Συμβουλευτικές υπηρεσίες Big4: Αξία με ελάχιστο κόστος;

Τι μπορεί να υπολογίσει σήμερα το λογισμικό – και γιατί η διοίκηση παραμένει διοίκηση

Η μαθηματική βελτιστοποίηση μπορεί να αυτοματοποιήσει τμήματα σύνθετων αναλύσεων CAPEX, να συντομεύσει τους κύκλους επανυπολογισμού και να καταστήσει την επαγγελματική «Decision Intelligence» προσβάσιμη σε ένα ευρύτερο εύρος της επιχείρησης. Όχι ως υποκατάστατο της στρατηγικής, της συμβουλευτικής ή της διοίκησης – αλλά ως μαθηματική υποδομή για τη λήψη αποφάσεων.

Τι συμβαίνει όταν η στρατηγική αλλάζει μέσα σε λίγες ώρες;

Μια προειδοποίηση για τα αποτελέσματα. Μια πτώση της ζήτησης. Νέες κανονιστικές απαιτήσεις. Υψηλότερο κόστος χρηματοδότησης. Μια εξαγορά. Μια γεωπολιτική αλλαγή. Ή απλώς μια νέα οδηγία από το διοικητικό συμβούλιο:

Το

CAPEX πρέπει να μειωθεί.

Ας πάρουμε ως παράδειγμα μια εταιρεία με επενδυτικό προϋπολογισμό 500 εκατ. ευρώ.

Η διοίκηση αποφασίζει μια μείωση κατά 15 τοις εκατό.

Νέος προϋπολογισμός CAPEX: 425 εκατ. ευρώ.

Με την πρώτη ματιά, το έργο φαίνεται απλό:

Από πού θα κόψουμε 75 εκατ. ευρώ;

Ωστόσο, αυτό δεν είναι το κρίσιμο ερώτημα για τη διοίκηση.

Το πολύ πιο ενδιαφέρον ερώτημα είναι:

Ποιος συνδυασμός των εναπομεινάντων επενδύσεων αποφέρει τη μέγιστη καθορισμένη προστιθέμενη αξία, υπό τις νέες συνθήκες που αφορούν τον προϋπολογισμό, τους πόρους, τους κινδύνους, τις εξαρτήσεις και τη στρατηγική;

Έτσι, το ερώτημα αλλάζει ριζικά.

Μια περικοπή του προϋπολογισμού μετατρέπεται σε μαθηματικό πρόβλημα κατανομής.

Από την αλλαγή στρατηγικής στον κύκλο επαναϋπολογισμού

Η στρατηγική συμβουλευτική επιχειρήσεων είναι πολύ περισσότερα από μαθηματικά.

Περιλαμβάνει κατανόηση της αγοράς, στρατηγική, οργάνωση, μετασχηματισμό, ρυθμιστικά ζητήματα, γνώση του κλάδου, επικοινωνία και ανθρώπινη κρίση.

Το λογισμικό δεν μπορεί να τα αντικαταστήσει.

Ωστόσο, στο πλαίσιο των πολύπλοκων διαδικασιών λήψης αποφάσεων, υπάρχει ένας τομέας που μπορεί κάλλιστα να αποδοθεί μαθηματικά:

ο ποσοτικός υπολογισμός των εναλλακτικών λύσεων.

Μια πιθανή διαδικασία λήψης αποφάσεων μπορεί, για παράδειγμα, να έχει την εξής μορφή::

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ → ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ → ΕΛΕΓΧΟΣ → ΚΙΝΔΥΝΟΣ → ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ → ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ → ΕΝΟΠΟΙΗΣΗ → ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ

Στη συνέχεια, η διοίκηση θέτει ένα νέο ερώτημα.

Τι συμβαίνει αν το CAPEX είναι 400 αντί για 425 εκατ. ευρώ;

Τι αλλάζει όταν δίνεται προτεραιότητα σε έναν συγκεκριμένο επιχειρηματικό τομέα;

Τι συμβαίνει όταν ένα έργο πρέπει οπωσδήποτε να υλοποιηθεί;

Ποιες επιπτώσεις έχει ένας επιπλέον περιορισμός πόρων;

Με κάθε αλλαγή στις παραδοχές μπορεί να προκύψει ένας νέος κύκλος υπολογισμών και συντονισμού.

Όχι επειδή τα τμήματα Οικονομικών, Ελέγχου ή οι εξωτερικοί σύμβουλοι εργάζονται αναποτελεσματικά.

Αλλά επειδή οι σύνθετες αποφάσεις οργανώνονται συχνά διαδοχικά.

Πόσο κοστίζει στην πραγματικότητα μια απόφαση;

Οι επιχειρήσεις μετρούν το κόστος του κεφαλαίου τους.

Μετρούν το ROI, το NPV, το IRR, τις ταμειακές ροές, τον όγκο των επενδύσεων και τις αποκλίσεις από τον προϋπολογισμό.

Αλλά πόσο συχνά μετράται το κόστος της διαδικασίας με την οποία λαμβάνονται οι αποφάσεις σχετικά με αυτό το κεφάλαιο;

Για το σκοπό αυτό, μπορεί να διαμορφωθεί ένα εννοιολογικό πλαίσιο διαχείρισης και ελέγχου:

Κόστος Απόφασης = Εσωτερικό Κόστος Εργασίας + Διαχειριστική Ικανότητα + Εξωτερικό Κόστος Συμβουλευτικών Υπηρεσιών + Κόστος Επανεπεξεργασίας + Κόστος Καθυστέρησης + Κόστος Ευκαιρίας +, ενδεχομένως, Κόστος Συνεχιζόμενης Λανθασμένης Κατανομής CAPEX.

Το κόστος λήψης αποφάσεων δεν αποτελεί εδώ έναν τυποποιημένο λογιστικό δείκτη, αλλά ένα εννοιολογικό πλαίσιο αναφοράς για την οικονομική ανάλυση των διαδικασιών λήψης αποφάσεων.

Εσωτερικό κόστος εργασίας

Τα τμήματα Οικονομικών, Ελέγχου, Διαχείρισης Κινδύνων, Λειτουργιών, Στρατηγικής, Μηχανικής, Προμηθειών και Πληροφορικής μπορούν να συμμετέχουν σε σημαντικές επενδυτικές αποφάσεις.

Ένα καθαρά επεξηγηματικό υπολογιστικό παράδειγμα:

20 υπάλληλοι × 150 ευρώ συνολικό κόστος ανά ώρα × 30 ώρες × 5 επαναλήψεις = 450.000 ευρώ.

Το παράδειγμα αυτό δεν αποτελεί σε καμία περίπτωση σημείο αναφοράς για τα πραγματικά κόστη λήψης αποφάσεων. Δείχνει απλώς πώς οι επαναλαμβανόμενοι κύκλοι ανάλυσης και επανυπολογισμού μπορούν να δημιουργήσουν ένα σημαντικό εσωτερικό κόστος.

Διαχειριστική ικανότητα

Ακόμη πιο σημαντική μπορεί να είναι η δεσμευμένη διαχειριστική ικανότητα.

Ο CFO, το διοικητικό συμβούλιο, οι επικεφαλής των επιχειρηματικών τομέων και οι επενδυτικές επιτροπές διαθέτουν περιορισμένο χρόνο.

Επομένως, το οικονομικό ερώτημα δεν είναι μόνο:

Πόσο κοστίζει μια ώρα διοίκησης;

Αλλά:

Ποιες αποφάσεις, αλλαγές ή υλοποιήσεις θα μπορούσαν να πραγματοποιηθούν στον ίδιο χρόνο;

Κόστος εξωτερικών συμβούλων

Οι σύμβουλοι στρατηγικής, οι σύμβουλοι εταιρικής χρηματοδότησης, οι τεχνικοί σύμβουλοι και άλλοι ειδικοί μπορούν να προσφέρουν σημαντική πρόσθετη εμπειρογνωμοσύνη σε πολύπλοκες διαδικασίες λήψης αποφάσεων.

Ωστόσο, και η εξωτερική αναλυτική ικανότητα αποτελεί οικονομικό πόρο.

Όσο περισσότερες παραλλαγές, επανυπολογισμοί και συντονισμοί απαιτούνται, τόσο μεγαλύτερο μπορεί να γίνει το αντίστοιχο κόστος.

Κόστος επανεπεξεργασίας

Μια αλλαγή στις οδηγίες της διοίκησης μπορεί να καταστήσει εν μέρει παρωχημένους τους υπολογισμούς, τα σενάρια και τις παρουσιάσεις που έχουν ήδη δημιουργηθεί.

Τα μοντέλα προσαρμόζονται. Τα δεδομένα συγκεντρώνονται εκ νέου. Τα τμήματα τα επανεξετάζουν. Οι παρουσιάσεις τροποποιούνται.

Ο οργανισμός κάνει εκ νέου τους υπολογισμούς.

Και η επανυπολογισμός είναι δουλειά.

Το πιθανώς μεγαλύτερο κόστος: Κόστος Καθυστέρησης

Ωστόσο, τα άμεσα κόστη της διαδικασίας ενδέχεται να μην αποτελούν τον μεγαλύτερο οικονομικό μοχλό.

Ένα άλλο ερώτημα μπορεί να είναι πολύ πιο σημαντικό:

Πόσο κοστίζει κάθε επιπλέον ημέρα κατά την οποία δεν μπορεί ακόμη να υλοποιηθεί μια νέα κατανομή κεφαλαίων;

Ενώ μια απόφαση προετοιμάζεται και υπολογίζεται εκ νέου, οι υπάρχουσες δραστηριότητες μπορούν να συνεχιστούν.

Τα έργα συνεχίζονται.

Οι μηχανικές δυνατότητες παραμένουν δεσμευμένες.

Μπορούν να πραγματοποιηθούν παραγγελίες.

Οι εξωτερικοί πάροχοι υπηρεσιών συνεχίζουν να εργάζονται.

Οι προγραμματισμένες εξοικονομήσεις ενδέχεται να ξεκινήσουν αργότερα.

Οι πιο ελκυστικές επενδύσεις ενδέχεται να ξεκινήσουν αργότερα.

Το κεφάλαιο παραμένει για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα στην υφιστάμενη κατανομή.

Αυτό το κόστος καθυστέρησης (Cost of Delay) εξαρτάται από την εκάστοτε επιχείρηση και το εκάστοτε έργο και, ως εκ τούτου, δεν μπορεί να ποσοτικοποιηθεί αξιόπιστα με ένα γενικό ποσοστό.

Ωστόσο, πρέπει να λαμβάνεται υπόψη στην οικονομική αξιολόγηση μιας απόφασης.

Κόστος

ευκαιρίας: Ένα καλό έργο μπορεί παρ’ όλα αυτά να είναι η λάθος επιλογή

Ένα έργο μπορεί να έχει θετική καθαρή παρούσα αξία (NPV) ή απόδοση επένδυσης (ROI) και παρ’ όλα αυτά να μην αποτελεί μέρος του οικονομικά βέλτιστου συνολικού χαρτοφυλακίου.

Γιατί;

Επειδή το κεφάλαιο, οι πόροι και ο χρόνος είναι περιορισμένοι.

Επομένως, το σχετικό ερώτημα δεν είναι αποκλειστικά:

Είναι αυτό το έργο οικονομικά βιώσιμο;

Αλλά:

Αποτελεί αυτό το έργο μέρος του οικονομικά βέλτιστου συνδυασμού έργων που είναι διαθέσιμος υπό τους δεδομένους περιορισμούς;

Η

ιεράρχηση δεν είναι βελτιστοποίηση

Αυτό δημιουργεί μια σημαντική διαφορά.

Ιεράρχηση:
Ποιο έργο έχει την υψηλότερη προτεραιότητα βάσει καθορισμένων κριτηρίων;

Βελτιστοποίηση:
Ποιος επιτρεπόμενος συνδυασμός έργων μεγιστοποιεί τον καθορισμένο στόχο του συνολικού χαρτοφυλακίου;

Για N δυαδικές αποφάσεις σχετικά με έργα, υπάρχουν θεωρητικά 2N πιθανά υποσύνολα.

Για 100 έργα, αυτά είναι:

2^100 ≈ 1,27 × 10^30 θεωρητικά πιθανά υποσύνολα.

Ο πρακτικά αποδεκτός χώρος λύσεων περιορίζεται σημαντικά από προϋπολογισμούς, πόρους, εξαρτήσεις και άλλους περιορισμούς. Επιπλέον, οι σύγχρονες μέθοδοι βελτιστοποίησης δεν χρειάζεται να δοκιμάζουν ξεχωριστά κάθε θεωρητικό συνδυασμό.

Ωστόσο, η τάξη μεγέθους καταδεικνύει το πρόβλημα:

Η απόφαση για το χαρτοφυλάκιο δεν είναι το ίδιο με την κατάταξη των έργων.

Η Τεχνολογία Λήψης Αποφάσεων αποτελεί εδώ και καιρό Εταιρική Τεχνολογία

Η μαθηματική βελτιστοποίηση, η Προηγμένη Ανάλυση και η υποστήριξη λήψης αποφάσεων βάσει δεδομένων δεν αποτελούν όραμα για το μέλλον.

Μεγάλοι πάροχοι τεχνολογίας, όπως η IBM, προσφέρουν εδώ και χρόνια τεχνολογίες για μαθηματική βελτιστοποίηση και σύνθετα προβλήματα λήψης αποφάσεων. Επίσης, πάροχοι πλατφορμών, όπως η Palantir, απευθύνονται σε επιχειρησιακές διαδικασίες λήψης αποφάσεων βάσει δεδομένων.

Αυτό, ωστόσο, δεν σημαίνει ότι οι εξειδικευμένες λύσεις Decision Intelligence είναι λειτουργικά ισοδύναμες με αυτές τις πλατφόρμες.

Το κρίσιμο σημείο είναι άλλο:

Η Decision Technology αποτελεί εδώ και καιρό αναπόσπαστο μέρος της σύγχρονης επιχειρηματικής τεχνολογίας.

Ταυτόχρονα

,

δεν απαιτείται για κάθε μαθηματικά ορισμένο πρόβλημα λήψης αποφάσεων μια ολοκληρωμένη επιχειρηματική πλατφόρμα ή ένα εκτεταμένο έργο μετασχηματισμού.

Εδώ δημιουργείται μια νέα κατηγορία εξειδικευμένης «Νοημοσύνης Αποφάσεων» (Decision Intelligence).

Αντί να αποτυπώνει ολόκληρη την αρχιτεκτονική δεδομένων και λήψης αποφάσεων μιας επιχείρησης, μια εξειδικευμένη λύση μπορεί να αντιμετωπίσει ένα σαφώς καθορισμένο μαθηματικό πρόβλημα.

Για παράδειγμα:

Ποιος συνδυασμός των επενδυτικών μας έργων μεγιστοποιεί την αναμενόμενη προστιθέμενη αξία, λαμβάνοντας υπόψη τους πραγματικούς μας περιορισμούς;

Decision Intelligence 4 All

Εδώ βρίσκεται η πραγματική αλλαγή.

Η επαγγελματική μαθηματική υποστήριξη λήψης αποφάσεων δεν χρειάζεται να αποτελεί αποκλειστικά μέρος μεγάλων έργων συμβουλευτικής, μετασχηματισμού ή εταιρικής πληροφορικής.

Ένα πρόβλημα λήψης αποφάσεων μπορεί αρχικά να αναχθεί σε λίγες κεντρικές μεταβλητές:

Κωδικός έργου. Επένδυση. Αναμενόμενη προστιθέμενη αξία. Περιορισμοί.

Με βάση τα παραπάνω, ένα μαθηματικό μοντέλο μπορεί να υπολογίσει διαφορετικές συνθέσεις χαρτοφυλακίου.

Δεν χρειάζεται κάθε οργανισμός μια νέα αρχιτεκτονική επιχείρησης για αυτό.

Δεν απαιτεί κάθε μαθηματικό ερώτημα ένα έργο μετασχηματισμού διάρκειας πολλών μηνών.

Και δεν πρέπει κάθε νέο ερώτημα διαχείρισης να προκαλεί αναγκαστικά έναν εντελώς νέο κύκλο χειροκίνητων επανυπολογισμών.

Αυτή είναι η ιδέα πίσω από το Decision Intelligence 4 All.

Όχι συμβουλευτικές υπηρεσίες τύπου Big4 σε τιμή λογισμικού.

Όχι IBM σε τιμή εισόδου για Software-as-a-Service.

Όχι Palantir για τις μεσαίες επιχειρήσεις.

Αλλά:

μια πρόσβαση χαμηλού κόστους σε μια σαφώς οριοθετημένη μαθηματική λειτουργία λήψης αποφάσεων.

Ο αλγόριθμος υπολογίζει. Η διοίκηση αποφασίζει.

Η «νοημοσύνη λήψης αποφάσεων» (Decision Intelligence) δεν πρέπει να συγχέεται με την αυτοματοποιημένη διοίκηση επιχειρήσεων.

Ένα μαθηματικό μοντέλο δεν καθορίζει αυτόματα τη στρατηγική της επιχείρησης.

Δεν αποφασίζει ποιο εργοστάσιο είναι στρατηγικά σημαντικό.

Δεν καθορίζει ποιο κίνδυνο επιθυμεί να αποδεχτεί το διοικητικό συμβούλιο.

Δεν καθορίζει την εταιρική κουλτούρα.

Και δεν φέρει καμία διοικητική ευθύνη.

Η διοίκηση καθορίζει:

Στόχους. Προτεραιότητες. Προϋπολογισμούς. Περιορισμούς. Εξαρτήσεις. Κινδύνους.

Η μαθηματική ανάλυση υπολογίζει, εντός αυτού του καθορισμένου χώρου λήψης αποφάσεων, τις αντίστοιχες εναλλακτικές επιλογές χαρτοφυλακίου ή – ανάλογα με το μοντέλο – τη βέλτιστη λύση.

Ο αλγόριθμος υπολογίζει. Η διοίκηση αποφασίζει.

Από τους κύκλους συμβουλευτικής (Consulting Cycles) στη «Live Decision Intelligence»

Με αυτόν τον

τρόπο μπορεί να μεταβληθεί και ο κύκλος λήψης αποφάσεων (Decision Loop).

Μια διαδοχική διαδικασία μπορεί, για παράδειγμα, να έχει την ακόλουθη μορφή:

ΕΡΩΤΗΣΗ → ΤΜΗΜΑΤΑ → ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ → ΕΝΟΠΟΙΗΣΗ → ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ → ΝΕΑ ΕΡΩΤΗΣΗ → ΕΠΑΝΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ

Εάν τα δεδομένα, οι στόχοι και οι περιορισμοί είναι ήδη δομημένοι σε ένα μαθηματικό μοντέλο, τότε μπορεί να προκύψει από αυτό η διαδικασία:

ΕΡΩΤΗΣΗ → ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ → ΣΥΓΚΡΙΣΗ → ΑΠΟΦΑΣΗ.

Αυτό δεν σημαίνει σε καμία περίπτωση ότι μια πλήρης απόφαση του διοικητικού συμβουλίου λαμβάνεται μέσα σε λίγα δευτερόλεπτα.

Ο χρόνος υπολογισμού και η διάρκεια της οργανωτικής λήψης αποφάσεων είναι δύο διαφορετικές έννοιες.

Ωστόσο, εάν ένα μαθηματικό μοντέλο μπορεί να υπολογίσει εκ νέου εναλλακτικά χαρτοφυλάκια σε σύντομο χρονικό διάστημα, ένα στάδιο επανυπολογισμού που μέχρι τώρα ήταν χρονοβόρο μπορεί να συντομευθεί σημαντικά.

Με αυτόν τον τρόπο, η διοίκηση μπορεί να λάβει ταχύτερα μια απάντηση σε ένα από τα πιο σημαντικά ερωτήματα των στρατηγικών διαδικασιών λήψης αποφάσεων:

«Τι θα γινόταν αν;»

Τρεις οικονομικοί μοχλοί

1

. Καλύτερη κατανομή κεφαλαίου

Το ερώτημα μεταβάλλεται από:

«Ποια έργα είναι καλά;»

σε:

«Ποιος συνδυασμός αυτών των έργων παράγει, υπό τις δεδομένες συνθήκες, τη μέγιστη καθορισμένη προσθήκη αξίας;»

Στόχος είναι η καλύτερη κατανομή κεφαλαίων εντός των υφιστάμενων προϋπολογισμών και περιορισμών – χωρίς να συνάγεται από αυτό μια γενική εγγύηση αποτελεσμάτων.

2

. Χαμηλότερο κόστος λήψης αποφάσεων

Εάν οι επανυπολογισμοί μπορούν να αυτοματοποιηθούν, υπάρχει δυνατότητα μείωσης του χειροκίνητου υπολογιστικού κόστους, της επανεπεξεργασίας και της επαναλαμβανόμενης δημιουργίας σεναρίων.

Το πόσο μεγάλο είναι στην πραγματικότητα αυτό το αποτέλεσμα εξαρτάται από τη μέχρι τώρα διαδικασία λήψης αποφάσεων και τον εκάστοτε οργανισμό.

3

. Υψηλότερη ταχύτητα λήψης αποφάσεων

Όταν μια νέα διοικητική παραδοχή μπορεί να μετατραπεί ταχύτερα σε μια νέα εναλλακτική λύση χαρτοφυλακίου, μπορεί να επιταχυνθεί και η συνολική διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Έτσι, ο χρόνος αποκτά μια επιπλέον οικονομική διάσταση.

Δεν έχει μόνο το κεφάλαιο μια τιμή. Και ο χρόνος λήψης αποφάσεων έχει οικονομική αξία.

Τα μαθηματικά μπορούν να αυξήσουν τη διαφάνεια

Όχι επειδή τα μαθηματικά οδηγούν αυτόματα στη σωστή διοικητική απόφαση.

Ένα μοντέλο μπορεί να υπολογίζει μόνο στο πλαίσιο των δεδομένων, των υποθέσεων, των συναρτήσεων στόχου και των περιορισμών του.

Ωστόσο, η μαθηματική βελτιστοποίηση μπορεί να υποστηρίξει τέσσερις ιδιότητες μιας διαδικασίας λήψης αποφάσεων

:

Διαφάνεια:
Ποια δεδομένα και υποθέσεις αποτελούν τη βάση του υπολογισμού;

Ιχνηλασιμότητα:
Πώς προέκυψε το αποτέλεσμα;

Αναπαραγωγιμότητα:
Τι προκύπτει με πανομοιότυπες ή τροποποιημένες παραμέτρους;

Συμβιβασμός Διαφάνεια:
Ποιες συνέπειες προκύπτουν όταν αλλάζουν ο προϋπολογισμός, οι προτεραιότητες ή οι περιορισμοί;

Με αυτόν τον τρόπο αλλάζει και η ποιότητα της συζήτησης.

Από:

«Πιστεύουμε ότι αυτός είναι ο σωστός συνδυασμός έργων.»

γίνεται ένα ποσοτικά πιο ακριβές ερώτημα:

«Ποιος συνδυασμός έργων προκύπτει ακριβώς με αυτές τις τεκμηριωμένες παραδοχές;»

Τι σημαίνει αυτό για τις εισηγμένες εταιρείες;

Και εδώ είναι σημαντική μια σαφής οριοθέτηση.

Ο ταχύτερος μαθηματικός υπολογισμός δεν σημαίνει αυτόματα υψηλότερη τιμή μετοχής.

Ωστόσο, μετά από ένα «Strategy Shock», η διοίκηση μπορεί να αναγκαστεί να επανεκτιμήσει τις στρατηγικές παραδοχές και, κατά συνέπεια, την κατανομή κεφαλαίων της.

Όσο πιο γρήγορα υπάρχουν αξιόπιστες εναλλακτικές λύσεις χαρτοφυλακίου, τόσο νωρίτερα μπορεί η διοίκηση, κατ’ αρχήν, να λάβει συγκεκριμένες αποφάσεις σχετικά με επενδύσεις, περικοπές και προτεραιότητες.

Αυτό, με τη σειρά του, μπορεί να υποστηρίξει μια πιο ακριβή εσωτερική βάση λήψης αποφάσεων και – με την τήρηση των αντίστοιχων απαιτήσεων της νομοθεσίας για τις κεφαλαιαγορές – μια πιο τεκμηριωμένη εξωτερική επικοινωνία.

Η τεχνολογία δεν καθορίζει την αντίδραση της κεφαλαιαγοράς.

Μπορεί, ωστόσο, να συμβάλει στη μείωση του χρόνου μεταξύ δύο σημείων:

ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ → ΠΟΣΟΤΙΚΗ ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΚΕΦΑΛΑΙΩΝ.

Αυτό δεν σημαίνει το τέλος της συμβουλευτικής

Αντιθέτως.

Όσο καλύτερα μπορεί να αυτοματοποιηθεί η

ποσοτική

εργασία, τόσο περισσότερο μπορεί η ανθρώπινη εμπειρογνωμοσύνη να αξιοποιηθεί εκεί όπου έχει τη μεγαλύτερη αξία:

Στρατηγική. Ερμηνεία. Οργάνωση. Μετασχηματισμός. Διαπραγμάτευση. Ηγεσία. Κρίση.

Γι' αυτό δεν είναι μια ιστορία για:

Λογισμικό έναντι Συμβουλευτικών Υπηρεσιών.

Είναι μια ιστορία για:

Λογισμικό + Διαχείριση + Εμπειρογνωμοσύνη.

Το επόμενο στάδιο εξέλιξης των επιχειρηματικών αποφάσεων που βασίζονται σε δεδομένα δεν συνίσταται στην αντικατάσταση της διοίκησης από αλγόριθμους.

Συνίσταται στην αυτοματοποίηση των μαθηματικά υπολογίσιμων τμημάτων της διαδικασίας λήψης αποφάσεων, σε βαθμό που η διοίκηση να κερδίζει περισσότερο χρόνο για την ίδια τη λήψη της απόφασης.

Καλύτερη κατανομή κεφαλαίων.
Χαμηλότερο κόστος λήψης αποφάσεων.
Ταχύτερες αποφάσεις.

Decision Intelligence 4 All.

ΜΗΝ ΜΑΣ ΕΜΠΙΣΤΕΥΕΣΤΕ.
ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΕ ΤΟ.