Izvršni direktor želi rast. Lastnik želi varnost. Družina želi izplačila.

Eno podjetje. En proračun. Pet opredelitev uspeha.

Kaj uspeh pomeni za podjetje?

Rast?

Denarni tok?

Vrednost podjetja?

Likvidnost?

Izplačilo dividend?

Inovacije?

Odgovor se zdi samoumeven.

Dokler o tem ne vprašate petih ljudi v istem podjetju.

Izvršni direktor želi rast.

Finančni direktor želi likvidnost in finančno stabilnost.

Lastnik želi dolgoročno zavarovati vrednost podjetja.

Družina morda pričakuje izplačila dividend.

Naslednja generacija želi vlagati, digitalizirati in razvijati nova poslovna področja.

Noben od teh ciljev ni nujno napačen.

Vendar pa si vsi tekmujejo za isti kapital.

Podjetje nima nujno le enega cilja

V klasičnem izračunu naložb se svet pogosto zdi preprostejši.

Projekti se ocenjujejo.

Primerjajo se donosi.

Proračuni se razporedijo.

Naložbe se odobrijo.

Vendar pa zlasti v podjetjih, ki jih vodijo lastniki in družine, obstaja več različnih perspektiv hkrati.

Izvršni direktor spremlja trg.

Finančni direktor spremlja denarni tok, financiranje in tveganje.

Lastnik upošteva dolgoročno vrednost svojega podjetja.

Družina morda upošteva tudi izplačila in ohranjanje premoženja.

Naslednja generacija upošteva trajnost podjetja.

Vsi opazujejo isto podjetje.

A ne nujno na isto definicijo uspeha.

100 milijonov evrov. Toda za kaj?

Predstavljajmo si družinsko podjetje z razpoložljivim investicijskim proračunom v višini 100 milijonov evrov.

Obstaja dovolj privlačnih projektov, v katere bi lahko vložili 180 milijonov evrov.

Nova proizvodna linija obeta rast.

Avtomatizacija izboljša strukturo stroškov.

Nova lokacija odpira dodatni trg.

Digitalizacija povečuje prihodnjo konkurenčnost.

Modernizacija obstoječih obratov zmanjšuje operativna tveganja.

Hkrati je treba ohraniti zadostno likvidnost.

Lastniška družina pa ne želi kapitala v celoti vezati v podjetju.

Zdaj ključno vprašanje ni več le:

Kateri projekti imajo najvišjo donosnost naložb (ROI)?

temveč:

Kateri cilj je najbolj primeren?

Prav tu se spreminja perspektiva na razporeditev kapitala.

Matematično optimalni portfelj namreč lahko vedno velja za optimalnega le v razmerju do opredeljenih ciljev in pogojev.

Kdor izključno maksimira rast, lahko pride do drugačne razporeditve kapitala kot nekdo, ki daje prednost likvidnosti.

Kdor omejuje tveganje, bo morda dobil drugačen portfelj kot tisti, ki želi agresivno osvajati nove trge.

Kdor želi ohraniti sposobnost izplačevanja dividend, lahko za širitev uporabi manj kapitala.

Kdor daje prednost inovacijam, bo morda sprejel večjo negotovost v korist prihodnjih priložnosti.

Zato zunaj opredeljenega okvira odločanja ne obstaja preprosto »optimalni portfelj«.

Obstaja optimalni portfelj za določene cilje, predpostavke in omejitve.

Izvršni direktor želi rast

Z vidika izvršnega direktorja se lahko vprašanje glasi:

Katera kombinacija naložb ustvarja največji prihodnji prispevek k vrednosti in podpira našo strategijo rasti?

Kapital se bo morda v večji meri usmerjal v nove trge, zmogljivosti, izdelke ali tehnologije.

Portfelj postaja bolj ofenziven.

Več prihodnosti.

A morda tudi več vezanega kapitala in tveganja.

Finančni direktor želi finančno stabilnost

Finančni direktor gleda na isti portfelj iz druge perspektive.

Kako se razvijajo denarni tokovi?

Kako visoka je vezanost kapitala?

Katera vlaganja povzročajo odlive likvidnosti in kdaj?

Katera tveganja nastajajo?

Katerih finančnih omejitev se ne sme preseči?

Nenadoma ni več pomemben le pričakovani prispevek k vrednosti.

Tudi pot do tega mora biti finančno izvedljiva.

Lastnik želi vrednost podjetja in varnost

Za lastnika se pojavi še ena dimenzija.

Morda ne gleda le na naslednje poslovno leto.

Razmišlja v desetletjih.

Morda celo v generacijah.

Rast je pomembna.

A morda je pomembna tudi neodvisnost.

Donos je pomemben.

A morda je prav tako pomembna odpornost podjetja.

Najvišji pričakovani donos ni nujno enak strategiji lastnika.

Družina želi izplačila

Nato pa obstaja vidik, ki v klasičnih modelih CAPEX hitro stopi v ozadje.

Podjetje pripada ljudem.

Ti ljudje pa imajo lahko različne gospodarske potrebe.

Del ustvarjenega kapitala se lahko ponovno vlaga.

Drugi del lahko ostane v podjetju kot likvidnostna rezerva.

Še en del pa je načeloma na voljo za izplačila.

Vsak evro pa se lahko dodeli le enkrat.

Večje naložbe lahko pomenijo manj kratkoročno razpoložljivega kapitala.

Večje izplačilo dividend lahko zmanjša finančni manevrski prostor za naložbe.

Zato ni zanimivo vprašanje, katera stran ima prav.

Zanimivo vprašanje se glasi:

kakšne posledice ima vsaka od teh prednostnih nalog za celotni portfelj?

Naslednja generacija si želi prihodnost

In morda bo naslednja generacija sedela za mizo.

Trge, tehnologije in poslovne modele vidi drugače.

Želi avtomatizirati.

Digitalizirati.

Razvijati nove izdelke.

Osvajati nove trge.

Morda temeljito preizprašuje obstoječe strukture.

Tudi ta perspektiva tekmuje za isti kapital.

S tem nastane ena najbolj zanimivih situacij v družinskem podjetju:

Preteklost je treba financirati.

Sedanjost mora delovati.

Hkrati pa je treba graditi prihodnost.

En proračun. Več ciljev.

Prav tu postane Decision Intelligence zanimiva.

Ne zato, ker matematika odloča, kateri cilj je pomembnejši.

Ampak zato, ker se različne cilje in pogoje lahko pretvorijo v različne scenarije.

RAST

Kako se spremeni portfelj, če se rasti in prihodnjemu prispevku k vrednosti nameni večja prednost?

LIQUIDITY

Kako se spremeni razporeditev kapitala, če se večja pozornost namenja likvidnosti in finančni stabilnosti?

VARNOST

Kakšna kombinacija naložb nastane ob strožjih pogojih glede tveganja in financiranja?

DISTRIBUCIJA

Kako se spremeni razpoložljivi naložbeni prostor, če določen del kapitala ni na voljo za dodatne naložbe?

INNOVATION

Kaj se zgodi, če strateški projekti za prihodnost v portfelju dobijo višjo prioriteto?

Nenadoma lastniška družina ne razpravlja več izključno o posameznih projektih.

Lahko razpravlja o tem, kakšne posledice imajo njihovi različni cilji za celoten portfelj.

Pravi konflikt pogosto ni med projekti

To je odločilna razlika.

V mnogih razpravah o naložbah se na prvi pogled zdi, da gre za projekte.

Tovarna A proti tovarni B.

Avtomatizacija proti širitvi.

Obstoječe proti inovacijam.

Nemčija proti tujini.

Projekt 17 proti projektu 34.

Vendar se za tem pogosto skriva bolj temeljno vprašanje:

Kateri cilj pravzaprav poskušamo optimizirati?

Šele ko je to vprašanje odgovorjeno, dobi matematična optimizacija jasen okvir za odločanje.

Kompromisi se ne smejo skrivati. Morajo biti na mizi.

Morda ne obstaja portfelj, ki bi hkrati omogočal maksimalno rast, maksimalno likvidnost, minimalno tveganje, maksimalno izplačilo in maksimalno inovativnost.

To ne bi bila slabost modela.

To je gospodarska realnost.

Kapital je omejen.

Viri so omejeni.

Čas je omejen.

Cilji pa lahko med seboj tekmujejo.

Naloga Decision Intelligence zato ni v tem, da te konflikte med cilji odpravlja.

Njena naloga je, da jih naredi vidne in predvidljive.

Kaj smo pripravljeni žrtvovati?

S tem se spremeni tudi razprava v upravnem odboru ali med delničarji.

Namesto:

»Menim, da je projekt A pomembnejši.«

se razprava lahko glasi:

»Če damo večji poudarek likvidnosti, se bo naš portfelj spremenil na ta način.«

»Če damo prednost rasti, dobimo to kombinacijo.«

»Če več kapitala zadržimo zunaj investicijskega proračuna, se odpovemo tem projektom.«

»Če inovacije postanejo strateški cilj, se optimalna sestava na tem mestu spremeni.«

Mnenja se s tem ne spremenijo samodejno v dejstva.

Vendar pa postanejo gospodarske posledice različnih prioritet primerljive.

Matematika ne reši družinskih sporov

Tega tudi ne bi smela.

Ne odloča, ali je rast pomembnejša od varnosti.

Ne odloča, koliko kapitala naj družina izplača.

Ne odloča, katero tveganje mora sprejeti lastnik.

In ne odloča, kako agresivno naj naslednja generacija spremeni podjetje.

Te odločitve pripadajo ljudem, ki nosijo odgovornost za podjetje.

Matematika pa lahko pokaže, kaj posamezne odločitve pomenijo.

Vodstvo določa cilje.

Lastniki določajo prednostne naloge in omejitve.

Matematika izračuna možnosti, ki iz tega izhajajo.

In človek se odloči.

Odločitev lastnika

Morda zato najpomembnejše vprašanje pred naslednjim krogom naložb ni:

Katera projekta naj financiramo?

temveč najprej:

Kaj nam pomeni uspeh?

Saj mora biti jasno, kaj želi podjetje doseči s tem kapitalom, preden ga lahko optimalno razporedi.

Rast?

Likvidnost?

Varnost?

Izplačilo dividend?

Inovacije?

Ali pa premišljeno uravnoteženo razmerje med vsemi temi dejavniki?

Izvršni direktor želi rast.
Lastnik želi varnost.
Družina želi dividende.

Eno podjetje.
En proračun.
Pet opredelitev uspeha.

ODLOČITVE LASTNIKA
Odločitve, ki jih ne morete prenesti na druge.

KATERI CILJ JE NAJBOLJŠI?

Decision Intelligence omogoča primerjavo različnih ciljev, pogojev in naložbenih alternativ znotraj skupnega prostora za odločanje.

Matematika ne opredeljuje, kaj pomeni uspeh. Pokazuje, katera razporeditev kapitala izhaja iz posamezne opredelitve uspeha.