De ce fiecare divizie consideră că proiectul său este strategic?
Relevanța strategică începe acolo unde „strategic” devine un criteriu explicit de decizie.
ÎNTREBĂRI
PENTRU CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE
Întrebările la care portofoliul dvs. ar trebui să poată răspunde.
Bugetul CAPEX se epuizează.
200 de proiecte concurează pentru 500 de milioane de euro.
Unitățile de afaceri trebuie să stabilească priorități.
Și, brusc, se întâmplă ceva remarcabil:
Aproape fiecare proiect important este „strategic”.
Noua linie de producție?
Strategic.
Digitalizarea proceselor?
Strategic.
Extinderea unei locații?
Strategic.
Noul
centru logistic?
Strategic.
Modernizarea unei instalații existente?
Desigur, tot strategic.
Problema nu este că aceste proiecte nu pot avea o importanță strategică.
Problema apare atunci când termenul „strategic” nu mai are o semnificație clar definită.
Dacă totul este strategic, nimic nu mai este prioritar.
Relevanța strategică este un criteriu important de decizie în multe procese de investiții.
Dar adesea rămâne la nivel calitativ.
O propunere de proiect conține atunci afirmații precum:
„Importanță strategică ridicată.”
„Susține strategia noastră de creștere.”
„Important pentru competitivitatea viitoare.”
„Necesar din punct de vedere strategic.”
Toate aceste afirmații pot fi corecte.
Dar dacă mai multe divizii de afaceri folosesc aceleași formulări, apare o problemă de comparare.
Ce înseamnă concret „strategic”?
Strategia are nevoie de un limbaj comun
Unitatea de afaceri A înțelege probabil prin relevanță strategică creșterea.
Unitatea de afaceri B înțelege prin aceasta productivitatea.
Unitatea de afaceri C se gândește la cota de piață.
Unitatea de afaceri D la reziliență.
Unitatea de afaceri E la digitalizare.
Toate argumentează strategic.
Dar ei argumentează pe baza unor dimensiuni diferite.
Astfel, nu doar proiectele concurează între ele.
Concurează între ele diferite definiții ale strategiei.
Întrebarea nu este: Este proiectul strategic?
Întrebarea mai bună este:
„La ce obiectiv strategic contribuie acest proiect – și în ce măsură?”
Astfel, o etichetă se transformă într-o logică decizională.
O întreprindere ar putea, de exemplu, să definească criterii strategice precum:
CREȘTERE
PRODUCTIVITATE
DIGITALIZARE
REZILIENȚĂ
INOVAȚIE
SUSTENABILITATE
ACCES
LA PIAȚĂ
COMPETITIVITATE
Nu toate întreprinderile au nevoie de aceleași criterii.
Ceea ce contează este:
Conducerea definește ce înseamnă relevanța strategică pentru propria întreprindere.
Apoi
,
fiecare proiect trebuie să răspundă la aceleași întrebări
Proiectul A provine din producție.
Proiectul B din IT.
Proiectul C din vânzări.
Proiectul D din lanțul de aprovizionare.
Proiectul E dintr-o unitate de afaceri internațională.
Proiectele sunt complet diferite.
Dar relevanța lor strategică ar trebui să poată fi evaluată pe baza unei logici comune de decizie.
În ce măsură susține proiectul creșterea?
În ce măsură crește productivitatea?
Cât de relevant este pentru digitalizare?
Ce contribuție aduce la reziliență?
Ce importanță are pentru inovare?
Ce criterii strategice nu îndeplinește?
Astfel, termenul „strategic” devine o afirmație explicită.
Criteriile strategice nu reprezintă o adevăr obiectiv
Niciun model de criterii nu elimină deciziile subiective ale conducerii.
Și nici nu ar trebui să o facă.
Conducerea decide care sunt obiectivele strategice relevante.
Conducerea decide cum sunt definite criteriile.
Ponderea acordată acestora este, de asemenea, o decizie a conducerii.
Matematica nu poate înlocui aceste decizii.
Ea poate însă calcula consecințele acestora în mod consecvent pentru întregul portofoliu.
De la „importanță strategică” la o evaluare transparentă
Să presupunem că o întreprindere definește cinci criterii strategice:
Creștere
Digitalizare
Productivitate
Reziliență
Sustenabilitate
Acum
,
fiecare proiect relevant este analizat pe baza acelorași criterii definite.
Nu:
„Este acest proiect strategic?”
Ci:
„Ce contribuție aduce acest proiect la ce obiective strategice?”
Astfel pot deveni vizibile diferențele care înainte erau ascunse sub același termen.
Proiectul A și proiectul B pot fi amândouă strategice
Dar din motive diferite.
Proiectul A poate aduce o contribuție semnificativă la creștere.
Proiectul B poate fi decisiv pentru reziliență.
Proiectul C poate avea cel mai mare impact asupra productivității.
Proiectul D poate facilita digitalizarea.
Proiectul E poate sprijini mai multe obiective simultan.
Prin urmare, relevanța strategică nu trebuie să fie unidimensională.
Ea poate consta din mai multe criterii definite în mod explicit.
Apoi se pune următoarea întrebare: cât de importante sunt criteriile?
Compania și-a definit criteriile strategice.
Dar încă lipsește o informație importantă.
Sunt toate criteriile la fel de importante?
Poate că nu.
Într-o fază de creștere, expansiunii i se poate acorda o pondere mai mare.
Într-o criză, lichiditatea și reziliența pot deveni mai importante.
În timpul unei transformări, digitalizarea poate primi o prioritate mai mare.
Ponderile strategice transpun prioritățile companiei într-o logică decizională explicită.
Ponderarea este de competența conducerii
Să presupunem că consiliul de administrație definește, de exemplu:
Creștere: 30 %
Productivitate: 25 %
Digitalizare: 20 %
Reziliență: 15 %
Sustenabilitate: 10 %
Aceste valori nu reprezintă o adevăr matematic.
Ele reflectă o decizie strategică.
O altă companie poate folosi criterii complet diferite.
Iar aceeași companie își poate modifica ponderile dacă strategia se schimbă.
Ceea ce contează nu este cifra concretă.
Ceea ce contează este ca prioritatea să devină explicită.
Acum
,
divizia nu mai trebuie să spună: „Proiectul nostru este strategic.”
Poate argumenta mai precis.
„Proiectul nostru susține puternic creșterea.”
„În plus, contribuie semnificativ la digitalizare.”
„Contribuția
sa la reziliență este, însă, redusă.”
O altă divizie poate face același lucru.
Astfel, discuția se schimbă.
Se îndepărtează de afirmația:
„Proiectul meu este strategic.”
și
se îndreaptă
către întrebarea:
„Cum contribuie acest proiect la obiectivele strategice definite de consiliul de administrație?”
Totuși, relevanța strategică nu
este singurul factor decisiv
Un proiect poate fi extrem de potrivit din punct de vedere strategic.
Dar poate necesita foarte mult capital.
Un altul poate avea o contribuție economică semnificativă, dar poate îndeplini doar parțial anumite criterii strategice.
Un al treilea poate fi absolut necesar, deși contribuția sa economică directă este redusă.
Un al patrulea nu poate fi implementat din cauza lipsei de resurse.
De aceea, relevanța strategică reprezintă doar o dimensiune a alocării capitalului.
Strategia trebuie corelată cu rentabilitatea, necesarul de capital, resursele, dependențele și constrângerile.
Un scor strategic nu reprezintă încă un portofoliu
Și aici se ascunde următoarea simplificare.
S-ar putea evalua toate proiectele pe baza relevanței lor strategice și apoi s-ar putea întocmi un clasament.
Proiectul A: 92 de puncte.
Proiectul B: 88 de puncte.
Proiectul C: 84 de puncte.
Apoi, finanțarea se face de sus în jos.
Dar astfel se creează din nou doar o ordine.
Alocarea capitalului este o problemă de combinare.
Un proiect cu un scor strategic mai mic poate genera, împreună cu alte proiecte, o soluție globală mai bună.
Bugetul, resursele și dependențele modifică combinația optimă.
De la scorul proiectului la potrivirea cu portofoliul
Astfel se conturează o perspectivă mai importantă.
Nu doar:
„Cât de strategic este acest proiect?”
Ci:
„Cum contribuie acest proiect la strategia noastră în cadrul celei mai bune combinații disponibile?”
Aceasta este potrivirea cu portofoliul.
Un proiect poate părea foarte atractiv în sine.
Dar poate că acesta blochează resurse de care au nevoie mai multe alte proiecte relevante din punct de vedere strategic.
Poate că are o dependență.
Poate că înlocuiește o combinație mai puternică din punct de vedere economic.
Relevanța strategică trebuie, prin urmare, analizată în contextul întregului portofoliu.
Cine definește, de fapt, ce este strategic?
Această întrebare ține de sala de consiliu.
Nu fiecare unitate de afaceri ar trebui să utilizeze propria definiție.
Altfel, apar limbaje strategice diferite în cadrul aceleiași companii.
Consiliul de administrație sau conducerea responsabilă ar trebui să definească prioritățile strategice de nivel superior.
Departamentul de strategie poate să le transpună în acțiuni concrete.
Departamentul de control de gestiune poate asigura coerența logicii de evaluare.
Unitățile de afaceri furnizează informațiile specifice proiectului.
Departamentul financiar completează condițiile-cadru economice.
Departamentul operațional furnizează resursele și constrângerile operaționale.
Din multiple perspective se conturează o arhitectură decizională comună.
Acest lucru protejează și unitățile de afaceri
Criteriile explicite nu sunt doar un instrument de control.
Ele pot îmbunătăți și calitatea discuției.
O unitate de afaceri nu mai trebuie să încerce să-și apere proiectul cu formulări cât mai puternice.
Ea cunoaște logica decizională.
Ea cunoaște criteriile strategice.
Cunoaște condițiile-cadru financiare.
Poate înțelege de ce un proiect este selectat sau nu în cadrul unui scenariu.
Regulile devin mai clare înainte de luarea deciziei.
Strategia se poate schimba
Astăzi, creșterea este prioritatea numărul unu.
Mâine, piața se va schimba.
Consiliul de administrație acordă o importanță sporită rezilienței.
Sau fluxului de numerar.
Sau productivității.
Sau digitalizării.
Atunci nu ar trebui ca fiecare unitate de afaceri să fie nevoită să-și reeticheteze proiectele.
Logica decizională strategică se schimbă – iar portofoliul este reevaluat în funcție de noile condiții.
Ce se întâmplă dacă creșterea devine mai importantă?
Consiliul de administrație crește ponderea acordată creșterii.
Proiectele rămân aceleași.
Datele rămân aceleași.
Bugetul rămâne, inițial, același.
Dar importanța lor relativă în cadrul modelului se modifică.
Portofoliul este recalculat.
Unele proiecte sunt incluse.
Altele sunt excluse.
Capitalul este redistribuit.
Compromisurile devin vizibile.
O strategie modificată generează o alocare modificată a capitalului.
Și ce se întâmplă dacă fiecare unitate de afaceri evaluează creșterea cu 10 din 10?
Atunci compania nu are o problemă matematică.
Are, în primul rând, o problemă de guvernanță și de date.
Criteriile de evaluare necesită definiții.
Ce înseamnă un 10?
Ce înseamnă un 5?
Ce dovezi sunt necesare?
Cine validează evaluarea?
Poate un responsabil de proiect să-și stabilească singur evaluarea strategică?
Sau este necesară o validare independentă?
Un scor fără o logică de evaluare nu face decât să creeze o subiectivitate care pare precisă.
Criteriile strategice au nevoie de definiții
Să luăm creșterea ca exemplu.
„Creșterea” ar putea însemna:
venituri suplimentare.
Capacitate de producție nouă.
Piețe noi.
Clienți noi.
Produse noi.
Sau o combinație a acestor factori.
Compania trebuie să decidă care definiție este relevantă pentru alocarea capitalului său.
Același lucru este valabil și pentru reziliență, digitalizare, inovare sau sustenabilitate.
Cu cât criteriul este mai clar, cu atât logica decizională este mai robustă.
Nu toate aspectele strategice trebuie ponderate
O altă diferență importantă:
Unele cerințe strategice nu reprezintă o ponderare.
Ele reprezintă o condiție.
Un proiect impus de reglementări trebuie, eventual, pus în aplicare.
O capacitate minimă definită trebuie, eventual, menținută.
O anumită locație trebuie, eventual, luată în considerare din motive strategice.
O cerință minimă privind reziliența poate fi obligatorie.
Dacă astfel de condiții sunt cuantificabile și modelabile, ele pot fi tratate ca constrângeri.
Relevanța strategică poate apărea, prin urmare, în funcție de logica decizională, atât ca criteriu, cât și ca condiție obligatorie.
Diferența este decisivă
O ponderare indică:
„Acest obiectiv trebuie să fie luat în considerare într-o măsură mai mare sau mai mică în evaluare.”
O constrângere înseamnă:
„Această condiție trebuie îndeplinită.”
Cele două nu trebuie confundate între ele.
Dacă ceva este cu adevărat obligatoriu, nu ar trebui să primească doar puncte suplimentare.
Dacă, dimpotrivă, ceva reprezintă un compromis, nu ar trebui tratat automat ca o condiție nenegociabilă.
O arhitectură decizională bună separă preferințele de condiții.
Acum, discuția din cadrul Comitetului de investiții se schimbă
Înainte:
„Proiectul nostru este indispensabil din punct de vedere strategic.”
După:
„Proiectul nostru contribuie semnificativ la creștere și digitalizare, necesită 35 de milioane de euro și concurează pentru aceeași capacitate de inginerie ca alte două proiecte.”
Înainte:
„Proiectul este decisiv pentru viitorul nostru.”
După:
„Dacă alegem acest proiect, gradul de realizare a obiectivelor strategice definite crește, în același timp proiectul B fiind eliminat din cauza restricțiilor de resurse.”
Aceasta este o altă calitate a discuției.
De la adjective la compromisuri.
CEO-ul ar trebui să poată pune o întrebare simplă
Portofoliul este disponibil.
200 de proiecte.
500 de milioane de euro CAPEX.
CEO-ul întreabă:
„Arătați-mi de ce aceste 47 de proiecte sunt mai strategice pentru întreaga noastră companie decât cele 153 de proiecte pe care nu le finanțăm.”
Răspunsul nu ar trebui să fie:
„Pentru că unitățile de afaceri le-au acordat prioritate.”
Acesta ar trebui să se bazeze pe o logică decizională ușor de înțeles.
Obiective.
Criterii.
Ponderi.
Contribuții economice.
Bugete.
Resurse.
Dependențe.
Constrângeri.
Și alternativele de portofoliu care decurg din acestea.
Simularea CAPEX Live Boardroom
Acum
,
discuția strategică poate fi corelată direct cu alocarea capitalului.
CEO-ul întreabă:
„Ce se întâmplă dacă creșterea devine mai importantă?”
Modificarea ponderării.
Recalcularea portofoliului.
Directorul financiar întreabă:
„Care este costul economic al acestei priorități?”
Compararea
alternativelor.
Directorul operațional întreabă:
„Ce resurse vor deveni astfel un gât de sticlă?”
Analizarea constrângerilor.
Strategia întreabă:
„Ce se întâmplă dacă reziliența devine, în același timp, o cerință minimă?”
Nouă condiție.
Un nou mod de calcul.
Întrebare. Calcul. Comparare. Decizie.
StratePlan: De la „strategic” la o logică explicită de
decizie
StratePlan poate integra criterii strategice definite împreună cu obiective economice, bugete, resurse, dependențe și alte condiții cuantificabile într-un model matematic de decizie.
Conducerea definește care sunt criteriile strategice relevante.
Ea le definește importanța și – în măsura în care este prevăzut în modelul respectiv – ponderea lor sau cerințele minime obligatorii.
Proiectele sunt analizate în cadrul acestei logici comune de decizie.
StratePlan nu decide ce ar trebui să fie strategic pentru o întreprindere.
Conducerea definește strategia.
Arhitectura decizională o transpune în criterii și condiții.
Matematica calculează alternativele de portofoliu rezultate.
Consiliul de administrație decide.
De ce fiecare divizie consideră că proiectul său este strategic?
Poate pentru că multe proiecte au într-adevăr o importanță strategică.
Dar poate și pentru că termenul „strategic” este prea puțin definit.
Soluția nu constă în a le lua unităților de afaceri perspectiva lor strategică.
Soluția constă în crearea unui limbaj comun.
Care sunt obiectivele noastre strategice?
Cum le definim?
Ce criterii deducem din acestea?
Care dintre acestea sunt preferințe?
Care sunt constrângerile obligatorii?
Cum contribuie proiectele individuale la acestea?
Și ce combinație pune în aplicare cel mai bine această strategie cu capitalul nostru disponibil?
Atunci, niciun departament nu va mai trebui să se limiteze la a afirma:
„Proiectul nostru este strategic.”
Portofoliul poate arăta ce înseamnă de fapt această afirmație în cadrul strategiei definite a companiei.
FACEȚI STRATEGIA EXPLICITĂ.
CALCULAȚI COMPROMISURILE.
OPTIMIZAȚI PORTOFOLIUL.
NU VĂ BAZAȚI PE NOI. CALCULAȚI VOI ÎNȘIVĂ.
