Γιατί κάθε επιχειρηματικός τομέας θεωρεί το δικό του έργο στρατηγικό;

Η στρατηγική σημασία αρχίζει εκεί όπου ο όρος «στρατηγικός» γίνεται ένα ρητό κριτήριο λήψης αποφάσεων.

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ
ΤΗΣ ΑΙΘΟΥΣΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Οι ερωτήσεις στις οποίες θα πρέπει να μπορεί να απαντήσει το χαρτοφυλάκιό σας.

Ο προϋπολογισμός CAPEX εξαντλείται.

200 έργα ανταγωνίζονται για 500 εκατομμύρια ευρώ.

Οι επιχειρηματικές μονάδες πρέπει να θέσουν προτεραιότητες.

Και ξαφνικά συμβαίνει κάτι αξιοσημείωτο:

Σχεδόν κάθε σημαντικό έργο είναι «στρατηγικό».

Η νέα γραμμή παραγωγής;

Στρατηγικό.

Η ψηφιοποίηση των διαδικασιών;

Στρατηγικά.

Η επέκταση μιας εγκατάστασης;

Στρατηγικά.

Το νέο κέντρο logistics;

Στρατηγικά.

Ο εκσυγχρονισμός μιας υπάρχουσας εγκατάστασης;

Φυσικά, επίσης στρατηγικά.

Το πρόβλημα δεν είναι ότι αυτά τα έργα δεν μπορούν να έχουν στρατηγική σημασία.

Το πρόβλημα αρχίζει όταν ο όρος «στρατηγικός» δεν έχει πλέον μια σαφώς καθορισμένη έννοια.

Αν όλα είναι στρατηγικά, τίποτα δεν έχει προτεραιότητα.

Η στρατηγική σημασία αποτελεί σημαντικό κριτήριο λήψης αποφάσεων σε πολλές επενδυτικές διαδικασίες.

Ωστόσο, συχνά παραμένει ποιοτική.

Μια πρόταση έργου περιέχει τότε δηλώσεις όπως:

«Υψηλή στρατηγική σημασία.»

«Υποστηρίζει τη στρατηγική ανάπτυξής μας.»

«Σημαντικό για τη μελλοντική ανταγωνιστικότητα.»

«Στρατηγικά απαραίτητο.»

Όλες αυτές οι δηλώσεις μπορεί να είναι σωστές.

Όμως, όταν πολλοί επιχειρηματικοί τομείς χρησιμοποιούν τις ίδιες διατυπώσεις, δημιουργείται ένα πρόβλημα σύγκρισης.

Τι σημαίνει συγκεκριμένα «στρατηγικά»;

Η στρατηγική χρειάζεται μια κοινή γλώσσα

Ο επιχειρηματικός τομέας Α ενδεχομένως να εννοεί ανάπτυξη ως στρατηγική σημασία.

Ο επιχειρηματικός τομέας Β εννοεί παραγωγικότητα.

Ο επιχειρηματικός τομέας Γ σκέφτεται το μερίδιο αγοράς.

Ο επιχειρηματικός τομέας Δ σκέφτεται την ανθεκτικότητα.

Ο επιχειρηματικός τομέας Ε σκέφτεται την ψηφιοποίηση.

Όλοι επιχειρηματολογούν στρατηγικά.

Όμως, επιχειρηματολογούν με βάση διαφορετικές διαστάσεις.

Έτσι, δεν ανταγωνίζονται μόνο τα έργα μεταξύ τους.

Ανταγωνίζονται μεταξύ τους διαφορετικοί ορισμοί της στρατηγικής.

Το ερώτημα δεν είναι: Είναι το έργο στρατηγικό;

Το καλύτερο ερώτημα είναι:

«Σε ποιον στρατηγικό στόχο συμβάλλει αυτό το έργο – και σε ποιο βαθμό;»

Έτσι, μια ετικέτα μετατρέπεται σε λογική λήψης αποφάσεων.

Μια επιχείρηση θα μπορούσε, για παράδειγμα, να ορίσει στρατηγικά κριτήρια όπως:

ΑΝΑΠΤΥΞΗ

ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ

ΨΗΦΙΟΠΟΙΗΣΗ

ΑΝΘΕΚΤΙΚΟΤΗΤΑ

ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ

ΠΡΟΣΒΑΣΗ

ΣΤΗΝ

ΑΓΟΡΑ

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ

Δεν χρειάζονται όλες οι επιχειρήσεις τα ίδια κριτήρια.

Καθοριστικό είναι το:

Η διοίκηση καθορίζει τι σημαίνει στρατηγική σημασία για τη δική της επιχείρηση.

Στη συνέχεια

,

κάθε έργο πρέπει να απαντήσει στα ίδια ερωτήματα

Το έργο Α προέρχεται από την παραγωγή.

Το έργο Β από τον τομέα της πληροφορικής.

Το έργο Γ από τις πωλήσεις.

Έργο D από την Εφοδιαστική Αλυσίδα.

Έργο E από μια διεθνή επιχειρηματική μονάδα.

Τα έργα είναι εντελώς διαφορετικά.

Ωστόσο, η στρατηγική τους σημασία θα πρέπει να μπορεί να αξιολογηθεί με βάση μια κοινή λογική λήψης αποφάσεων.

Σε ποιο βαθμό υποστηρίζει το έργο την ανάπτυξη;

Σε ποιο βαθμό αυξάνει την παραγωγικότητα;

Πόσο σημαντικό είναι για την ψηφιοποίηση;

Ποια είναι η συμβολή του στην ανθεκτικότητα;

Ποια είναι η σημασία του για την καινοτομία;

Ποια στρατηγικά κριτήρια δεν πληροί;

Έτσι, ο όρος «στρατηγικός» μετατρέπεται σε ρητή δήλωση.

Τα στρατηγικά κριτήρια δεν αποτελούν αντικειμενική αλήθεια

Ούτε ένα μοντέλο κριτηρίων εξαλείφει τις υποκειμενικές αποφάσεις της διοίκησης.

Και δεν θα έπρεπε να το κάνει.

Η διοίκηση αποφασίζει ποιοι στρατηγικοί στόχοι είναι σημαντικοί.

Η διοίκηση αποφασίζει πώς ορίζονται τα κριτήρια.

Η στάθμιση που τους αποδίδεται αποτελεί επίσης απόφαση της διοίκησης.

Τα μαθηματικά δεν μπορούν να αντικαταστήσουν αυτές τις αποφάσεις.

Μπορούν, ωστόσο

,

να υπολογίσουν με συνέπεια τις συνέπειές τους σε ολόκληρο το χαρτοφυλάκιο.

Από το «στρατηγικά σημαντικό» σε μια κατανοητή αξιολόγηση

Ας υποθέσουμε ότι μια επιχείρηση ορίζει πέντε στρατηγικά κριτήρια:

Ανάπτυξη

Ψηφιοποίηση

Παραγωγικότητα

Ανθεκτικότητα

Βιωσιμότητα

Τώρα, κάθε σχετικό έργο εξετάζεται με βάση τα ίδια καθορισμένα κριτήρια.

Όχι:

«Είναι αυτό το έργο στρατηγικό;»

Αλλά:

«Ποια συμβολή έχει αυτό το έργο σε ποιους στρατηγικούς στόχους;»

Έτσι μπορούν να γίνουν ορατές διαφορές που προηγουμένως ήταν κρυμμένες πίσω από τον ίδιο όρο.

Το έργο Α και το έργο Β μπορούν και τα δύο να είναι στρατηγικά

Αλλά για διαφορετικούς λόγους.

Το έργο Α μπορεί να συμβάλει σημαντικά στην ανάπτυξη.

Το έργο Β μπορεί να είναι καθοριστικό για την ανθεκτικότητα.

Το έργο Γ μπορεί να έχει τη μεγαλύτερη επίδραση στην παραγωγικότητα.

Το έργο Δ μπορεί να καταστήσει δυνατή την ψηφιοποίηση.

Το έργο Ε μπορεί να υποστηρίξει ταυτόχρονα πολλούς στόχους.

Η στρατηγική σημασία, επομένως, δεν χρειάζεται να είναι μονοδιάστατη.

Μπορεί να αποτελείται από πολλά ρητά καθορισμένα κριτήρια.

Τότε προκύπτει το επόμενο ερώτημα: Πόσο σημαντικά είναι τα κριτήρια;

Η επιχείρηση έχει καθορίσει τα στρατηγικά της κριτήρια.

Ωστόσο, εξακολουθεί να λείπει μια σημαντική πληροφορία.

Είναι όλα τα κριτήρια εξίσου σημαντικά;

Ίσως όχι.

Σε μια φάση ανάπτυξης, η επέκταση μπορεί να έχει μεγαλύτερη βαρύτητα.

Σε μια κρίση, η ρευστότητα και η ανθεκτικότητα μπορεί να γίνουν πιο σημαντικές.

Κατά τη διάρκεια μιας μεταμόρφωσης, η ψηφιοποίηση μπορεί να λάβει υψηλότερη προτεραιότητα.

Οι στρατηγικές σταθμίσεις μεταφράζουν τις εταιρικές προτεραιότητες σε μια ρητή λογική λήψης αποφάσεων.

Η στάθμιση αποτελεί αρμοδιότητα της διοίκησης

Ας υποθέσουμε, για παράδειγμα, ότι το διοικητικό συμβούλιο ορίζει:

Ανάπτυξη: 30 %

Παραγωγικότητα: 25 %

Ψηφιοποίηση: 20 %

Ανθεκτικότητα: 15 %

Βιωσιμότητα: 10 %

Αυτές οι τιμές δεν αποτελούν μαθηματική αλήθεια.

Αντικατοπτρίζουν μια στρατηγική απόφαση.

Μια άλλη επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιεί εντελώς διαφορετικά κριτήρια.

Και η ίδια επιχείρηση μπορεί να αλλάξει τις σταθμίσεις της, αν αλλάξει η στρατηγική.

Το αποφασιστικό δεν είναι ο συγκεκριμένος αριθμός.

Το αποφασιστικό είναι να γίνει ρητή η προτεραιότητα.

Τώρα ο επιχειρηματικός τομέας δεν χρειάζεται πλέον να λέει: «Το έργο μας είναι στρατηγικό.»

Μπορεί να επιχειρηματολογήσει με μεγαλύτερη ακρίβεια.

«Το έργο μας υποστηρίζει σημαντικά την ανάπτυξη.»

«Επιπλέον, συμβάλλει σε μεγάλο βαθμό στην ψηφιοποίηση.»

«Η

συμβολή

του στην ανθεκτικότητα, αντίθετα, είναι μικρή

Ένας άλλος επιχειρηματικός τομέας μπορεί να κάνει το ίδιο.

Έτσι, η συζήτηση αλλάζει.

Απομακρύνεται από τον ισχυρισμό:

«Το έργο μου είναι στρατηγικό.»

και

στρέφεται

προς το ερώτημα:

«Πώς συμβάλλει αυτό το έργο στους στρατηγικούς στόχους που έχει ορίσει το διοικητικό συμβούλιο;»

Ωστόσο, η στρατηγική συνάφεια από μόνη της δεν

είναι

Ένα έργο μπορεί να ταιριάζει στρατηγικά άριστα.

Αλλά να απαιτεί εξαιρετικά μεγάλο κεφάλαιο.

Ένα άλλο μπορεί να προσφέρει υψηλή οικονομική αξία, αλλά να συμβάλλει μόνο σε περιορισμένο βαθμό σε συγκεκριμένα στρατηγικά κριτήρια.

Ένα τρίτο μπορεί να είναι απολύτως απαραίτητο, παρόλο που η άμεση οικονομική συμβολή του είναι μικρή.

Ένα τέταρτο μπορεί να μην υλοποιηθεί λόγω έλλειψης πόρων.

Γι’ αυτό η στρατηγική συνάφεια αποτελεί μόνο μία διάσταση της κατανομής κεφαλαίου.

Η στρατηγική πρέπει να συνδυαστεί με την οικονομική αποδοτικότητα, τις κεφαλαιακές ανάγκες, τους πόρους, τις εξαρτήσεις και τους περιορισμούς.

Μια στρατηγική βαθμολογία δεν αποτελεί ακόμη χαρτοφυλάκιο

Και εδώ κρύβεται η επόμενη απλοποίηση.

Θα μπορούσε κανείς να αξιολογήσει όλα τα έργα με βάση τη στρατηγική τους σημασία και στη συνέχεια να δημιουργήσει μια κατάταξη.

Έργο Α: 92 βαθμοί.

Έργο Β: 88 βαθμοί.

Έργο Γ: 84 βαθμοί.

Στη συνέχεια, η χρηματοδότηση πραγματοποιείται από πάνω προς τα κάτω.

Ωστόσο, με αυτόν τον τρόπο δημιουργείται και πάλι μόνο μια σειρά προτεραιότητας.

Η κατανομή κεφαλαίων (Capital Allocation) αποτελεί ένα πρόβλημα συνδυασμού.

Ένα έργο με χαμηλότερη στρατηγική βαθμολογία μπορεί, σε συνδυασμό με άλλα έργα, να οδηγήσει σε μια καλύτερη συνολική λύση.

Ο προϋπολογισμός, οι πόροι και οι εξαρτήσεις μεταβάλλουν τον βέλτιστο συνδυασμό.

Από τη βαθμολογία έργου (Project Score) στην προσαρμογή χαρτοφυλακίου (Portfolio Fit)

Έτσι προκύπτει μια πιο σημαντική προοπτική.

Όχι μόνο:

«Πόσο στρατηγικό είναι αυτό το έργο;»

Αλλά:

«Πώς συμβάλλει αυτό το έργο στη στρατηγική μας, στο πλαίσιο του καλύτερου διαθέσιμου συνδυασμού;»

Αυτό είναι η προσαρμογή χαρτοφυλακίου (Portfolio Fit).

Ένα έργο μπορεί να φαίνεται πολύ ελκυστικό μεμονωμένα.

Αλλά ίσως δεσμεύει πόρους που χρειάζονται πολλά άλλα στρατηγικά σημαντικά έργα.

Ίσως να έχει κάποια εξάρτηση.

Ίσως να εκτοπίζει έναν οικονομικά ισχυρότερο συνδυασμό.

Η στρατηγική σημασία πρέπει επομένως να εξεταστεί στο πλαίσιο ολόκληρου του χαρτοφυλακίου.

Ποιος ορίζει τελικά τι είναι στρατηγικό;

Αυτό το ερώτημα ανήκει στην αίθουσα του διοικητικού συμβουλίου.

Δεν πρέπει κάθε επιχειρηματική μονάδα να χρησιμοποιεί τον δικό της ορισμό.

Διαφορετικά, δημιουργούνται διαφορετικές στρατηγικές γλώσσες εντός της ίδιας επιχείρησης.

Το Διοικητικό Συμβούλιο ή η αρμόδια διοίκηση της εταιρείας θα πρέπει να καθορίζει τις γενικές στρατηγικές προτεραιότητες.

Το τμήμα Στρατηγικής μπορεί να τις μετατρέψει σε επιχειρησιακές δράσεις.

Το τμήμα Ελέγχου μπορεί να διασφαλίσει τη συνέπεια της λογικής αξιολόγησης.

Οι επιχειρηματικές μονάδες παρέχουν τις πληροφορίες που αφορούν συγκεκριμένα κάθε έργο.

Το τμήμα

Οικονομικών συμπληρώνει το οικονομικό πλαίσιο.

Το τμήμα Λειτουργιών παρέχει τους πόρους και τους επιχειρησιακούς περιορισμούς.

Από πολλές οπτικές γωνίες προκύπτει μια κοινή αρχιτεκτονική λήψης αποφάσεων.

Αυτό προστατεύει επίσης τις επιχειρηματικές μονάδες

Τα ρητά κριτήρια δεν αποτελούν απλώς ένα μέσο ελέγχου.

Μπορούν επίσης να βελτιώσουν την ποιότητα της συζήτησης.

Μια επιχειρηματική μονάδα δεν χρειάζεται πλέον να προσπαθεί να υπερασπιστεί το έργο της με όσο το δυνατόν πιο ισχυρές διατυπώσεις.

Γνωρίζει τη λογική λήψης αποφάσεων.

Γνωρίζει τα στρατηγικά κριτήρια.

Γνωρίζει το χρηματοοικονομικό πλαίσιο.

Μπορεί να κατανοήσει γιατί ένα έργο επιλέγεται ή όχι στο πλαίσιο ενός σεναρίου.

Οι κανόνες γίνονται πιο σαφείς πριν από τη λήψη της απόφασης.

Η στρατηγική μπορεί να αλλάξει

Σήμερα, η ανάπτυξη είναι η πρώτη προτεραιότητα.

Αύριο, η αγορά θα αλλάξει.

Το διοικητικό συμβούλιο δίνει μεγαλύτερη σημασία στην ανθεκτικότητα.

Ή στη ροή μετρητών.

Ή στην παραγωγικότητα.

Ή στην ψηφιοποίηση.

Τότε δεν θα πρέπει κάθε επιχειρηματική μονάδα να αναγκάζεται να επαναπροσδιορίσει τα έργα της.

Η λογική της στρατηγικής λήψης αποφάσεων αλλάζει – και το χαρτοφυλάκιο επανεξετάζεται υπό τις νέες συνθήκες.

Τι συμβαίνει όταν η ανάπτυξη αποκτά μεγαλύτερη σημασία;

Το διοικητικό συμβούλιο αυξάνει τη βαρύτητα που αποδίδει στην ανάπτυξη.

Τα έργα παραμένουν τα ίδια.

Τα δεδομένα παραμένουν τα ίδια.

Ο προϋπολογισμός παραμένει αρχικά ο ίδιος.

Όμως η σχετική τους σημασία εντός του μοντέλου αλλάζει.

Το χαρτοφυλάκιο υπολογίζεται εκ νέου.

Ορισμένα έργα προστίθενται.

Άλλα αφαιρούνται.

Το κεφάλαιο ανακατανέμεται.

Οι συμβιβασμοί γίνονται ορατοί.

Μια αλλαγή στη στρατηγική οδηγεί σε αλλαγή στην κατανομή του κεφαλαίου.

Και τι συμβαίνει αν κάθε επιχειρηματική μονάδα αξιολογεί την ανάπτυξη με 10 στα 10;

Τότε η επιχείρηση δεν έχει μαθηματικό πρόβλημα.

Έχει, καταρχήν, ένα πρόβλημα διακυβέρνησης και δεδομένων.

Τα κριτήρια

αξιολόγησης χρειάζονται ορισμούς.

Τι σημαίνει το 10;

Τι σημαίνει το 5;

Ποια αποδεικτικά στοιχεία απαιτούνται;

Ποιος επικυρώνει την αξιολόγηση;

Μπορεί ο υπεύθυνος ενός έργου να καθορίσει ο ίδιος τη στρατηγική του αξιολόγηση;

Ή απαιτείται ανεξάρτητη επικύρωση;

Μια βαθμολογία χωρίς λογική αξιολόγησης δημιουργεί μόνο υποκειμενικότητα που φαίνεται ακριβής.

Τα στρατηγικά κριτήρια χρειάζονται ορισμούς

Ας πάρουμε ως παράδειγμα την ανάπτυξη.

Η «ανάπτυξη» θα μπορούσε να σημαίνει:

επιπλέον κύκλο εργασιών.

Νέα παραγωγική ικανότητα.

Νέες αγορές.

Νέους πελάτες.

Νέα προϊόντα.

Ή έναν συνδυασμό αυτών των παραγόντων.

Η επιχείρηση πρέπει να αποφασίσει ποιος ορισμός είναι σχετικός για την κατανομή κεφαλαίων της.

Το

ίδιο ισχύει για την ανθεκτικότητα, την ψηφιοποίηση, την καινοτομία ή τη βιωσιμότητα.

Όσο πιο σαφές είναι το κριτήριο, τόσο πιο ανθεκτική είναι η λογική λήψης αποφάσεων.

Δεν πρέπει να σταθμίζονται όλα τα στρατηγικά ζητήματα

Μια άλλη σημαντική διαφορά:

Ορισμένες στρατηγικές απαιτήσεις δεν αποτελούν στάθμιση.

Αποτελούν προϋπόθεση.

Ένα έργο που επιβάλλεται από κανονιστικές διατάξεις ενδέχεται να πρέπει να υλοποιηθεί.

Μια καθορισμένη ελάχιστη χωρητικότητα ενδέχεται να πρέπει να διατηρηθεί.

Μια συγκεκριμένη τοποθεσία ενδέχεται να πρέπει να ληφθεί υπόψη για στρατηγικούς λόγους.

Μια ελάχιστη απαίτηση ανθεκτικότητας μπορεί να είναι δεσμευτική.

Εάν τέτοιες συνθήκες είναι ποσοτικοποιήσιμες και μπορούν να μοντελοποιηθούν, μπορούν να αντιμετωπιστούν ως περιορισμοί.

Η στρατηγική σημασία μπορεί επομένως, ανάλογα με τη λογική λήψης αποφάσεων, να εμφανιστεί τόσο ως κριτήριο όσο και ως δεσμευτική προϋπόθεση.

Η διαφορά είναι καθοριστική

Μια στάθμιση σημαίνει:

«Αυτός ο στόχος πρέπει να συνυπολογιστεί περισσότερο ή λιγότερο στην αξιολόγηση.»

Ένας περιορισμός (Constraint) σημαίνει:

«Αυτή η προϋπόθεση πρέπει να πληρούται.»

Τα δύο δεν πρέπει να συγχέονται μεταξύ τους.

Αν κάτι είναι πραγματικά υποχρεωτικό, δεν πρέπει απλώς να λαμβάνει επιπλέον πόντους.

Αν, αντίθετα, κάτι αποτελεί συμβιβασμό (trade-off), δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται αυτόματα ως αδιαπραγμάτευτη προϋπόθεση.

Η καλή αρχιτεκτονική λήψης αποφάσεων διαχωρίζει τις προτιμήσεις από τους όρους.

Τώρα η συζήτηση στην Επιτροπή Επενδύσεων αλλάζει

Πριν:

«Το έργο μας είναι στρατηγικά απαραίτητο.»

Μετά:

«Το έργο μας συμβάλλει σημαντικά στην ανάπτυξη και την ψηφιοποίηση, χρειάζεται 35 εκατομμύρια ευρώ και ανταγωνίζεται για την ίδια τεχνική ικανότητα με δύο άλλα έργα.»

Πριν:

«Το έργο είναι καθοριστικό για το μέλλον μας.»

Μετά:

«Αν επιλέξουμε αυτό το έργο, θα αυξηθεί η επίτευξη των καθορισμένων στρατηγικών στόχων, ενώ ταυτόχρονα το έργο Β θα παραμεριστεί λόγω περιορισμού των πόρων.»

Αυτή είναι μια διαφορετική ποιότητα συζήτησης.

Από τα επίθετα στις αντισταθμίσεις.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος θα πρέπει να μπορεί να θέσει μια απλή ερώτηση

Το χαρτοφυλάκιο είναι έτοιμο.

200 έργα.

500 εκατομμύρια ευρώ CAPEX.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος ρωτά:

«Δείξτε μου γιατί αυτά τα 47 έργα είναι πιο στρατηγικά για την εταιρεία μας συνολικά από τα 153 έργα που δεν χρηματοδοτούμε.»

Η απάντηση δεν πρέπει να είναι:

«Επειδή τα επιχειρηματικά τμήματα τα έθεσαν ως προτεραιότητα.»

Πρέπει να βασίζεται σε μια κατανοητή λογική λήψης αποφάσεων.

Στόχοι.

Κριτήρια.

Συντελεστές

στάθμισης.

Οικονομικές συνεισφορές.

Προϋπολογισμοί.

Πόροι.

Εξαρτήσεις.

Περιορισμοί.

Και οι εναλλακτικές επιλογές χαρτοφυλακίου που προκύπτουν από αυτά.

Προσομοίωση CAPEX Live Boardroom

Τώρα η στρατηγική συζήτηση μπορεί να συνδεθεί άμεσα με την κατανομή κεφαλαίου.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος ρωτά:

«Τι θα συμβεί αν η ανάπτυξη γίνει πιο σημαντική;»

Αλλαγή στάθμισης.

Επαναϋπολογισμός χαρτοφυλακίου.

Ο CFO ρωτά:

«Πόσο μας κοστίζει οικονομικά αυτή η προτεραιότητα;»

Σύγκριση εναλλακτικών λύσεων.

Ο COO ρωτά:

«Ποιοι πόροι θα αποτελέσουν εμπόδιο;»

Εξέταση περιορισμών.

Η στρατηγική ρωτά:

«Τι θα συμβεί αν η ανθεκτικότητα γίνει ταυτόχρονα μια ελάχιστη απαίτηση;»

Νέα προϋπόθεση.

Νέος υπολογισμός.

Ερώτηση. Υπολογισμός. Σύγκριση. Απόφαση.

StratePlan: Από το «στρατηγικό» σε μια ρητή λογική λήψης αποφάσεων

Το StratePlan μπορεί να λάβει υπόψη καθορισμένα στρατηγικά κριτήρια μαζί με οικονομικούς στόχους, προϋπολογισμούς, πόρους, εξαρτήσεις και άλλες ποσοτικοποιήσιμες συνθήκες σε ένα μαθηματικό μοντέλο λήψης αποφάσεων.

Η διοίκηση καθορίζει ποια στρατηγικά κριτήρια είναι σημαντικά.

Καθορίζει τη σημασία τους και – στο βαθμό που προβλέπεται στο εκάστοτε μοντέλο – τη στάθμιση ή τις δεσμευτικές ελάχιστες απαιτήσεις.

Τα έργα εξετάζονται στο πλαίσιο αυτής της κοινής λογικής λήψης αποφάσεων.

Το StratePlan δεν αποφασίζει τι πρέπει να είναι στρατηγικό για μια επιχείρηση.

Η διοίκηση καθορίζει τη στρατηγική.

Η Αρχιτεκτονική Λήψης Αποφάσεων (Decision Architecture) τη μεταφράζει σε κριτήρια και προϋποθέσεις.

Η μαθηματική ανάλυση υπολογίζει τις εναλλακτικές επιλογές χαρτοφυλακίου που προκύπτουν.

Το Διοικητικό Συμβούλιο αποφασίζει.

Γιατί κάθε τμήμα πιστεύει ότι το δικό του έργο είναι στρατηγικό;

Ίσως επειδή πολλά έργα έχουν πράγματι στρατηγική σημασία.

Ίσως όμως και επειδή ο όρος «στρατηγικός» δεν είναι επαρκώς καθορισμένος.

Η λύση δεν συνίσταται στο να στερήσουμε από τις επιχειρηματικές μονάδες τη στρατηγική τους προοπτική.

Η λύση συνίσταται στη δημιουργία μιας κοινής γλώσσας.

Ποιοι είναι οι στρατηγικοί μας στόχοι;

Πώς τους ορίζουμε;

Ποια κριτήρια αντλούμε από αυτούς;

Ποια από αυτά αποτελούν προτιμήσεις;

Ποια είναι τα δεσμευτικά περιοριστικά στοιχεία;

Πώς συμβάλλουν σε αυτά τα επιμέρους έργα;

Και ποιος συνδυασμός υλοποιεί καλύτερα αυτή τη στρατηγική με το διαθέσιμο κεφάλαιό μας;

Τότε, κανένας επιχειρηματικός τομέας δεν θα χρειάζεται πλέον να ισχυρίζεται απλώς:

«Το έργο μας είναι στρατηγικό.»

Το χαρτοφυλάκιο μπορεί να δείξει τι σημαίνει πραγματικά αυτή η δήλωση στο πλαίσιο της καθορισμένης εταιρικής στρατηγικής.

ΚΑΝΤΕ ΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΑΦΗ.

ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΕ ΤΙΣ ΣΥΜΒΙΒΑΣΕΙΣ.

ΒΕΛΤΙΩΣΤΕ ΤΟ ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟ.

ΜΗΝ ΜΑΣ ΕΜΠΙΣΤΕΥΕΣΤΕ. ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΕ ΤΟ.