Ποια είναι η αξία μιας στρατηγικής μονάδας ποσοστού;

Όταν αλλάζουν οι στρατηγικές σταθμίσεις, ενδέχεται να αλλάξει ολόκληρο το χαρτοφυλάκιο CAPEX.

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ
ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ Οι ερωτήσεις στις οποίες θα πρέπει να μπορεί να απαντήσει το χαρτοφυλάκιό σας.

Ανάπτυξη: 30 %.

Κερδοφορία: 25 %.

Ψηφιοποίηση: 20 %.

Ανθεκτικότητα: 15 %.

Βιωσιμότητα: 10 %.

Οι στρατηγικές προτεραιότητες έχουν καθοριστεί.

Το χαρτοφυλάκιο CAPEX έχει υπολογιστεί.

Τότε

,

ο Διευθύνων Σύμβουλος θέτει μια φαινομενικά μικρή ερώτηση:

«Τι θα συμβεί αν δώσουμε μεγαλύτερη βαρύτητα στην ανάπτυξη κατά μία ποσοστιαία μονάδα;»

Το 30 % γίνεται 31 %.

Μόνο μία ποσοστιαία μονάδα.

Αλλά ενδεχομένως να αλλάξει κάτι περισσότερο από έναν αριθμό.

Τα έργα μπορούν να αλλάξουν τη σχετική ελκυστικότητά τους.

Μπορεί να προκύψει ένας διαφορετικός συνδυασμός έργων.

Το κεφάλαιο μπορεί να ανακατανεμηθεί.

Και ξαφνικά γίνεται ορατό ποια οικονομική αντιστάθμιση δημιουργεί αυτή η στρατηγική μετατόπιση εντός του καθορισμένου μοντέλου.

Πόσο αξίζει μια στρατηγική ενός ποσοστιαίου σημείου;

Οι στρατηγικές προτεραιότητες διατυπώνονται εύκολα

Σχεδόν κάθε επιχείρηση έχει ταυτόχρονα πολλούς στρατηγικούς στόχους.

Ανάπτυξη.

Κερδοφορία.

Ψηφιοποίηση.

Ανθεκτικότητα.

Βιωσιμότητα.

Καινοτομία.

Παραγωγικότητα.

Μερίδιο αγοράς.

Αυτοί οι στόχοι μπορούν να είναι ταυτόχρονα λογικοί.

Το πρόβλημα προκύπτει όταν ανταγωνίζονται για το ίδιο κεφάλαιο.

Διότι μια επιχείρηση δεν μπορεί αυτόματα να μεγιστοποιήσει ταυτόχρονα κάθε στρατηγικό στόχο.

Η στρατηγική, επομένως, δεν σημαίνει μόνο τον καθορισμό στόχων.

Η στρατηγική σημαίνει επίσης την αποδοχή συμβιβασμών μεταξύ των στόχων.

«Η ανάπτυξη είναι σημαντική» δεν αρκεί

Όταν πρέπει να ληφθούν υπόψη πολλοί στρατηγικοί στόχοι σε μια απόφαση κατανομής κεφαλαίου, η διοίκηση πρέπει να προσδιορίσει συγκεκριμένα τη σημασία τους.

Ποιοι στόχοι έχουν προτεραιότητα;

Ποια είναι τα ελάχιστα απαιτούμενα;

Ποιοι μπορούν να σταθμιστούν μεταξύ τους;

Ποιες προϋποθέσεις δεν είναι διαπραγματεύσιμες;

Και σε ποιο βαθμό πρέπει να ληφθεί υπόψη ένα επιπλέον επίπεδο ανάπτυξης σε σχέση με την κερδοφορία, την ανθεκτικότητα ή άλλα κριτήρια;

Μόνο όταν αυτή η λογική λήψης αποφάσεων γίνει ρητή, μπορούν να εξεταστούν οι συνέπειές της.

Οι σταθμίσεις καθιστούν ορατές τις προτεραιότητες

Ένα απλοποιημένο μοντέλο στρατηγικής λήψης αποφάσεων θα μπορούσε, για παράδειγμα, να χρησιμοποιεί τις ακόλουθες σταθμίσεις:

Ανάπτυξη: 30 %

Κερδοφορία: 25 %

Ψηφιοποίηση: 20 %

Ανθεκτικότητα: 15 %

Βιωσιμότητα: 10 %

Αυτές οι τιμές δεν αποτελούν μαθηματική αλήθεια.

Αντιπροσωπεύουν μια διοικητική απόφαση.

Με αυτό, η διοίκηση δηλώνει:

Με βάση αυτές τις παραδοχές, θέλουμε να αξιολογήσουμε τις διαθέσιμες επενδυτικές εναλλακτικές μας.

Τα μαθηματικά δεν αποφασίζουν αν το 30 % ανάπτυξη είναι σωστό.

Μπορούν, ωστόσο, να υπολογίσουν ποιες συνέπειες έχει αυτή η στάθμιση εντός του καθορισμένου χαρτοφυλακίου.

Στη συνέχεια

,

ο Διευθύνων Σύμβουλος αλλάζει έναν αριθμό

Η ανάπτυξη πρέπει να τεθεί σε υψηλότερη προτεραιότητα.

Από:

30 %

γίνεται:

31 %.

Για

να παραμείνει συνεπής η συνολική λογική στάθμισης, οι υπόλοιπες σταθμίσεις πρέπει να προσαρμοστούν ή να κανονικοποιηθούν ανάλογα με το μοντέλο.

Το χαρτοφυλάκιο υπολογίζεται εκ νέου.

Ίσως να μην συμβεί σχεδόν τίποτα.

Ίσως να αλλάξει ένα έργο.

Ίσως να αλλάξουν δέκα έργα.

Ίσως να προκύψει ένας εντελώς διαφορετικός συνδυασμός.

Αυτή ακριβώς είναι η ενδιαφέρουσα πληροφορία.

Μια μονάδα ποσοστού μπορεί να ξεπεράσει ένα σημείο καμπής

Τα χαρτοφυλάκια δεν μεταβάλλονται απαραίτητα γραμμικά.

Ένα έργο μπορεί

,

με μια συγκεκριμένη στάθμιση

,

να βρίσκεται ελάχιστα εκτός του βέλτιστου συνδυασμού.

Μια μικρή αλλαγή στη στρατηγική προτεραιότητα μπορεί να αρκεί για να καταστεί αυτό το έργο πιο ελκυστικό από μια εναλλακτική λύση.

Με αυτόν τον τρόπο ανακατανέμεται το κεφάλαιο.

Αυτό με τη σειρά του μπορεί να εκτοπίσει άλλα έργα.

Οι εξαρτήσεις μπορεί να αποκτήσουν σημασία.

Οι πόροι μπορούν να αξιοποιηθούν διαφορετικά.

Μια μικρή αλλαγή στη στρατηγική παραδοχή μπορεί επομένως να προκαλέσει σημαντικό αντίκτυπο στο χαρτοφυλάκιο.

Η στρατηγική παρουσιάζει ευαισθησία

Αυτό δημιουργεί μια ενδιαφέρουσα προοπτική για το διοικητικό συμβούλιο.

Όχι μόνο:

«Πώς διαμορφώνεται το χαρτοφυλάκιό μας με αυτές τις στρατηγικές σταθμίσεις;»

Αλλά και:

«Πόσο ευαίσθητο είναι το χαρτοφυλάκιό μας στις αλλαγές αυτών των σταθμίσεων;»

Τι συμβαίνει με 29 % ανάπτυξη;

Τι συμβαίνει με 30 %;

Τι συμβαίνει με 31 %;

Τι συμβαίνει με 35 %;

Και από ποιο σημείο αλλάζει ριζικά ο συνδυασμός των έργων;

Η στρατηγική ευαισθησία γίνεται ορατή.

Τι κοστίζει η περαιτέρω ανάπτυξη;

Ας υποθέσουμε ότι η μεγαλύτερη έμφαση στην ανάπτυξη έχει ως αποτέλεσμα την προσθήκη επιπλέον έργων επέκτασης στο χαρτοφυλάκιο.

Ως

αντάλλαγμα

,

άλλα έργα αποκλείονται.

Ίσως αυτό να μειώσει τις βραχυπρόθεσμες αναμενόμενες ταμειακές ροές.

Ίσως να αυξηθεί η δέσμευση κεφαλαίου.

Ίσως να αυξηθεί ο κίνδυνος.

Ίσως να διατεθεί λιγότερο κεφάλαιο για έργα βελτίωσης της αποδοτικότητας.

Αυτό δεν σημαίνει ότι η στρατηγική ανάπτυξης είναι λανθασμένη.

Σημαίνει:

Η ανάπτυξη συνεπάγεται μια ανταλλαγή.

Και αυτή η ανταλλαγή μπορεί να καταστεί ορατή στο πλαίσιο ενός καθορισμένου μοντέλου.

Πόσο κοστίζει η μεγαλύτερη ανθεκτικότητα;

Το ίδιο ισχύει και για την ανθεκτικότητα.

Το διοικητικό συμβούλιο επιθυμεί να διασφαλίσει τις αλυσίδες εφοδιασμού.

Να δημιουργήσει εφεδρείες.

Προστασία κρίσιμων υποδομών.

Μείωση των κινδύνων παραγωγής.

Η σημασία της ανθεκτικότητας αυξάνεται.

Έτσι, έργα με χαμηλότερη άμεση οικονομική συνεισφορά μπορούν να ενταχθούν στο χαρτοφυλάκιο, επειδή συμβάλλουν περισσότερο στον στρατηγικό στόχο.

Άλλες επενδύσεις εκτοπίζονται.

Τώρα το Διοικητικό Συμβούλιο μπορεί να δει:

Ποιες είναι οι οικονομικές συνέπειες της πρόσθετης ανθεκτικότητάς μας στο πλαίσιο αυτού του μοντέλου;

Αυτό δεν κάνει την απόφαση αυτόματα ευκολότερη.

Γίνεται όμως πιο διαφανής.

Πόσο κοστίζει η μεγαλύτερη βιωσιμότητα;

Και οι στόχοι βιωσιμότητας ανταγωνίζονται με άλλες απαιτήσεις για το περιορισμένο κεφάλαιο.

Αν η στρατηγική τους σημασία αυξηθεί, το χαρτοφυλάκιο μπορεί να αλλάξει.

Επιλέγονται επιπλέον επενδύσεις.

Άλλα έργα αναβάλλονται.

Το κεφάλαιο κατανέμεται διαφορετικά.

Το σημαντικό δεν είναι αν η βιωσιμότητα σταθμίστηκε «σωστά» ή «λάθος».

Το σημαντικό είναι ότι η διοίκηση μπορεί να δει τις συνέπειες της στάθμισής της.

Η στρατηγική δεν είναι ένας ρυθμιστής

Φυσικά

,

η εταιρική στρατηγική δεν μπορεί να περιοριστεί σε μερικά ποσοστά.

Η στρατηγική περιλαμβάνει αγορές, ανταγωνισμό, ικανότητες, οργάνωση, τεχνολογία, ανθρώπινο δυναμικό, κινδύνους και πολλούς ποιοτικούς παράγοντες.

Δεν είναι όλα αυτά ποσοτικοποιήσιμα με λογικό τρόπο.

Δεν πρέπει τα πάντα να βελτιστοποιούνται μαθηματικά.

Όμως, όπου τα στρατηγικά κριτήρια αποτελούν μέρος μιας επενδυτικής απόφασης και μπορούν να εφαρμοστούν με αξιόπιστο τρόπο, η στάθμιση τους μπορεί να γίνει διαφανής.

Το μοντέλο δεν αντικαθιστά τη στρατηγική συζήτηση.

Κάνει ένα μέρος των συνεπειών της υπολογίσιμο.

Οι σταθμίσεις είναι αποφάσεις της διοίκησης

Αυτό αποτελεί ένα σημαντικό όριο.

Ένας αλγόριθμος δεν πρέπει να λέει στο διοικητικό συμβούλιο:

«Η ανάπτυξη πρέπει να έχει στάθμιση 31%».

Αυτή η απόφαση ανήκει στη διοίκηση.

Η διοίκηση καθορίζει τους στόχους.

Η διοίκηση καθορίζει τα κριτήρια.

Η διοίκηση αποφασίζει για τις σταθμίσεις.

Η διοίκηση καθορίζει τους περιορισμούς.

Στη συνέχεια, η μαθηματική βελτιστοποίηση απαντά σε ένα άλλο ερώτημα:

«Ποιος συνδυασμός έργων προκύπτει βάσει αυτών των προδιαγραφών;»

Τώρα γίνεται ορατή η αντιστάθμιση

Ας φανταστούμε δύο χαρτοφυλάκια.

Χαρτοφυλάκιο Α

Η ανάπτυξη σταθμίζεται με 30 %.

Το χαρτοφυλάκιο παράγει μια συγκεκριμένη αναμενόμενη συνολική οικονομική και στρατηγική αξία.

Χαρτοφυλάκιο Β

Η ανάπτυξη σταθμίζεται περισσότερο.

Οι υπόλοιπες σταθμίσεις προσαρμόζονται σύμφωνα με την καθορισμένη λογική του μοντέλου.

Το χαρτοφυλάκιο μεταβάλλεται.

Τώρα μπορούν να συγκριθούν οι δύο παραλλαγές μεταξύ τους.

Ποια έργα διαφέρουν;

Πόσο κεφάλαιο ανακατανέμεται;

Πώς μεταβάλλεται η αναμενόμενη οικονομική συνεισφορά;

Πώς μεταβάλλεται η επίτευξη των στρατηγικών στόχων;

Ποιοι πόροι αξιοποιούνται διαφορετικά;

Ποιοι κίνδυνοι μεταβάλλονται;

Η διαφορά μεταξύ των δύο χαρτοφυλακίων είναι η ορατή αντιστάθμιση της μεταβαλλόμενης στρατηγικής προτεραιότητας.

Ποια είναι η οικονομική αξία αυτής της ποσοστιαίας μονάδας;

Τώρα ο CFO μπορεί να θέσει ένα ερώτημα στο οποίο προηγουμένως ήταν σχεδόν αδύνατο να δοθεί ακριβής απάντηση:

«Πόσο μας κοστίζει αυτή η επιπλέον στρατηγική μονάδα ποσοστού;»

Η απάντηση δεν χρειάζεται απαραίτητα να είναι ένα μεμονωμένο ποσό σε ευρώ.

Μπορεί να

αποτελείται από διάφορες διαστάσεις.

Μεταβολή της αναμενόμενης αξίας του χαρτοφυλακίου.

Μεταβολή της δέσμευσης κεφαλαίου.

Μεταβολή της ρευστότητας.

Μεταβολή του κινδύνου.

Μεταβολή στη χρήση των πόρων.

Μεταβολή στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων.

Οι στρατηγικές αποφάσεις γίνονται έτσι ορατές ως συμβιβασμοί.

Και πόσο αξίζει το επόμενο εκατοστιαίο σημείο;

Ίσως το πρώτο επιπλέον εκατοστιαίο σημείο ανάπτυξης να είναι πολύ συμφέρουσα.

Αλλάζει μόνο λίγα έργα και αυξάνει σημαντικά την επίτευξη των στρατηγικών στόχων.

Η επόμενη μονάδα ποσοστού μπορεί ήδη να προκαλέσει σημαντικά μεγαλύτερες αλλαγές στο χαρτοφυλάκιο.

Και μια ακόμη μονάδα ποσοστού θα μπορούσε να ξεπεράσει ένα κρίσιμο σημείο καμπής.

Έτσι προκύπτει μια μορφή στρατηγικής εξέτασης ορίων:

Ποιο επιπλέον αποτέλεσμα δημιουργεί μια περαιτέρω αλλαγή στη στρατηγική μας προτεραιότητα – και ποια αντιστάθμιση αποδεχόμαστε για αυτό;

Το διοικητικό συμβούλιο μπορεί να αναζητήσει το όριο

30 % ανάπτυξη.

Υπολογισμός χαρτοφυλακίου.

31 %.

Επαναϋπολογισμός.

32 %.

Επαναϋπολογισμός.

35 %.

Επαναϋπολογισμός.

Το διοικητικό συμβούλιο μπορεί να παρακολουθεί πότε αλλάζει το χαρτοφυλάκιο.

Πότε προστίθενται ή αφαιρούνται έργα.

Πότε ανατρέπονται οι ροές κεφαλαίου.

Πότε οι πόροι γίνονται σημείο συμφόρησης.

Και πότε το πρόσθετο στρατηγικό όφελος δημιουργεί μια σημαντικά υψηλότερη οικονομική αντιστάθμιση.

Με αυτόν τον τρόπο, η στρατηγική δεν απλώς σχεδιάζεται.

Μπορεί να ελεγχθεί ως προς την ευαισθησία της.

Ένα ποσοστό δεν αλλάζει απλώς ένα άλλο ποσοστό

Αυτή είναι η κεντρική διαπίστωση.

Μια στάθμιση αποτελεί μέρος ενός συστήματος.

Αν αλλάξει αυτή η στάθμιση, αλλάζει και η σχετική ελκυστικότητα των έργων εντός του μοντέλου.

Ως αποτέλεσμα, μπορεί να αλλάξει ο συνδυασμός των έργων.

Ως αποτέλεσμα, μπορεί να αλλάξει η κατανομή κεφαλαίου.

Ως αποτέλεσμα, μπορεί να αλλάξουν οι πόροι.

Ως αποτέλεσμα, μπορεί να αλλάξουν τα κόστη ευκαιρίας.

Μια μεταβολή κατά μία ποσοστιαία μονάδα. Το χαρτοφυλάκιο ανταποκρίνεται.

Προσομοίωση CAPEX σε πραγματικό χρόνο στην αίθουσα συνεδριάσεων

Αυτό ακριβώς το ερώτημα είναι κατάλληλο για μια προσομοίωση σε πραγματικό χρόνο στην αίθουσα συνεδριάσεων.

Το τρέχον χαρτοφυλάκιο εμφανίζεται στην οθόνη.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος αλλάζει τη στάθμιση ενός στρατηγικού κριτηρίου.

Το χαρτοφυλάκιο υπολογίζεται εκ νέου σύμφωνα με τις νέες συνθήκες.

Οι αλλαγές γίνονται ορατές.

Ο CFO ρωτά:

«Πόσο μας κοστίζει οικονομικά αυτή η αλλαγή;»

Σύγκριση.

Το

τμήμα

Στρατηγικής ρωτά:

«Τι θα συμβεί αν προστεθεί ένα ακόμη εκατοστιαίο σημείο;»

Νέος υπολογισμός.

Το τμήμα Λειτουργιών ρωτά:

«Ποιοι πόροι θα καταστούν κρίσιμοι ως αποτέλεσμα αυτού;»

Νέα προοπτική.

Ερώτηση. Υπολογισμός. Σύγκριση. Απόφαση.

StratePlan: Καθιστώντας υπολογίσιμες τις στρατηγικές αντισταθμίσεις

Το StratePlan μπορεί να λάβει υπόψη καθορισμένα στρατηγικά κριτήρια μαζί με οικονομικούς στόχους και περιορισμούς χαρτοφυλακίου σε ένα μαθηματικό μοντέλο λήψης αποφάσεων.

Η διοίκηση καθορίζει ποια κριτήρια είναι σημαντικά και πώς αυτά αντιμετωπίζονται στο πλαίσιο του μοντέλου.

Εάν τροποποιηθούν οι συντελεστές στάθμισης ή άλλες παραδοχές, το χαρτοφυλάκιο μπορεί να βελτιστοποιηθεί εκ νέου σύμφωνα με τις νέες συνθήκες.

Με αυτόν τον τρόπο, μπορεί να εξεταστεί ποια είναι η επίδραση μιας μεταβαλλόμενης στρατηγικής προτεραιότητας στον συνδυασμό έργων, στην κατανομή κεφαλαίων και στους καθορισμένους στόχους.

Το StratePlan δεν καθορίζει πόσο σημαντική πρέπει να είναι η ανάπτυξη, η ανθεκτικότητα ή η βιωσιμότητα.

Το StratePlan υπολογίζει τις συνέπειες της λογικής λήψης αποφάσεων που ορίζει η διοίκηση.

Πόσο αξίζει ένα εκατοστιαίο σημείο στρατηγικής;

Ίσως σχεδόν τίποτα.

Ίσως αλλάξει μόνο ένα έργο.

Ίσως ανακατανεμηθούν 20 εκατομμύρια ευρώ.

Ίσως προκύψει μια θεμελιώδης αλλαγή στο χαρτοφυλάκιο.

Η απάντηση δεν μπορεί να εξαχθεί μόνο από τη στάθμιση.

Προκύπτει από το σύνολο του χαρτοφυλακίου.

Ακριβώς γι’ αυτό το ερώτημα που θα τεθεί στο διοικητικό συμβούλιο δεν πρέπει να είναι μόνο:

«Πόσο σημαντικός είναι αυτός ο στρατηγικός στόχος;»

Αλλά και:

«Τι θα συμβεί στην κατανομή του κεφαλαίου μας, αν του δώσουμε μεγαλύτερη σημασία;»

Η διοίκηση καθορίζει την προτεραιότητα.

Τα μαθηματικά υπολογίζουν τη συμβιβαστική λύση.

Το διοικητικό συμβούλιο αποφασίζει αν θέλει να αποδεχτεί αυτή τη συμβιβαστική λύση.

ΜΗΝ ΜΑΣ ΕΜΠΙΣΤΕΥΕΣΤΕ. ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΕ ΤΟ.