unde, pornind de la multiple perspective, trebuie luată o decizie comună privind capitalul.
ÎNTREBĂRI
PENTRU CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE
Întrebările la care portofoliul dvs. ar trebui să poată răspunde.
500 de milioane de euro CAPEX.
200 de proiecte de investiții.
Mai multe divizii de afaceri.
Mai multe țări.
Mai multe obiective strategice.
Un buget limitat.
Cine decide?
Directorul general?
Directorul financiar?
Unitățile de afaceri?
Departamentul de control?
Departamentul de
strategie?
Departamentul de operațiuni?
Comitetul de investiții?
Consiliul de administrație?
Sau consiliul de supraveghere?
În multe companii, răspunsul este:
Într-un fel, toți.
Și tocmai aici rezidă una dintre cele mai mari provocări ale alocării complexe a capitalului.
Mulți dețin o parte din puterea de decizie
Directorul general cunoaște direcția strategică.
Directorul financiar cunoaște finanțarea, lichiditatea și limitele de capital.
Directorul operațional (COO) cunoaște blocajele operaționale și resursele.
Unitățile de afaceri cunosc piețele, clienții și proiectele acestora.
Departamentul de control cunoaște studiile de fezabilitate, bugetele și indicatorii cheie.
Departamentul de strategie cunoaște prioritățile pe termen lung.
Departamentul de risc cunoaște riscurile.
Comitetul de investiții evaluează propunerile.
Consiliul de administrație poartă responsabilitatea generală pentru decizie.
Fiecare deține informații relevante.
Dar nimeni nu ar trebui să-și optimizeze doar propria porțiune.
500 de milioane de euro nu reprezintă o colecție de decizii individuale privind proiectele
Tocmai aici apare o neînțelegere frecventă.
Proiectul A este analizat.
Proiectul B este analizat.
Proiectul C este analizat.
Fiecare studiu de fezabilitate este evaluat individual.
Fiecare unitate de afaceri își apără investițiile.
Fiecare departament are propriile priorități.
În final, proiectele aprobate sunt reunite.
Dar un portofoliu este mai mult decât suma proiectelor individuale aprobate.
Decizia propriu-zisă nu se referă doar la proiectul care va fi aprobat.
Decizia propriu-zisă se referă la combinația de proiecte care va primi capitalul disponibil.
Cine deține perspectiva de ansamblu?
Aceasta este problema de guvernanță care stă la baza alocării capitalului.
Dacă unitatea de afaceri A își optimizează proiectele, este posibil să acționeze în mod complet rațional.
Dacă unitatea de afaceri B face același lucru, la fel.
Dacă departamentul de operațiuni își protejează capacitățile, acest lucru este, de asemenea, de înțeles.
Dacă departamentul financiar acordă prioritate lichidității, își îndeplinește misiunea.
Iar dacă departamentul de Strategie solicită proiecte de creștere pe termen lung, și acest lucru poate fi corect.
Problema apare abia la nivel de companie.
Raționalitatea locală nu generează automat un portofoliu global optim.
Compania are nevoie de o arhitectură decizională
Arhitectura decizională nu înseamnă introducerea unui alt organism decizional suplimentar.
Înseamnă să se definească clar modul în care este structurată o decizie complexă.
Care sunt obiectivele?
Ce criterii se utilizează?
Ce date sunt necesare?
Ce restricții sunt obligatorii?
Ce ipoteze se aplică?
Cine are dreptul să modifice ipotezele?
Cine furnizează ce informații?
Cine evaluează rezultatele?
Cine deține ce drepturi de decizie?
Și cine ia decizia finală?
Guvernanța nu definește doar cine decide.
Guvernanța definește și modul în care se formează baza decizională.
Primul nivel: Obiective
Ce se dorește a se realiza cu cele 500 de milioane de euro?
Valoarea economică maximă așteptată?
Creștere?
Flux
de
numerar?
Productivitate?
Reziliență?
Digitalizare?
Transformare?
Sau o combinație definită de obiective diferite?
Algoritmul nu poate răspunde la această întrebare.
Aceasta ține de conducerea întreprinderii.
Al doilea nivel: criterii
Cum sunt operaționalizate obiectivele?
Ce criterii sunt utilizate pentru proiecte?
NPV?
Flux de numerar?
ROI?
Risc?
Relevanță strategică?
Productivitate?
Reziliență?
Alte criterii cuantificabile?
Și cum sunt tratate aceste criterii în cadrul logicii decizionale?
Ceea ce nu este definit nu poate fi inclus în mod consecvent în calcul.
Al treilea nivel: Constrângeri
500 de milioane de euro reprezintă deja o restricție.
Dar, de obicei, nu este singura.
Capacitatea de
inginerie.
Resurse de producție.
Resurse IT.
Limite de lichiditate.
Dependențe între proiecte.
Proiecte
obligatorii.
Perioade
de
timp.
Condiții regionale.
Alte limite operaționale sau financiare.
Un portofoliu realist se formează abia atunci când restricțiile relevante ale companiei sunt luate în considerare în modelul decizional.
Al patrulea nivel: Drepturi
de decizie
Acum vine adevărata întrebare privind guvernanța.
Cine are dreptul să modifice bugetul?
Cine are dreptul să modifice ponderile strategice?
Cine definește cerințele minime?
Cine confirmă datele proiectului?
Cine are dreptul să marcheze un proiect ca fiind obligatoriu?
Cine decide cu privire la excepții?
Cine aprobă combinația finală de proiecte?
Un model matematic nu elimină guvernanța.
Ci face ca o bună guvernanță să fie și mai importantă.
Date eronate la intrare. Rezultate eronate optimizate la ieșire.
Optimizarea matematică poate fi foarte eficientă.
Dar are o limită clară.
Dacă ipotezele sunt greșite, ele rămân greșite.
Dacă datele proiectului sunt incomplete, calculul nu poate elimina în mod miraculos această lacună.
Dacă criteriile strategice sunt definite în mod contradictoriu, din această contradicție nu va rezulta o strategie de afaceri.
Dacă lipsesc restricțiile, portofoliul calculat poate fi nerealist din punct de vedere operațional.
Prin urmare, calitatea deciziei nu depinde doar de algoritm.
Ea depinde și de calitatea arhitecturii decizionale.
Cine deține adevărul despre un proiect?
Și această întrebare este mai dificilă decât pare.
Responsabilul de proiect cunoaște realitatea operațională.
Departamentul financiar cunoaște ipotezele financiare.
Departamentul de control verifică coerența.
Departamentul de strategie evaluează relevanța strategică.
Departamentul de operațiuni cunoaște conflictele de resurse.
Departamentul de risc cunoaște factorii de risc.
Nimeni nu deține în mod inevitabil adevărul complet.
De aceea, guvernanța ar trebui să definească și cine este responsabil pentru ce date și ipoteze.
Decizia necesită un limbaj comun
Unitățile de afaceri vorbesc despre proiecte.
Departamentul Financiar vorbește despre capital.
Departamentul de Controlling vorbește despre indicatori.
Departamentul de Strategie vorbește despre priorități.
Departamentul Operațional vorbește despre resurse.
Departamentul de Risc vorbește despre incertitudine.
Consiliul de administrație trebuie să ia o decizie pe baza acestora.
O arhitectură decizională comună combină aceste perspective într-un model decizional coerent.
PROIECTE → VALOARE → STRATEGIE → CONSTRÂNGERI → PORTOFOLIU → DECIZIE.
Divizia cea mai zgomotoasă nu ar trebui să câștige automat
Alocarea capitalului este, de asemenea, un proces organizațional.
Diviziile de afaceri diferă ca mărime.
Ca influență.
Ca atenție din partea conducerii.
Ca putere de prezentare.
Ca importanță istorică.
Ca proximitate față de consiliul de administrație.
Acest lucru nu înseamnă că deciziile de investiții sunt, în principiu, luate la nivel politic.
Dar organizațiile formate din oameni au interese și perspective diferite.
O logică decizională explicită creează un nivel cantitativ comun, pe care proiectele pot fi comparate între ele.
Matematica nu are o unitate de afaceri
Un model de optimizare nu cunoaște niciun departament de afaceri puternic.
Nu cunoaște nicio prezentare convingătoare.
Nu cunoaște nicio ierarhie.
Nu cunoaște proiecte preferate.
Cunoaște doar datele, obiectivele și restricțiile care îi sunt furnizate.
Tocmai de aceea guvernanța prealabilă este atât de decisivă.
Neutralitatea în calcul presupune claritate în modelare.
Algoritmul nu deține puterea de decizie
Și acest lucru trebuie să fie clar.
Un optim matematic în cadrul unui model nu reprezintă o decizie automată de management.
Modelul reflectă doar spațiul decizional definit.
Acesta cunoaște obiectivele, datele, ipotezele și restricțiile care i-au fost puse la dispoziție.
Acesta nu cunoaște în mod automat fiecare realitate calitativă a întreprinderii.
De aceea se aplică:
Algoritmul calculează.
Conducerea evaluează.
Organul competent decide.
Guvernanța înseamnă și transparență
De ce a fost finanțat proiectul A?
De ce nu a fost finanțat proiectul B?
Care a fost limita bugetară aplicabilă?
Ce criterii strategice au fost utilizate?
Ce resurse erau limitate?
Ce dependențe au fost luate în considerare?
Pe ce ipoteze s-a bazat calculul?
Ce alternativă a fost luată în considerare?
O arhitectură decizională bună ar trebui să facă aceste întrebări ușor de înțeles.
De la „Cine a decis?” la „Cum a luat naștere decizia?”
Aceasta este o diferență importantă.
Guvernanța nu se încheie cu o semnătură sau o hotărâre.
Pentru deciziile complexe privind capitalul, este relevant și procesul de elaborare.
Ce informații erau disponibile?
Ce scenarii au fost analizate?
Ce compromisuri erau vizibile?
Ce restricții se aplicau?
Ce alternative au fost comparate?
Calitatea guvernanței se reflectă și în calitatea și transparența procesului decizional.
Acum, CEO-ul modifică o ipoteză
500 de milioane de euro CAPEX.
200 de proiecte.
Portofoliul este disponibil.
CEO-ul spune:
„Creșterea devine o prioritate mai mare.”
Cine poate aproba această modificare a modelului?
Cum este documentată?
Ce alte ponderi se modifică?
Care sunt consecințele?
Portofoliul este recalculat.
Directorul financiar spune:
„Lichiditatea minimă trebuie să crească cu 50 de milioane de euro.”
Nouă restricție.
Nou calcul.
Directorul operațional spune:
„Această resursă nu va fi disponibilă în totalitate anul viitor.”
Nouă restricție.
Nou calcul.
Calculul poate fi efectuat în timp real.
De aceea, guvernanța nu trebuie să dispară.
Simularea în timp real a ședințelor de consiliu de administrație necesită roluri clare
Cu cât scenariile pot fi calculate mai rapid, cu atât devine mai importantă separarea dintre date de intrare, calcul și decizie.
Conducerea: definește direcția strategică și prioritățile.
Departamentul financiar: definește și validează condițiile-cadru financiare.
Controlul de gestiune: asigură logica datelor, comparabilitatea și transparența.
Operațiunile: validează restricțiile operaționale și resursele.
Unitățile de afaceri: furnizează informații despre proiecte și ipoteze operaționale.
Modelul decizional: calculează alternativele admisibile din portofoliu în cadrul logicii definite.
Consiliul de administrație sau organismul decizional competent: ia decizia.
Distribuția concretă a rolurilor depinde de guvernanța respectivei companii.
Dar principiul rămâne același:
Calculul nu reprezintă autorizare.
Arhitectura decizională face ca viteza să fie controlabilă
Dacă recalcularea unui portofoliu durează doar puțin timp, în timpul unei ședințe pot apărea multe scenarii.
Acest lucru este eficient.
Dar fără o logică decizională clară, viteza poate genera și noi întrebări.
Care versiune este obligatorie?
Ce ipoteză a fost modificată?
Cine a modificat-o?
Ce versiune a fost adoptată?
Ce proiecte fac parte din portofoliul final?
Viteza decizională necesită guvernanță decizională.
Cele patru niveluri ale unei arhitecturi decizionale CAPEX
1. INTENȚIE STRATEGICĂ
Ce dorește să realizeze compania?
2. LOGICĂ DECIZIONALĂ
Cum sunt transpuse obiectivele, criteriile, datele și restricțiile într-o logică decizională coerentă?
3. OPTIMIZARE MATEMATICĂ
Ce combinație de proiecte generează rezultatul optim în cadrul acestui model definit?
4. DECIZIE DE MANAGEMENT
Care alternativă este efectiv aleasă după evaluarea tuturor factorilor cantitativi și calitativi relevanți?
Strategie → Logica decizională → Calcul → Decizie de management.
StratePlan: Un spațiu matematic comun de luare a deciziilor
StratePlan poate integra proiecte, obiective economice, criterii strategice, bugete, resurse, dependențe și alte constrângeri cuantificabile într-un model decizional comun.
Astfel, diferite ipoteze de management pot fi calculate sub formă de scenarii, iar impactul acestora asupra portofoliului poate fi comparat.
StratePlan nu definește însă nici strategia companiei, nici guvernanța.
De asemenea, nu decide cine are dreptul de decizie în cadrul unei întreprinderi.
Întreprinderea definește regulile.
StratePlan efectuează calculele în cadrul acestor reguli.
Organul de management sau de guvernanță competent ia decizia.
Cine deține decizia de 500 de milioane de euro?
Directorul general (CEO) deține o parte din răspuns.
Directorul financiar (CFO) deține o parte.
Departamentul de control de gestiune deține o parte.
Departamentul de operațiuni deține o parte.
Departamentul de
strategie deține o parte.
Unitățile de afaceri dețin o parte.
Dar o investiție de capital (CAPEX) de 500 de milioane de euro necesită o decizie globală.
Iar această decizie globală necesită o arhitectură.
Obiective clare.
Date clare.
Criterii clare.
Constrângeri clare.
Roluri clare.
Drepturi decizionale clare.
Alternative transparente.
Prin urmare, întrebarea decisivă din sala de consiliu nu este doar:
„Ce proiecte finanțăm?”
Ci:
„Cum ne asigurăm că din 200 de interese individuale rezultă o decizie corporativă transparentă de 500 de milioane de euro?”
ARHITECTURA DECIZIONALĂ → OPTIMIZARE → GUVERNANȚĂ → DECIZIE.
Organizația definește cadrul decizional.
Matematica calculează alternativele.
Organul competent decide.
NU AVEȚI ÎNCREDERE ÎN NOI. CALCULAȚI VOI.
