Η στρατηγική έχει το κόστος της
Οι στρατηγικοί στόχοι γίνονται συγκεκριμένοι μόνο όταν γίνεται ορατό πόσο κεφάλαιο απαιτούν.
ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ
ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ
Οι ερωτήσεις στις οποίες θα πρέπει να μπορεί να απαντήσει το χαρτοφυλάκιό σας.
«Θέλουμε να γίνουμε ηγέτες της αγοράς.»
«Θέλουμε να αυτοματοποιήσουμε την παραγωγή μας.»
«Θέλουμε να αναπτυχθούμε διεθνώς.»
«Θέλουμε να γίνουμε πιο ανθεκτικοί.»
«Θέλουμε να επιταχύνουμε τον ψηφιακό μας μετασχηματισμό.»
Αυτοί είναι στρατηγικοί στόχοι.
Όμως, στην αίθουσα συνεδριάσεων συχνά λείπει μια κρίσιμη πληροφορία:
Πόσο κοστίζει αυτή η στρατηγική;
Όχι ως αφηρημένο στρατηγικό πρόγραμμα.
Αλλά συγκεκριμένα.
Σε CAPEX.
Σε έργα.
Σε πόρους.
Σε εναλλακτικές λύσεις που αποκλείονται.
Και σε κεφάλαιο που στη συνέχεια δεν θα είναι πλέον διαθέσιμο για άλλους στρατηγικούς στόχους.
Η στρατηγική έχει το τίμημά της.
Η στρατηγική γίνεται πραγματικότητα όταν δεσμεύεται κεφάλαιο
Οι στρατηγικοί στόχοι μπορούν να διατυπωθούν σχετικά εύκολα.
Η υλοποίησή τους είναι πιο δύσκολη.
Διότι κάποια στιγμή το:
«Θέλουμε να αναπτυχθούμε.»
πρέπει να
μετατραπεί σε συγκεκριμένη επενδυτική απόφαση.
Ποια εργοστάσια θα επεκταθούν;
Ποια μηχανήματα θα αγοραστούν;
Ποια προϊόντα θα αναπτυχθούν;
Ποιες αγορές θα αξιοποιηθούν;
Ποια υποδομή πληροφορικής θα δημιουργηθεί;
Ποιες παραγωγικές δυνατότητες θα δημιουργηθούν;
Ποια έργα θα χρηματοδοτηθούν για το σκοπό αυτό;
Και ποιες επενδύσεις δεν θα χρηματοδοτηθούν ως εκ τούτου;
Η στρατηγική ξεκινά ως κατεύθυνση. Η κατανομή κεφαλαίων (Capital Allocation) μετατρέπει αυτή την κατεύθυνση σε οικονομικές συνέπειες.
Η
«ανάπτυξη» δεν αποτελεί ακόμη επενδυτικό σχέδιο
Ας υποθέσουμε ότι ένα διοικητικό συμβούλιο καθορίζει έναν σαφή στόχο:
Η επιχείρηση πρέπει να αναπτυχθεί σημαντικά τα επόμενα χρόνια.
Η στρατηγική κατεύθυνση είναι σαφής.
Αλλά τώρα αρχίζει η πραγματική δουλειά.
Για την ανάπτυξη υπάρχουν πιθανώς 40 διαφορετικά επενδυτικά έργα.
Νέες γραμμές παραγωγής.
Είσοδος σε
νέες
αγορές.
Αυτοματοποίηση.
Ανάπτυξη
προϊόντων.
Ψηφιοποίηση.
Δυνατότητες
πωλήσεων.
Εφοδιαστική.
Υποδομές.
Συνολικά, αυτά τα έργα ενδέχεται να απαιτήσουν:
320 εκατομμύρια ευρώ.
Ωστόσο, το διαθέσιμο επιπλέον CAPEX ανέρχεται σε:
180 εκατομμύρια ευρώ.
Τώρα, η στρατηγική φιλοδοξία μετατρέπεται σε απόφαση κατανομής κεφαλαίου.
Πόση στρατηγική χωράει στα 180 εκατομμύρια ευρώ;
Αυτή είναι η πιο ενδιαφέρουσα ερώτηση.
Ποιος συνδυασμός των διαθέσιμων έργων υλοποιεί πιο αποτελεσματικά τη στρατηγική ανάπτυξης με προϋπολογισμό κάτω των 180 εκατομμυρίων ευρώ;
Ποια έργα αποτελούν προϋπόθεση για άλλα;
Ποιοι πόροι περιορίζουν την υλοποίηση;
Ποιες επενδύσεις αποφέρουν τη μεγαλύτερη αναμενόμενη οικονομική συνεισφορά;
Ποια έργα έχουν υψηλή στρατηγική σημασία;
Και ποιες επενδύσεις θα έπρεπε να αναβληθούν, παρά το θετικό επιχειρηματικό σενάριο;
Το
κεφάλαιο αναγκάζει τη στρατηγική να θέσει προτεραιότητες.
Αλλά το ερώτημα ισχύει και αντίστροφα
Ίσως η στρατηγική κατεύθυνση να μην είναι:
«Έχουμε 180 εκατομμύρια ευρώ. Τι μπορούμε να επιτύχουμε με αυτά;»
Αλλά:
«Θέλουμε να επιτύχουμε αυτόν τον στρατηγικό στόχο. Πόσο κεφάλαιο χρειαζόμαστε γι’ αυτό;»
Αυτό αλλάζει την προοπτική.
Το CAPEX δεν είναι πλέον αποκλειστικά ένα προκαθορισμένο όριο προϋπολογισμού.
Γίνεται το ίδιο μια μεταβλητή του στρατηγικού σχεδιασμού.
100 εκατομμύρια ευρώ.
150 εκατομμύρια ευρώ.
180 εκατομμύρια ευρώ.
220 εκατομμύρια ευρώ.
250 εκατομμύρια ευρώ.
Ποια στρατηγικά αποτελέσματα είναι εφικτά εντός των αντίστοιχων ορίων κεφαλαίου;
Τώρα η στρατηγική αποκτά τιμή.
Από τη στρατηγική στις κεφαλαιακές ανάγκες
Ας φανταστούμε ένα απλοποιημένο σενάριο.
Το διοικητικό συμβούλιο επιθυμεί να αυξήσει την παραγωγική ικανότητα, να επιταχύνει την ψηφιοποίηση και ταυτόχρονα να βελτιώσει την ανθεκτικότητα.
Υπάρχει ένα χαρτοφυλάκιο πιθανών επενδύσεων.
Για κάθε επένδυση είναι γνωστά, για παράδειγμα, οι κεφαλαιακές ανάγκες, η αναμενόμενη συνεισφορά αξίας, οι απαιτήσεις σε πόρους, οι εξαρτήσεις και τα καθορισμένα στρατηγικά κριτήρια.
Τώρα μπορούν να εξεταστούν διαφορετικά όρια κεφαλαίου.
Σενάριο Α: 100 εκατ. ευρώ CAPEX
Μόνο ένα μέρος των στρατηγικών πρωτοβουλιών μπορεί να υλοποιηθεί.
Ορισμένα έργα ανταγωνίζονται άμεσα μεταξύ τους.
Η διοίκηση πρέπει να αποδεχτεί σημαντικές συμβιβαστικές λύσεις.
Σενάριο Β: 150 εκατ. ευρώ CAPEX
Γίνονται δυνατά περισσότερα έργα.
Οι εξαρτώμενες αλυσίδες έργων μπορούν να χρηματοδοτηθούν πλήρως.
Η επίτευξη των στρατηγικών στόχων μεταβάλλεται.
Σενάριο Γ: 200 εκατ. ευρώ CAPEX
Πρόσθετες στρατηγικές επιλογές καθίστανται εφικτές.
Άλλοι περιορισμοί μπορούν πλέον να έχουν μεγαλύτερη επίδραση από το ίδιο το κεφάλαιο.
Σενάριο Δ: 250 εκατ. ευρώ CAPEX
Ίσως η πρόσθετη ωφέλεια να αυξάνεται πλέον μόνο ελάχιστα.
Τότε το διαθέσιμο κεφάλαιο δεν αποτελεί πλέον το καθοριστικό εμπόδιο.
Η σχέση μεταξύ στρατηγικής και κεφαλαίου δεν είναι απαραίτητα γραμμική.
Περισσότερες επενδύσεις (CAPEX) δεν σημαίνουν αυτόματα και περισσότερη στρατηγική
Τα πρώτα επιπλέον 20 εκατομμύρια ευρώ μπορούν να κάνουν μια σημαντική στρατηγική διαφορά.
Μπορεί να καταστήσουν εφικτό ένα βασικό έργο, το οποίο με τη σειρά του θα ξεκλειδώσει πολλές άλλες επενδύσεις.
Τα επόμενα 20 εκατομμύρια ευρώ μπορούν επίσης να δημιουργήσουν υψηλή πρόσθετη αξία.
Όμως, κάποια στιγμή, η οριακή απόδοση του πρόσθετου κεφαλαίου μπορεί να μειωθεί.
Ίσως να λείπουν έργα με επαρκώς υψηλή αναμενόμενη συνεισφορά.
Ίσως οι πόροι να αποτελέσουν το σημείο συμφόρησης.
Ίσως οι εξαρτήσεις μεταξύ των έργων να περιορίζουν την υλοποίηση.
Ίσως ο οργανισμός να μην μπορεί να πραγματοποιήσει όσες επενδύσεις επιθυμεί ταυτόχρονα.
Επομένως, το κρίσιμο ερώτημα δεν είναι μόνο: Πόσο κεφάλαιο μπορούμε να επενδύσουμε;
Αλλά: Τι αλλάζει πραγματικά το επόμενο ευρώ CAPEX;
Το κόστος μιας στρατηγικής δεν αποτελείται μόνο από το CAPEX
Μια στρατηγική κατεύθυνση μπορεί να έχει και άλλες οικονομικές συνέπειες.
Δέσμευση κεφαλαίου.
Ρευστότητα.
Χρηματοδοτικές ανάγκες.
Κατανάλωση
πόρων.
Διαχειριστική ικανότητα.
Κίνδυνος.
Χρόνος.
Και κόστος ευκαιρίας.
Διότι το κεφάλαιο που χρησιμοποιείται για μια στρατηγική πρωτοβουλία ενδέχεται να μην είναι πλέον διαθέσιμο για κάποια άλλη.
Το κόστος μιας στρατηγικής είναι, επομένως, και η αξία των εναλλακτικών λύσεων στις οποίες η επιχείρηση παραιτείται.
Η ανάπτυξη έχει ένα κόστος. Το ίδιο ισχύει και για την ασφάλεια.
Ας υποθέσουμε ότι μια επιχείρηση μπορεί να επιλέξει μεταξύ διαφορετικών στρατηγικών κατευθύνσεων.
GROWTH FIRST
Περισσότερο κεφάλαιο διοχετεύεται σε παραγωγική ικανότητα, νέες αγορές και προϊόντα.
EFFICIENCY FIRST
Το κεφάλαιο επενδύεται σε μεγαλύτερο βαθμό στην αυτοματοποίηση, την παραγωγικότητα και τη μείωση του κόστους.
RESILIENCE FIRST
Δίνεται μεγαλύτερη προτεραιότητα στις εφεδρείες, την υποδομή και την ασφάλεια εφοδιασμού.
TRANSFORMATION FIRST
Χρηματοδοτούνται περισσότερο η ψηφιοποίηση και οι νέες τεχνολογικές δεξιότητες.
BALANCED STRATEGY
Συνδυάζονται μεταξύ τους διάφοροι στόχοι εντός καθορισμένων ορίων.
Κάθε μία από αυτές τις στρατηγικές μπορεί να είναι λογική.
Όμως, κάθε μία μπορεί να οδηγήσει σε διαφορετικό συνδυασμό έργων.
Και κάθε μία μπορεί να έχει διαφορετικές οικονομικές συνέπειες.
Οι στρατηγικές προτεραιότητες είναι, επομένως, ταυτόχρονα και προτεραιότητες κεφαλαίου.
Πόσο κοστίζει ένα επιπλέον ποσοστό επίτευξης στρατηγικών στόχων;
Τώρα η συζήτηση μπορεί να γίνει ακόμα πιο ακριβής.
Ας υποθέσουμε ότι ένας συγκεκριμένος στρατηγικός στόχος είναι μετρήσιμος στο πλαίσιο ενός καθορισμένου μοντέλου.
Με CAPEX 150 εκατομμυρίων ευρώ επιτυγχάνεται ένα συγκεκριμένο επίπεδο στόχου.
Με 170 εκατομμύρια ευρώ αυξάνεται η επίτευξη του στόχου.
Με 190 εκατομμύρια ευρώ αυξάνεται εκ νέου.
Αλλά πιθανώς όχι στην ίδια αναλογία.
Έτσι μπορεί να προκύψει ένα νέο ερώτημα στην αίθουσα συνεδριάσεων:
«Πόσο επιπλέον κεφάλαιο χρειαζόμαστε για την επόμενη φάση επίτευξης των στρατηγικών στόχων;»
Ή αντίστροφα:
«Πόση στρατηγική επίδραση χάνουμε αν μειώσουμε τις κεφαλαιουχικές δαπάνες (CAPEX) κατά 20 εκατομμύρια ευρώ;»
Η στρατηγική δεν περιορίζεται έτσι σε έναν μόνο αριθμό.
Ωστόσο, οι ποσοτικοποιήσιμες συνέπειές της γίνονται ορατές.
Η στρατηγική ανταγωνίζεται τον εαυτό της
Αυτό είναι ένα πρόβλημα που συχνά υποτιμάται.
Οι επιχειρήσεις σπάνια έχουν μόνο έναν στρατηγικό στόχο.
Θέλουν να αναπτυχθούν.
Ταυτόχρονα, να προστατεύσουν τις ταμειακές ροές.
Να
ψηφιοποιηθούν.
Να μειώσουν τους κινδύνους.
Να γίνουν πιο βιώσιμες.
Να αυξήσουν την παραγωγικότητα.
Να ανοίξουν νέες αγορές.
Και να διατηρήσουν σταθερό τον ισολογισμό τους.
Κάθε ένας από αυτούς τους στόχους μπορεί να είναι λογικός.
Όμως
,
όλοι ανταγωνίζονται για περιορισμένους πόρους.
Η πραγματική στρατηγική απόφαση ξεκινά εκεί όπου δεν είναι πλέον δυνατό να γίνουν όλα ταυτόχρονα.
Η στρατηγική απαιτεί συμβιβασμούς
Αν κάθε προτεραιότητα έχει «υψηλότερη προτεραιότητα», στην πραγματικότητα δεν υπάρχει ιεράρχηση προτεραιοτήτων.
Η κατανομή κεφαλαίου αναγκάζει τη διοίκηση να κάνει ορατές τις διαφορές.
Τι είναι πιο σημαντικό;
Τι είναι επιτακτικό;
Τι μπορεί να περιμένει;
Ποιες είναι οι ελάχιστες απαιτήσεις;
Ποιους κινδύνους αποδεχόμαστε;
Ποιους πόρους δεν πρέπει να υπερβούμε;
Ποιοι στρατηγικοί στόχοι πρέπει να σταθμιστούν περισσότερο;
Και ποιες οικονομικές συνέπειες αποδεχόμαστε γι’ αυτό;
Η στρατηγική χωρίς συμβιβασμούς είναι μια λίστα επιθυμιών.
Η κατανομή κεφαλαίου τη μετατρέπει σε απόφαση.
Ο Διευθύνων Σύμβουλος θέτει ένα διαφορετικό ερώτημα
Ας φανταστούμε τη συνεδρίαση του διοικητικού συμβουλίου.
Παρουσιάστηκε η στρατηγική ανάπτυξης.
Ο προβλεπόμενος κεφαλαιακός απαιτούμενος ανέρχεται σε 220 εκατομμύρια ευρώ.
Ο Οικονομικός Διευθυντής λέει:
«Μπορούμε να διαθέσουμε μόνο 180 εκατομμύρια.»
Παραδοσιακά, τώρα ενδέχεται να ξεκινήσει μια συζήτηση για περικοπές.
Ποια επιχειρηματική μονάδα θα παραχωρήσει πόσα;
Ποια έργα θα αναβληθούν;
Ποιες επενδύσεις θα περιοριστούν;
Ο Διευθύνων Σύμβουλος, ωστόσο, θα μπορούσε να θέσει ένα διαφορετικό ερώτημα:
«Ποια εκδοχή της στρατηγικής μας μπορούμε να υλοποιήσουμε με τον βέλτιστο τρόπο με 180 εκατομμύρια ευρώ;»
Αυτό δεν είναι ερώτημα περικοπών.
Είναι θέμα κατανομής πόρων.
Και τότε ο CFO ρωτάει με τη σειρά του
«Τι θα μας απέφεραν επιπλέον 20 εκατομμύρια ευρώ;»
Το χαρτοφυλάκιο υπολογίζεται σε 200 εκατομμύρια ευρώ.
Νέα έργα καθίστανται εφικτά.
Η αναμενόμενη αξία του χαρτοφυλακίου μεταβάλλεται.
Η επίτευξη των στρατηγικών στόχων μεταβάλλεται.
Οι συμβιβασμοί μετατοπίζονται.
Ο Διευθύνων Σύμβουλος ρωτά:
«Και άλλα 20 εκατομμύρια;»
Νέος υπολογισμός.
Ίσως στα 220 εκατομμύρια ευρώ να προκύψει ένα σαφές πρόσθετο όφελος.
Ίσως όμως και σχεδόν καθόλου.
Τώρα το Διοικητικό Συμβούλιο δεν συζητά πλέον αφηρημένα για έναν μεγαλύτερο προϋπολογισμό.
Συζητά για την πρόσθετη στρατηγική και οικονομική αξία που μπορεί να προσφέρει αυτός ο προϋπολογισμός.
Ο προϋπολογισμός μετατρέπεται σε στρατηγική μεταβλητή
Ακριβώς εδώ συναντώνται η Στρατηγική και η Χρηματοοικονομική.
Η Στρατηγική λέει:
«Αυτό θέλουμε να επιτύχουμε.»
Η Χρηματοοικονομική λέει:
«Πρέπει να τηρήσουμε αυτά τα όρια κεφαλαίου.»
Το Τμήμα Λειτουργιών λέει:
«Αυτοί οι πόροι είναι διαθέσιμοι.»
Το χαρτοφυλάκιο δείχνει:
«Αυτός ο συνδυασμός είναι εφικτός υπό αυτές τις συνθήκες.»
Έτσι δημιουργείται ένας κοινός χώρος λήψης αποφάσεων.
Προσομοίωση
CAPEX Live Boardroom
Αυτή η σχέση μεταξύ στρατηγικής και κεφαλαίου μπορεί να εξεταστεί κατά τη διάρκεια μιας συνεδρίασης του διοικητικού συμβουλίου.
Ο Διευθύνων Σύμβουλος αλλάζει έναν στρατηγικό στόχο.
Το χαρτοφυλάκιο υπολογίζεται εκ νέου.
Ο Οικονομικός Διευθυντής αλλάζει το όριο του προϋπολογισμού.
Το χαρτοφυλάκιο υπολογίζεται εκ νέου.
Το τμήμα Operations τροποποιεί έναν περιορισμό πόρων.
Το χαρτοφυλάκιο υπολογίζεται εκ νέου.
Το
τμήμα
Strategy τροποποιεί μια στάθμιση.
Το χαρτοφυλάκιο υπολογίζεται εκ νέου.
Ερώτηση. Υπολογισμός. Σύγκριση. Απόφαση.
Με αυτόν τον τρόπο, μια αφηρημένη συζήτηση σχετικά με τη στρατηγική μπορεί να μετατραπεί σε μια συγκεκριμένη συζήτηση σχετικά με το κεφάλαιο, τα έργα και τις συνέπειες.
StratePlan: Αποκαλύπτοντας τις κεφαλαιακές απαιτήσεις πίσω από τη στρατηγική
Το StratePlan συνδέει τα έργα με καθορισμένους οικονομικούς και στρατηγικούς στόχους, καθώς και με τους σχετικούς περιορισμούς του χαρτοφυλακίου.
Ο προϋπολογισμός, οι πόροι, οι εξαρτήσεις και άλλες ποσοτικοποιήσιμες συνθήκες μπορούν να ληφθούν υπόψη στο πλαίσιο του μοντέλου λήψης αποφάσεων.
Με αυτόν τον τρόπο, μπορούν να υπολογιστούν και να συγκριθούν μεταξύ τους διάφορες στρατηγικές παραδοχές και όρια κεφαλαίου ως σενάρια.
Το κεντρικό ερώτημα δεν είναι μόνο:
«Πώς κατανέμουμε το διαθέσιμο CAPEX μας;»
Αλλά και:
«Ποιες κεφαλαιακές ανάγκες δημιουργεί η στρατηγική που θέλουμε να ακολουθήσουμε;»
Το StratePlan δεν καθορίζει αυτή τη στρατηγική.
Η διοίκηση καθορίζει στόχους, προτεραιότητες και όρια.
Η μαθηματική ανάλυση υπολογίζει τις προκύπτουσες επιλογές χαρτοφυλακίου.
Το διοικητικό συμβούλιο αποφασίζει.
Η στρατηγική έχει το κόστος της.
«Θέλουμε να γίνουμε ηγέτες της αγοράς.»
«Θέλουμε να αναπτυχθούμε ταχύτερα.»
«Θέλουμε να γίνουμε πιο ανθεκτικοί.»
«Θέλουμε να γίνουμε πιο ψηφιακοί.»
«Θέλουμε να αυξήσουμε την παραγωγικότητά μας.»
Κάθε μία από αυτές τις δηλώσεις περιγράφει μια κατεύθυνση.
Αλλά κάποια στιγμή η διοίκηση πρέπει να γνωρίζει:
Ποια έργα χρειαζόμαστε γι’ αυτό;
Ποιους πόρους χρειαζόμαστε γι’ αυτό;
Πόσο κεφάλαιο χρειαζόμαστε γι’ αυτό;
Ποιες εναλλακτικές λύσεις αποκλείουμε γι’ αυτό;
Και τι αλλάζει, αν επενδύσουμε περισσότερο ή λιγότερο κεφάλαιο;
Μόνο τότε η στρατηγική αποκτά μια τιμή.
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ → ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ → ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟ → ΕΚΤΕΛΕΣΗ.
Η διοίκηση καθορίζει τον στόχο.
Τα μαθηματικά υπολογίζουν τις συνέπειες.
Το διοικητικό συμβούλιο αποφασίζει πόσο αξίζει η στρατηγική.
ΜΗΝ ΜΑΣ ΕΜΠΙΣΤΕΥΕΣΤΕ. ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΕ ΤΟ.
