Το έργο είναι κερδοφόρο. Το χαρτοφυλάκιο δεν είναι.
Τα καλά έργα μπορεί να οδηγήσουν σε ένα κακό χαρτοφυλάκιο.
ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ
ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ
Οι ερωτήσεις στις οποίες θα πρέπει να μπορεί να απαντήσει το χαρτοφυλάκιό σας.
Το έργο Α είναι κερδοφόρο.
Το ίδιο και
το έργο Β.
Το έργο Γ έχει μια πειστική επιχειρηματική μελέτη.
Το έργο Δ επιτυγχάνει την απαιτούμενη απόδοση.
Το έργο Ε έχει στρατηγική σημασία.
Κάθε έργο ξεχωριστά έχει περάσει τον έλεγχο.
Το διοικητικό συμβούλιο τα εγκρίνει.
Μια λογική απόφαση;
Όχι απαραίτητα.
Διότι πέντε καλές επενδυτικές αποφάσεις δεν οδηγούν αυτόματα σε καλή κατανομή κεφαλαίου.
Και 100 κερδοφόρα έργα δεν οδηγούν αυτόματα σε ένα κερδοφόρο χαρτοφυλάκιο.
Τα καλά έργα μπορούν να δημιουργήσουν ένα κακό χαρτοφυλάκιο.
Η επιχειρηματική μελέτη δεν απαντά στην λάθος ερώτηση – αλλά μόνο σε ένα μέρος της σωστής
Μια κλασική επιχειρηματική μελέτη εξετάζει ένα έργο σε μεγάλο βαθμό μεμονωμένα.
Πόσο υψηλή είναι η επένδυση;
Ποιες ταμειακές ροές αναμένονται;
Πόσο υψηλά είναι το NPV ή το ROI;
Πότε αποσβένεται η επένδυση;
Ποιοι κίνδυνοι υπάρχουν;
Αυτές οι ερωτήσεις είναι απαραίτητες.
Ωστόσο, η απάντησή τους δεν αρκεί για την κατανομή κεφαλαίων.
Διότι το διοικητικό συμβούλιο δεν αποφασίζει μόνο αν ένα έργο είναι οικονομικά σκόπιμο.
Αποφασίζει ποια έργα θα χρηματοδοτηθούν πράγματι με το περιορισμένο κεφάλαιο.
Αυτή είναι μια διαφορετική απόφαση.
Η απόφαση για ένα έργο και η απόφαση για το χαρτοφυλάκιο δεν είναι το ίδιο
πράγμα
Ας φανταστούμε πέντε έργα.
Έργο Α: Επένδυση 20 εκατ. ευρώ, ελκυστική αναμενόμενη απόδοση επένδυσης (ROI).
Έργο Β: Επένδυση 30 εκατ. ευρώ, θετική καθαρή παρούσα αξία (NPV).
Έργο Γ: Επένδυση 15 εκατ. ευρώ, υψηλή στρατηγική σημασία.
Έργο Δ: Επένδυση 40 εκατ. ευρώ, ισχυρό αποτέλεσμα στην παραγωγικότητα.
Έργο Ε: Επένδυση 25 εκατ. ευρώ, ενδιαφέρον δυναμικό ανάπτυξης.
Και
τα πέντε έργα μπορεί να είναι λογικά ξεχωριστά.
Ωστόσο, συνολικά απαιτούν 130 εκατομμύρια ευρώ.
Ο διαθέσιμος προϋπολογισμός CAPEX ανέρχεται σε:
100 εκατομμύρια ευρώ.
Τώρα το ερώτημα αλλάζει.
Όχι πια:
«Είναι κερδοφόρο το έργο Α;»
Αλλά:
«Ποιος συνδυασμός των Α, Β, Γ, Δ και Ε αποφέρει την υψηλότερη καθορισμένη αξία χαρτοφυλακίου κάτω από τα 100 εκατομμύρια ευρώ;»
Ένα καλό έργο μπορεί να δεσμεύσει κεφάλαιο σε λάθος θέση
Ένα έργο μπορεί να έχει θετική καθαρή παρούσα αξία (NPV) και παρ’ όλα αυτά να μην αποτελεί μέρος του βέλτιστου χαρτοφυλακίου.
Αυτό ακούγεται αρχικά αντιφατικό.
Όμως δεν είναι.
Διότι η σχετική εναλλακτική λύση σε ένα κερδοφόρο έργο δεν είναι απαραίτητα:
η υλοποίηση του έργου ή η μη επένδυση των χρημάτων.
Η εναλλακτική λύση μπορεί να είναι:
η υλοποίηση του έργου Α ή η αξιοποίηση του ίδιου κεφαλαίου για τον συνδυασμό των έργων Β και Γ.
Έτσι προκύπτει το κόστος ευκαιρίας.
Το έργο μπορεί να δημιουργήσει αξία.
Και παρόλα αυτά, μια διαφορετική χρήση του ίδιου κεφαλαίου μπορεί να δημιουργήσει περισσότερη αξία.
Το κερδοφόρο δεν είναι το ίδιο με το βέλτιστο.
Δεν είναι απαραίτητο να κερδίσει η υψηλότερη απόδοση επένδυσης (ROI)
Ακόμη και η απλή ταξινόμηση βάσει της απόδοσης επένδυσης (ROI) δεν επιλύει αυτόματα το πρόβλημα.
Ας υποθέσουμε ότι το έργο Α έχει τον υψηλότερο αναμενόμενο ROI σε ολόκληρο το χαρτοφυλάκιο.
Ωστόσο, απαιτεί ταυτόχρονα σημαντικούς οικονομικούς πόρους και έναν περιορισμένο τεχνικό πόρο.
Ως
αποτέλεσμα, πολλά άλλα έργα δεν μπορούν να υλοποιηθούν.
Αυτά τα έργα μπορεί, μεμονωμένα, να έχουν χαμηλότερο ROI.
Ωστόσο, από κοινού μπορούν να δημιουργήσουν υψηλότερη απόλυτη προστιθέμενη αξία ή να ικανοποιήσουν καλύτερα στρατηγικές απαιτήσεις.
Τότε μπορεί να είναι μαθηματικά λογικό να μην επιλεγεί το έργο με τον υψηλότερο μεμονωμένο ROI.
Το καλύτερο έργο δεν χρειάζεται να αποτελεί μέρος του καλύτερου χαρτοφυλακίου.
Η κατάταξη δεν είναι βελτιστοποίηση
Πολλές επενδυτικές διαδικασίες λειτουργούν με λίστες προτεραιοτήτων.
Τα
έργα αξιολογούνται.
Στη συνέχεια δημιουργείται μια κατάταξη:
1. Έργο Α
2. Έργο Β
3. Έργο Γ
4. Έργο Δ
5. Έργο Ε
Στη συνέχεια, η λίστα χρηματοδοτείται από πάνω προς τα κάτω, έως ότου εξαντληθεί ο προϋπολογισμός.
Αυτό είναι κατανοητό.
Ωστόσο, μια κατάταξη αντιμετωπίζει τα έργα κυρίως ως σειρά.
Αντίθετα, ένα χαρτοφυλάκιο αποτελείται από συνδυασμούς.
Και ακριβώς αυτοί οι συνδυασμοί μπορούν να κάνουν τη διαφορά.
100 έργα δεν αποτελούν απλώς μια λίστα. Αποτελούν έναν συνδυαστικό χώρο λήψης αποφάσεων.
Με 100 έργα, θεωρητικά:
2100
υπάρχουν
πιθανά υποσύνολα.
Αυτό αντιστοιχεί περίπου:
σε1,27 × 10³⁰ πιθανές συνδυαστικές επιλογές έργων.
Δεν είναι όμως κάθε ένας από αυτούς τους συνδυασμούς πρακτικά επιτρεπτός ή σχετικός.
Τα όρια του προϋπολογισμού, οι πόροι, οι εξαρτήσεις και άλλοι όροι περιορίζουν τον πραγματικά επιτρεπόμενο χώρο λήψης αποφάσεων.
Αλλά ακριβώς αυτό καταδεικνύει το βασικό πρόβλημα:
Η κατανομή κεφαλαίου δεν είναι ένα πρόβλημα ταξινόμησης.
Είναι ένα συνδυαστικό πρόβλημα βελτιστοποίησης.
Και μετά έρχονται οι εξαρτήσεις
Η πραγματικότητα είναι ακόμη πιο περίπλοκη.
Το έργο Β λειτουργεί μόνο αν υλοποιηθεί το έργο Α.
Το έργο C και το έργο D απαιτούν τους ίδιους τεχνικούς πόρους.
Το έργο E είναι υποχρεωτικό από ρυθμιστική άποψη.
Το έργο F μπορεί να ξεκινήσει μόνο το δεύτερο έτος.
Το έργο G απαιτεί συγκεκριμένη παραγωγική ικανότητα.
Το έργο H και το έργο I αλληλοαποκλείονται.
Το έργο J έχει νόημα μόνο αν υλοποιηθεί ταυτόχρονα το έργο K.
Πλέον δεν αρκεί πλέον να τοποθετούμε μεμονωμένες επιχειρηματικές μελέτες δίπλα-δίπλα.
Το χαρτοφυλάκιο έχει τη δική του λογική.
Ένα χαρτοφυλάκιο μπορεί να επιδεινωθεί, παρόλο που προστίθεται ένα ακόμη καλό έργο
Αυτή είναι μία από τις πιο ενδιαφέρουσες συνέπειες.
Ένας επιχειρηματικός τομέας παρουσιάζει ένα επιπλέον έργο.
Θετική επιχειρηματική μελέτη.
Ελκυστική απόδοση επένδυσης (ROI).
Στρατηγικά εύλογο.
Η διαισθητική αντίδραση είναι:
«Γιατί να μην το κάνουμε;»
Η ερώτηση σχετικά με το χαρτοφυλάκιο, από την άλλη πλευρά, είναι:
«Τι πρέπει να μην κάνουμε γι' αυτό;»
Διότι, όταν το κεφάλαιο, οι πόροι ή οι δυνατότητες είναι περιορισμένοι, η ανάληψη ενός έργου ενδέχεται να εκτοπίσει άλλες επενδύσεις.
Επομένως, το νέο έργο δεν πρέπει να είναι καλό μόνο από μόνο του.
Πρέπει να ανταγωνιστεί την καλύτερη εναλλακτική χρήση των απαιτούμενων πόρων.
Αυτό αλλάζει τη συζήτηση στην αίθουσα συνεδριάσεων
Ο επικεφαλής μιας επιχειρηματικής μονάδας παρουσιάζει ένα έργο με αναμενόμενη απόδοση επένδυσης (ROI) 18 %.
Η κλασική ερώτηση είναι:
«Είναι αρκετό το 18 %;»
Η ερώτηση σχετικά με το χαρτοφυλάκιο είναι:
«Ποιον συνδυασμό αποτρέπουμε όταν χρηματοδοτούμε αυτό το έργο;»
Ο CFO θα μπορούσε να ρωτήσει:
«Τι θα συμβεί στο συνολικό χαρτοφυλάκιο χωρίς αυτό το έργο;»
Ο CEO:
«Ποια εναλλακτική λύση δημιουργεί περισσότερη αξία με τα ίδια 40 εκατομμύρια ευρώ;»
Ο COO:
«Ποια έργα ανταγωνίζονται για τους ίδιους πόρους;»
Στρατηγική:
«Ποιος συνδυασμός υποστηρίζει περισσότερο τους στρατηγικούς μας στόχους;»
Έτσι αλλάζει η οπτική γωνία.
Από το έργο στο χαρτοφυλάκιο.
Ο σχετικός δείκτης βρίσκεται ένα επίπεδο υψηλότερα
Ο ROI, η NPV, ο χρόνος απόσβεσης και άλλοι δείκτες έργων παραμένουν σημαντικοί.
Ωστόσο, σε επίπεδο διοικητικού συμβουλίου προστίθεται μια επιπλέον προοπτική:
Απόδοση χαρτοφυλακίου.
Πόση αναμενόμενη αξία δημιουργεί το σύνολο των επιλεγμένων έργων;
Πόσο αποτελεσματικά αξιοποιείται το διαθέσιμο κεφάλαιο;
Ποιοι στρατηγικοί στόχοι επιτυγχάνονται;
Ποιοι πόροι δεσμεύονται;
Ποιες εξαρτήσεις λαμβάνονται υπόψη;
Ποια έργα δεν χρηματοδοτούνται σκόπιμα;
Και ποιο κόστος ευκαιρίας προκύπτει από αυτό;
Μια επιχείρηση δεν επενδύει σε επιχειρηματικές μελέτες.
Επενδύει σε ένα χαρτοφυλάκιο αποφάσεων.
Τι συμβαίνει όταν αλλάζει ο προϋπολογισμός;
Τώρα η προοπτική του χαρτοφυλακίου αποκτά ιδιαίτερη σημασία.
Ας υποθέσουμε ότι ο προϋπολογισμός CAPEX ανέρχεται αρχικά σε 500 εκατομμύρια ευρώ.
Επιλέγεται ένας συγκεκριμένος συνδυασμός έργων.
Στη συνέχεια, το διοικητικό συμβούλιο μειώνει τον προϋπολογισμό στα 425 εκατομμύρια ευρώ.
Μια απλή λίστα προτεραιοτήτων θα μπορούσε ενδεχομένως να αφαιρέσει τα έργα που βρίσκονται στο κάτω άκρο της λίστας.
Αντίθετα, η βελτιστοποίηση του χαρτοφυλακίου θέτει εκ νέου το σύνολο του ζητήματος:
Ποιος συνδυασμός κάτω των 425 εκατομμυρίων ευρώ είναι πλέον ο βέλτιστος;
Σε αυτή την περίπτωση, δεν μπορεί να αποκλειστούν μόνο έργα.
Άλλα έργα μπορούν ταυτόχρονα να ενταχθούν στο χαρτοφυλάκιο.
Ο βέλτιστος συνδυασμός μπορεί να αλλάξει δομικά.
Νέες συνθήκες μπορεί να απαιτούν ένα νέο χαρτοφυλάκιο.
Τι συμβαίνει όταν ο Διευθύνων Σύμβουλος αλλάζει μια στρατηγική προτεραιότητα;
Το ίδιο ισχύει και για τη στρατηγική.
Ο Διευθύνων Σύμβουλος δίνει μεγαλύτερη σημασία στην ανάπτυξη.
Ή ο Οικονομικός Διευθυντής καθιστά αυστηρότερο ένα όριο ρευστότητας.
Ή ο Διευθύνων Λειτουργικός Σύμβουλος ορίζει έναν λειτουργικό πόρο ως σημείο συμφόρησης.
Ή ένα έργο καθίσταται υποχρεωτικό από κανονιστική άποψη.
Τα ίδια τα έργα δεν έχουν αλλάξει.
Όμως, το πεδίο λήψης αποφάσεων έχει αλλάξει.
Επομένως, μπορεί να αλλάξει και ο καλύτερος συνδυασμός έργων.
Το χαρτοφυλάκιο πρέπει να μπορεί να ανταποκρίνεται στις νέες συνθήκες.
Από το «Είναι καλό αυτό το έργο;» στο «Είναι αυτή η καλύτερη χρήση του κεφαλαίου μας;»
Αυτή είναι ίσως η πιο σημαντική αλλαγή στη νοοτροπία.
Η πρώτη ερώτηση παραμένει απαραίτητη:
«Είναι αυτό το έργο οικονομικά και στρατηγικά λογικό;»
Αλλά μετά πρέπει να ακολουθήσει μια δεύτερη ερώτηση:
«Αποτελεί αυτό το έργο μέρος της καλύτερης διαθέσιμης εναλλακτικής λύσης για το χαρτοφυλάκιο;»
Μόνο τότε η αξιολόγηση του έργου μετατρέπεται σε πραγματική κατανομή κεφαλαίου.
Προσομοίωση
CAPEX Live Boardroom
Ας φανταστούμε ότι το χαρτοφυλάκιο είναι διαθέσιμο κατά τη διάρκεια της συνεδρίασης του διοικητικού συμβουλίου.
Ο Διευθύνων Σύμβουλος ρωτά:
«Τι θα συμβεί αν αφαιρέσουμε το έργο Α;»
Το χαρτοφυλάκιο υπολογίζεται εκ νέου.
Ο Οικονομικός Διευθυντής ρωτά:
«Ποια έργα θα αντικαταστήσουν τα 40 εκατομμύρια ευρώ που θα απελευθερωθούν;»
Νέος υπολογισμός.
Ο Διευθύνων Σύμβουλος Λειτουργιών λέει:
«Τα
έργα Γ και Δ δεν μπορούν να υλοποιηθούν ταυτόχρονα.»
Νέος περιορισμός.
Νέος υπολογισμός.
Η στρατηγική αλλάζει μια προτεραιότητα.
Νέος υπολογισμός.
Ερώτηση. Υπολογισμός. Σύγκριση. Απόφαση.
Η διαφορά είναι καθοριστική:
Ο αλγόριθμος δεν αποφασίζει ποιο έργο πρέπει να υλοποιήσει μια επιχείρηση.
Η διοίκηση καθορίζει τους στόχους, τις παραδοχές και τους περιορισμούς.
Τα μαθηματικά υπολογίζουν τις συνέπειες εντός αυτού του χώρου λήψης αποφάσεων.
Το διοικητικό συμβούλιο αποφασίζει.
StratePlan: Μην αναζητάτε το καλύτερο έργο. Υπολογίστε το καλύτερο χαρτοφυλάκιο.
Το StratePlan δεν εξετάζει τα έργα αποκλειστικά μεμονωμένα, αλλά ως μέρος ενός κοινού χώρου λήψης αποφάσεων.
Οι επενδύσεις ανταγωνίζονται για περιορισμένο κεφάλαιο και – εφόσον έχουν μοντελοποιηθεί κατάλληλα – για πόρους, δυναμικότητες και άλλους περιορισμούς.
Οι εξαρτήσεις και τα καθορισμένα στρατηγικά ή οικονομικά κριτήρια μπορούν να αποτελούν μέρος του μοντέλου.
Ως
εκ τούτου, το κεντρικό ερώτημα μετατοπίζεται.
Όχι:
«Ποια από τα έργα μας είναι καλά;»
Αλλά:
«Ποιος συνδυασμός των έργων μας παράγει το καλύτερο αποτέλεσμα υπό τις καθορισμένες συνθήκες;»
Το έργο είναι κερδοφόρο. Το χαρτοφυλάκιο δεν είναι.
Τα
καλά έργα μπορούν να δημιουργήσουν ένα κακό χαρτοφυλάκιο.
Μια θετική επιχειρηματική μελέτη είναι σημαντική.
Μια υψηλή απόδοση επένδυσης (ROI) είναι ενδιαφέρουσα.
Μια θετική καθαρή παρούσα αξία (NPV) είναι σημαντική.
Όμως, το κεφάλαιο είναι περιορισμένο.
Οι
πόροι είναι περιορισμένοι.
Ο χρόνος είναι περιορισμένος.
Και κάθε επένδυση ανταγωνίζεται με εναλλακτικές λύσεις.
Γι’ αυτό, το κρίσιμο ερώτημα στην αίθουσα συνεδριάσεων δεν πρέπει να είναι μόνο:
«Είναι κερδοφόρο αυτό το έργο;»
Αλλά:
«Αποτελεί αυτό το έργο μέρος του βέλτιστου χαρτοφυλακίου που μπορούμε να υλοποιήσουμε με το κεφάλαιό μας;»
Η διοίκηση ορίζει το πεδίο λήψης αποφάσεων.
Η μαθηματική ανάλυση υπολογίζει τους συνδυασμούς.
Το διοικητικό συμβούλιο αποφασίζει.
ΜΗΝ ΜΑΣ ΕΜΠΙΣΤΕΥΕΣΤΕ. ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΕ ΤΟ.
