Ați vinde divizia dvs. preferată?

Un director general alocă capitalul între diviziile companiei. Un proprietar alocă o parte din viața sa.

Cinci divizii.

Cinci piețe diferite.

Cinci randamente diferite.

Și una dintre ele este ceva special.

„Copilul”

dvs.

Poate că a fost prima divizie pe care ați construit-o chiar dvs.

Poate că acolo a început povestea dumneavoastră ca antreprenor.

Poate că încă îi cunoașteți personal pe primii clienți.

Poate

că vă amintiți de prima mașină, de prima comandă, de primul milion de cifră de afaceri.

Poate că acest sector de activitate reprezintă o parte mai importantă din propria dumneavoastră poveste decât orice altă parte a companiei.

Doar un singur lucru s-ar putea să nu mai facă astăzi:

Generează cel mai bun randament al investiției.

Pe hârtie, decizia este simplă

Divizia A este în creștere.

Divizia B generează fluxuri de numerar ridicate.

Divizia C are un potențial mare pentru viitor.

Divizia D necesită investiții considerabile.

Divizia E face parte din companie de zeci de ani.

Când capitalul este limitat, sarcina pare clară:

Investiți acolo unde capitalul poate genera cea mai mare contribuție la valoarea viitoare.

Însă companiile nu sunt conduse pe hârtie.

Iar antreprenorii nu dețin un tabel Excel emoțional.

O divizie poate fi mai mult decât o divizie

Pentru un investitor extern, o divizie este, în primul rând, un activ economic.

Cifra de afaceri.

EBITDA.

Fluxul

de

numerar.

Creștere.

Nevoia

de

capital.

Risc.

Valoarea

companiei.

Pentru un proprietar, aceeași divizie poate însemna cu totul altceva.

Poate fi locul în care a început totul.

Poate fi cea care a dat numele familiei.

Poate avea angajați care fac parte din companie de zeci de ani.

Poate reprezenta o decizie antreprenorială pe care, la vremea respectivă, nimeni în afară de fondator nu o considera corectă.

Poate fi trecută prin crize.

Poate fi cea care a creat prosperitate.

Și, la un moment dat, același antreprenor se trezește în fața unor cifre care îi indică faptul că capitalul său ar putea fi utilizat mai bine în altă parte.

Ai vinde unitatea ta de afaceri preferată?

Aceasta nu este o întrebare clasică legată de portofoliu.

Este o întrebare legată de proprietate.

Pentru că, în acest context, a vinde nu înseamnă doar:

a scoate

un activ. A introduce prețul de cumpărare.

Poate însemna:

a renunța la o parte din propria istorie.

Să renunți la control.

Să încredințezi angajații altcuiva.

Să vezi cum un nume dispare de pe firma companiei.

Sau să accepți că ceva ce a fost corect timp de zeci de ani nu trebuie neapărat să fie cea mai bună utilizare a capitalului pentru următorii zece ani.

Capitalul nu are divizii preferate

Capitalul este limitat.

Și fiecare euro poate fi investit o singură dată.

Dacă 50 de milioane de euro sunt direcționate către un sector de activitate deja consolidat, aceleași 50 de milioane de euro nu pot finanța simultan o nouă tehnologie, o piață în creștere sau o achiziție.

Astfel, se ridică o întrebare care depășește cu mult conceptul clasic de CAPEX:

Care parte a companiei ar trebui, de fapt, să primească cât capital viitor?

Nu pentru că un sector de activitate ar fi neapărat slab.

Ci pentru că un altul ar putea genera mai multă valoare viitoare cu același capital.

Piața internă de capital

O companie diversificată dispune de propria piață de capital.

Doar că întreprinderile care concurează pentru capital fac deja parte din propria întreprindere.

Diviziile concurează pentru bugetele de investiții.

Pentru capacitatea de management.

Pentru angajați.

Pentru tehnologie.

Pentru marja de finanțare.

Și pentru atenție.

Prin urmare, CEO-ul nu doar alocă bugete.

El decide care părți ale întreprinderii au dreptul să finanțeze viitorul.

Investiți. Recoltați. Reduceți. Vindeți.

Dintr-o dată apar patru perspective fundamental diferite.

INVESTIȚIE

Acest sector de activitate are perspective viitoare atractive.

Capitalul suplimentar poate spori creșterea, productivitatea sau valoarea adăugată.

Investiți

capital.

RECOLTARE

Sectorul de activitate este profitabil și generează flux de numerar, dar este posibil să nu mai aibă nevoie de o expansiune agresivă.

Misiunea se schimbă.

Nu se investește la maxim, ci se valorifică activele și se eliberează capital pentru alte domenii.

REDUCE

Domeniul de activitate rămâne relevant din punct de vedere strategic, dar primește mai puțin capital.

Investițiile se concentrează pe proiecte necesare sau deosebit de atractive.

Disciplină

financiară în locul creșterii cu orice preț.

SELL

Și apoi există cea mai dificilă opțiune.

Poate că divizia respectivă are o valoare strategică mai mare pentru un alt proprietar.

Poate că capitalul imobilizat poate fi utilizat mai productiv în cadrul propriei companii.

Poate că o vânzare va finanța următoarea fază de creștere.

Din punct de vedere economic, o vânzare poate fi

o

decizie

înțeleaptă.

Din punct de vedere emoțional, însă, poate fi cea mai dificilă decizie din întregul portofoliu.

Problema nu este emoția

Un proprietar nu trebuie să-și nege legătura emoțională cu o întreprindere.

Dimpotrivă.

Cine a construit o companie de-a lungul a zeci de ani are dreptul să privească un sector de activitate altfel decât un investitor financiar anonim.

Prin urmare, întrebarea decisivă nu este:

„Cum eliminăm emoția din procesul decizional?”

Ci:

„Cât ne costă decizia de a păstra acest sector de activitate, indiferent de poziția sa economică?”

Poate că acest preț este mic.

Poate că este considerabil.

Poate că familia este dispusă să îl plătească în mod conștient.

Dar abia când devine vizibil, este o decizie conștientă a proprietarului.

Afacerea preferată beneficiază de un avantaj invizibil

Exact aici apare o distorsiune interesantă.

Un nou domeniu de activitate trebuie să-și dovedească viitorul.

Un produs nou trebuie să prezinte un studiu de fezabilitate.

O achiziție trebuie să se justifice.

O nouă piață este analizată critic.

În schimb, activitatea principală istorică are, probabil, ceva ce nu apare în niciun model de evaluare:

Un

avans

de

încredere.

Primește capital pentru că a primit capital dintotdeauna.

Rămâne parte a strategiei, pentru că a făcut întotdeauna parte din strategie.

Și este protejat, deoarece istoria sa este legată de istoria proprietarului.

Poate că este corect.

Dar ar trebui să fie vizibil.

Cea mai dificilă întrebare nu este: să vând sau să păstrez?

Întrebarea și mai dificilă este:

Dacă acest sector de activitate nu mi-ar aparține astăzi – l-aș cumpăra din nou cu capitalul de care dispun în prezent?

Dacă răspunsul este un „Da” categoric, aceasta este o afirmație puternică.

Dacă răspunsul este „Nu”, începe o altă discuție.

Iar dacă răspunsul este:

„Poate că nu din punct de vedere economic. Dar aș vrea totuși să-l păstrez.”

atunci și aceasta este o decizie legitimă a proprietarului.

Doar

că acum este clar că decizia nu se bazează exclusiv pe randament.

Cât costă păstrarea lui?

Să presupunem că o divizie are nevoie de 80 de milioane de euro capital suplimentar în următorii cinci ani.

Acest capital ar putea fi investit, alternativ, în alte divizii.

Atunci, întrebarea relevantă nu este doar:

Ce randament generează cei 80 de milioane de euro în această divizie?

Ci:

Ce randament sau ce valoare strategică ar fi posibilă cu aceiași 80 de milioane de euro în altă parte a companiei?

Diferența reprezintă compromisul economic.

Și, brusc, decizia emoțională capătă o dimensiune cantitativă.

Cât costă vânzarea?

Dar trebuie luată în considerare și direcția opusă.

O vânzare poate elibera capital.

Poate elibera capacitate de management.

Poate reduce complexitatea.

Poate permite noi investiții.

Dar, în același timp, poate elimina din companie competențe, relații cu clienții, sinergii sau opțiuni strategice.

Prin urmare, chiar și o vânzare implică costuri de oportunitate.

Întrebarea corectă nu este neapărat: Ce obținem în schimb?

Ci:

La

ce viitor renunțăm prin aceasta – și ce viitor nou putem finanța cu capitalul eliberat?

De la portofoliul de proiecte la portofoliul companiei

Alocarea capitalului nu se oprește, așadar, la proiectele CAPEX individuale.

Aceeași logică poate fi aplicată la un nivel superior.

Unitatea A.

Divizia B.

Grupa

de

produse C.

Piața D.

Tehnologia E.

Fiecare domeniu are nevoie de capital.

Fiecare generează fluxuri de numerar diferite.

Fiecare prezintă riscuri diferite.

Fiecare deschide opțiuni strategice diferite.

Compania însăși devine un portofoliu.

Directorul general vede cinci divizii. Proprietarul vede cinci povești.

Tocmai în asta constă particularitatea unei companii conduse de proprietar.

Pe o diapozitivă de prezentare pot apărea cinci divizii una lângă alta.

Pentru proprietar, acestea pot avea semnificații complet diferite.

Una a fost cumpărată.

Una a fost fondată de tatăl său.

Una a fost construită de el însuși.

Una reprezintă viitorul.

Unul finanțează restul de ani de zile.

Cifrele pot fi comparabile.

Poveștile nu sunt.

Un director general alocă capital către afaceri.

Asta face parte din atribuțiile sale.

El decide unde se investește.

Unde se finanțează creșterea.

Unde se reduce capitalul.

Unde se restructurează.

Și, eventual, unde se vinde o parte a companiei.

Un proprietar alocă o parte din viața sa.

Pentru proprietar, aceeași decizie are o a doua dimensiune.

El decide, eventual, asupra a ceva pe care l-a creat el însuși.

Asupra oamenilor cu care a lucrat timp de zeci de ani.

Asupra produselor care i-au marcat numele.

Despre locațiile care au devenit parte din biografia sa.

De

aceea

,

aceeași decizie poate fi dificilă din punct de vedere rațional pentru un CEO și dificilă din punct de vedere personal pentru un proprietar.

Matematica nu are o afacere preferată

Și tocmai în asta poate consta valoarea ei.

Nu are nicio amintire despre prima comandă.

Nicio loialitate față de o locație.

Nicio nostalgie pentru o linie de produse.

Nicio preferință personală pentru o divizie.

Dar nici nu cunoaște semnificația emoțională a acestora.

De aceea, matematica nu ar trebui să ia această decizie.

Ea poate doar să ofere o perspectivă economică neutră.

Ce ar decide capitalul însuși?

Să lăsăm deoparte istoria pentru un moment.

Cinci divizii de afaceri.

Un buget de capital definit.

Contribuții la valoare așteptate diferite.

Riscuri diferite.

Cerințe diferite privind resursele.

Criterii strategice diferite.

Care combinație ar susține cel mai bine obiectivul definit al companiei în aceste condiții?

Și apoi punem a doua întrebare:

Unde dorim, în calitate de proprietari, să ne abatem în mod conștient de la aceasta?

Tocmai această diferență poate fi decisivă.

Abaterea nu reprezintă o slăbiciune

Poate că analiza economică:

arată că

Divizia A ar trebui să primească mai mult capital.

Divizia B ar trebui menținută, dar fără a fi extinsă în continuare în mod agresiv.

Divizia C are cel mai mare potențial de creștere.

Divizia D leagă capitalul cu o contribuție la valoare preconizată relativ redusă.

Divizia E ar putea fi un candidat pentru alternative strategice.

Proprietarul poate totuși decide:

ca

Divizia D să rămână.

Atunci nu este vorba de o eroare matematică.

Este o decizie conștientă a proprietarului.

Esențial este ca compromisul economic să fie cunoscut.

Decizia proprietarului

Poate că, de aceea, un antreprenor ar trebui să se întrebe o dată pe an nu doar:

Ce proiecte finanțăm?

Ci

și:

Ce domenii de activitate ar trebui să primească capitalul nostru viitor?

Unde investim?

Unde culegem roadele?

Unde reducem?

Unde ne menținem în mod conștient?

Și unde trebuie să discutăm cel puțin posibilitatea unei vânzări?

Aceste întrebări sunt incomode.

Tocmai de aceea, ele se numără printre deciziile pe care proprietarii abia le pot delega.

Ați vinde unitatea de afaceri preferată?

Poate că răspunsul este „Nu”.

Poate că răspunsul este „Da”.

Poate că răspunsul este „:”

„Nu cu orice preț.”

Dar înainte de a lua această decizie, ar trebui să se răspundă la o altă întrebare:

Ce înseamnă fiecare dintre aceste alternative pentru întreaga companie?

Un director general alocă capitalul către unitățile de afaceri.
Un proprietar își alocă o parte din viață.

DECIZIILE
PROPRIETARULUI Deciziile pe care nu le poți delega.

CUNOAȘTE VALOAREA. APOI IA DECIZIA.

Abia în acest moment intră în joc StratePlan.

Atunci când diviziile de afaceri, programele de investiții sau inițiativele strategice concurează pentru același capital, alocarea capitalului acestora poate fi analizată în cadrul unui model decizional comun.

Bugetele, contribuțiile de valoare preconizate, resursele, dependențele și constrângerile strategice pot fi luate în considerare, iar diferite scenarii pot fi comparate între ele.

StratePlan nu decide dacă un antreprenor ar trebui să-și vândă afacerea preferată.

Acesta poate evidenția consecințele economice ale păstrării, reducerii sau realocării capitalului în cadrul modelului definit.

Cifrele sunt calculate matematic.

Proprietarul este cel care decide cât valorează propria sa poveste.