Cel mai bun proiect al dumneavoastră ar putea genera pierderi de valoare

Cel mai mare ROI al unui singur proiect nu reprezintă automat cea mai bună alocare a capitalului.

ÎNTREBĂRI
PENTRU CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE Întrebările la care portofoliul dumneavoastră ar trebui să poată răspunde.

ROI de 25 %.

Cel mai bun proiect din întregul portofoliu de investiții.

Analiza de rentabilitate este convingătoare.

Prezentarea este pregătită.

Departamentul financiar a făcut calculele.

Divizia de afaceri recomandă investiția.

În cadrul Comitetului de investiții, decizia pare evidentă:

Trebuie să realizăm acest proiect.

Dar tocmai aici începe una dintre cele mai periculoase simplificări în alocarea capitalului.

Pentru că întrebarea relevantă nu este:

„Care proiect are cel mai mare ROI?”

Ci:

„Care combinație dintre proiectele noastre generează cea mai mare valoare totală definită cu capitalul disponibil?”

Și, brusc, proiectul considerat cel mai bun poate deveni o problemă.

Cel mai bun proiect nu face automat parte din cel mai bun portofoliu

Să luăm un exemplu simplu.

Proiectul A necesită 50 de milioane de euro CAPEX și generează un ROI preconizat de 25 %.

Este proiectul cu cel mai mare ROI dintre toate proiectele individuale.

Pe lângă acesta, există mai multe proiecte mai mici.

Proiectul B: 20 de milioane de euro CAPEX.

Proiectul C: 15 milioane de euro CAPEX.

Proiectul D: 15 milioane de euro CAPEX.

Fiecare dintre aceste proiecte are, luat separat, un ROI mai mic decât proiectul A.

O prioritizare clasică ar putea ajunge

,

prin urmare

,

la un rezultat clar:

Proiectul A se află pe primul loc.

Dar ce se întâmplă dacă B, C și D generează împreună, cu aceiași 50 de milioane de euro, o contribuție absolută mai mare?

Atunci

,

proiectul A este, într-adevăr, cel mai bun proiect individual.

Dar s-ar putea să nu fie cea mai bună utilizare a celor 50 de milioane de euro.

ROI-ul evaluează un proiect. Consiliul de administrație alocă capitalul.

Aceasta este diferența decisivă.

ROI-ul este un indicator de raport.

Acesta ajută la evaluarea randamentului așteptat al unui capital investit.

Dar consiliul de administrație nu dispune de un capital nelimitat.

Acesta trebuie să decidă ce combinație dintre numeroasele investiții posibile va fi finanțată efectiv.

Astfel, se schimbă nivelul deciziei.

De la proiect la alocarea capitalului.

Un singur proiect poate părea excelent.

Decizia de a alege acest proiect poate totuși împiedica realizarea unei combinații de alte proiecte mai atractive din punct de vedere economic.

Problema se numește cost de oportunitate

Dacă proiectul A necesită 50 de milioane de euro, acesta nu costă doar 50 de milioane de euro.

Este posibil să coste, în plus, pierderea posibilității de a realiza proiectele B, C și D.

Această alternativă nu figurează, de obicei, în analiza de rentabilitate a proiectului A.

Și totuși, ea este decisivă pentru decizia de investiție.

Costurile reale ale unei investiții includ și cea mai bună alternativă, care, din acest motiv, nu poate fi pusă în aplicare.

Tocmai de aceea

,

întrebarea:

„Este acest proiect profitabil?”

nu

este

suficientă.

A doua întrebare trebuie să fie:

„Ce putem realiza alternativ cu acest capital?”

Un exemplu simplu

Să presupunem că o întreprindere mai dispune de 50 de milioane de euro CAPEX disponibil.

Există două posibilități.

Opțiunea 1: Proiectul de top

Proiectul A necesită întreaga sumă de 50 de milioane de euro.

Acesta are cel mai mare ROI dintre toate proiectele disponibile.

Întregul capital rămas este investit în acest singur proiect.

Opțiunea 2: Combinația de proiecte

În schimb, proiectele B, C și D sunt implementate împreună.

Niciunul dintre aceste proiecte nu atinge ROI-ul proiectului A.

Însă, împreună, ele pot genera o contribuție absolută așteptată mai mare.

În

plus, ele pot îndeplini, eventual, obiective strategice diferite, pot distribui riscurile sau pot utiliza resursele existente mai eficient.

Proiectul A câștigă comparația între proiecte.

B + C + D pot totuși să câștige comparația portofoliului.

Problema se agravează odată cu adăugarea de resurse

Capitalul nu este adesea singura restricție.

Proiectul A ar putea avea nevoie de:

Capacitate de inginerie.

Resurse

IT.

Oprire

a

producției.

Specialiști.

Atenția conducerii.

Suprafețe.

Capacități ale utilajelor.

Sau alte resurse limitate.

Astfel, un proiect nu doar că poate bloca capitalul.

Ci poate împiedica

,

în același timp

,

implementarea altor proiecte.

Un ROI ridicat nu spune nimic despre oportunitățile care sunt înlocuite de resursele limitate.

Și apoi apar dependențele

Poate că proiectul B are neapărat nevoie de proiectul C.

Poate că proiectul D poate fi implementat doar dacă se realizează și o anumită investiție în infrastructură.

Poate că proiectul A și proiectul E se exclud reciproc din cauza aceleiași resurse de producție.

Poate că proiectul F este obligatoriu din punct de vedere normativ.

Poate că proiectul G poate începe abia în al doilea an.

Prin urmare, un simplu clasament nu mai este deloc suficient.

Pentru că întrebarea nu mai este:

„Care proiect este mai bun?”

Ci:

„Care

combinație admisibilă este mai bună în toate condițiile?”

Clasamentul și optimizarea sunt două lucruri diferite

Un clasament ordonează proiectele.

De exemplu:

1

. Proiectul A – 25 % ROI

2. Proiectul B – 22 % ROI

3. Proiectul C – 19 % ROI

4

. Proiectul D – 17 % ROI

Apoi, finanțarea se face adesea de sus în jos, până la epuizarea bugetului.

Pare logic.

Dar, din punct de vedere matematic, aceasta răspunde la o altă întrebare.

Răspunde la:

„Care este ordinea proiectelor noastre?”

Optimizarea portofoliului, pe de altă parte, întreabă:

„Care combinație dintre aceste proiecte generează cel mai bun rezultat în cadrul restricțiilor noastre?”

Aceasta este o diferență fundamentală.

Proiectul de top poate înrăutăți rezultatul global

Tocmai de aceea, un proiect cu indicatori individuali excelenți poate duce la o soluție globală mai slabă.

Nu pentru că proiectul în sine ar fi slab.

Ci pentru că alegerea lui împiedică alte combinații.

Proiectul nu distruge neapărat valoarea operațională.

Totuși, poate distruge valoarea de oportunitate în comparație cu o alternativă mai bună disponibilă în portofoliu.

Această distincție este importantă.

Pentru că un proiect profitabil poate rămâne în continuare profitabil.

Alocarea capitalului poate fi totuși suboptimă.

Consiliul de administrație ar trebui, prin urmare, să ia în considerare două niveluri

Nivelul 1: Economia proiectului

Cât de atractiv este proiectul privit izolat?

ROI.

NPV.

Fluxul de numerar.

Perioada de recuperare a investiției.

Riscul.

Nivelul 2: Economia portofoliului

Ce rol joacă proiectul în cadrul întregului portofoliu?

Ce capital blochează?

De ce resurse are nevoie?

Ce proiecte le înlocuiește?

Ce dependențe apar?

Ce contribuție aduce la obiectivele strategice?

Și cum se modifică valoarea totală a portofoliului cu și fără acest proiect?

Abia împreună, aceste două niveluri duc la o decizie de alocare a capitalului.

Ce se întâmplă dacă eliminăm cel mai bun proiect al nostru?

Aceasta este o întrebare excelentă pentru ședința consiliului de administrație.

Portofoliul actual este prezentat.

Proiectul A are cel mai mare ROI.

CEO-ul întreabă:

„Calculați portofoliul fără proiectul A.”

Ce se întâmplă?

Ce proiecte urmează?

Cum este utilizat capitalul eliberat?

Cum se modifică valoarea totală preconizată a portofoliului?

Cum se modifică resursele?

Care dintre obiectivele strategice sunt îndeplinite într-o măsură mai mare sau mai mică?

Ce noi combinații devin posibile?

Rezultatul poate confirma că proiectul A este într-adevăr indispensabil.

Sau poate revela ceva surprinzător:

Portofoliul fără proiectul considerat cel mai bun este mai bun.

Și apoi vine cea mai importantă întrebare înapoi

Directorul financiar întreabă:

„Cu cât ar trebui să se îmbunătățească ipotezele proiectului A pentru ca acesta să redevină parte a portofoliului optim?”

Acum analiza devine și mai interesantă.

Poate că trebuie să scadă necesarul de capital.

Poate

că trebuie să crească valoarea adăugată așteptată.

Poate că trebuie rezolvată o restricție de resurse.

Poate că trebuie modificat un proiect dependent.

Astfel, optimizarea portofoliului nu devine doar un mecanism de selecție.

Ea poate evidenția condițiile care ar trebui modificate pentru ca o investiție să devină mai atractivă pentru întregul portofoliu.

Acest lucru schimbă discuțiile privind investițiile

Un departament nu mai trebuie să demonstreze doar:

„Proiectul nostru are un ROI bun.”

Întrebarea mai complexă este:

„De ce proiectul nostru reprezintă o utilizare mai bună a resurselor limitate ale companiei decât alternativele disponibile?”

Aceasta este o altă dimensiune a discuției.

Ea mută perspectiva de la optimul local al unei divizii la nivelul întregii companii.

Optimumul local vs. optimumul portofoliului

Pentru directorul unui departament, proiectul A poate fi cea mai bună decizie.

Pentru departamentul de producție, proiectul B poate avea cea mai mare prioritate.

Pentru departamentul IT, proiectul C poate fi decisiv.

Pentru departamentul de sustenabilitate, proiectul D poate părea indispensabil.

Fiecare departament poate acționa rațional în cadrul propriei sale logici.

Și totuși, rezultatul global poate fi suboptimal.

Optimizarea locală nu generează automat un portofoliu optimizat la nivel global.

Tocmai de aceea, alocarea capitalului este o sarcină de management care depășește limitele silozurilor individuale.

Simularea CAPEX Live Boardroom

Să ne imaginăm că în sala de decizii se află 200 de proiecte de investiții.

Portofoliul este calculat.

Directorul general face clic pe proiectul cu cel mai mare ROI.

„Ce se întâmplă fără acest proiect?”

Nou calcul.

Directorul financiar modifică bugetul.

Nou calcul.

Directorul operațional modifică o restricție de resurse.

Nou calcul.

Departamentul de

strategie crește importanța unui criteriu strategic.

Nou calcul.

Conducerea poate compara diferite ipoteze și scenarii între ele.

Întreabă. Calculează. Compară. Decide.

Nu proiectul decide.

Nu algoritmul decide.

Consiliul de administrație ia decizia pe baza unui spațiu de decizie calculat.

StratePlan: De la cel mai bun proiect la cel mai bun portofoliu

StratePlan privește proiectele de investiții ca parte a unui spațiu matematic comun de decizie.

Modelul poate lua în considerare bugete definite, obiective economice, resurse, dependențe și alte condiții cuantificabile.

Astfel, se poate analiza care combinație de proiecte generează rezultatul optim al modelului în cadrul ipotezelor și restricțiilor stabilite.

Un proiect cu un ROI ridicat poate face parte din această soluție.

Dar nu este obligatoriu să fie așa.

Și tocmai această informație poate fi mai valoroasă pentru consiliul de administrație decât următorul clasament al proiectelor.

Your Best Project May Be Destroying Value.

Poate că cel mai bun proiect al dumneavoastră are un ROI de 25 %.

Poate că analiza de rentabilitate este excelentă.

Poate că nimeni din comitetul de investiții nu ar respinge proiectul luat separat.

Dar întrebarea decisivă este:

Ce ar putea realiza compania dumneavoastră în schimb, cu același capital și aceleași resurse?

Pentru că cel mai bun proiect nu este automat cea mai bună decizie de investiție.

Rentabilitatea evaluează proiectul.

Alocarea capitalului evaluează alternativa.

Optimizarea portofoliului evaluează combinația.

Conducerea definește obiectivele și limitele.

Matematica calculează combinațiile posibile.

Consiliul de administrație decide.

NU NE CREDEȚI PE CUVÂNT. CALCULAȚI VOI ÎNȘIVĂ.