Πρέπει ο διάδοχός μου να κληρονομήσει τη στρατηγική μου;

Η διαδοχή πρέπει να μεταβιβάζει την ιδιοκτησία. Όχι αδιαμφισβήτητες υποθέσεις.

Η διαδοχή μιας επιχείρησης μεταβιβάζει πολύ περισσότερα από μετοχές.

Ο διάδοχος αναλαμβάνει την ευθύνη.

Υπάλληλοι.

Πελάτες.

Εγκαταστάσεις.

Ενεργητικό.

Συμβάσεις.

Και συχνά κάτι που δεν αποτυπώνεται πλήρως σε καμία σύμβαση μεταβίβασης:

τις στρατηγικές αποφάσεις του προκατόχου.

Έργα που έχουν ήδη εγκριθεί.

Τρέχοντα επενδυτικά προγράμματα.

Δεσμεύσεις κεφαλαίου.

Αποφάσεις σχετικά με την τοποθεσία.

Τεχνολογικά στοιχήματα.

Πολυετείς δεσμεύσεις.

Και υποθέσεις σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο η επιχείρηση θα πρέπει να εξελιχθεί στο μέλλον.

Ο διάδοχος

,

επομένως, δεν κληρονομεί μόνο την επιχείρηση.

Κληρονομεί ένα ήδη εν μέρει καθορισμένο πεδίο λήψης αποφάσεων.

Η στρατηγική δεν εμφανίζεται στον ισολογισμό

Ένα μέρος της επιχείρησης που αναλαμβάνεται μπορεί να αποτιμηθεί σχετικά σαφώς.

Περιουσιακά στοιχεία.

Υποχρεώσεις.

Ρευστότητα.

Κύκλος

εργασιών.

Αποτέλεσμα.

Ίδια κεφάλαια.

Ωστόσο, ταυτόχρονα υπάρχει ένα στρατηγικό χαρτοφυλάκιο, οι συνέπειες του οποίου θα γίνουν εν μέρει ορατές μόνο τα επόμενα χρόνια

.

Ένα νέο εργοστάσιο βρίσκεται υπό κατασκευή.

Έχει παραγγελθεί μια γραμμή παραγωγής.

Πρόκειται να ανοίξει μια νέα αγορά.

Αναπτύσσεται μια πλατφόρμα προϊόντων.

Πρόκειται να επεκταθεί μια εγκατάσταση.

Ένα πρόγραμμα ψηφιοποίησης δεσμεύει κεφάλαια και πόρους για αρκετά χρόνια.

Κάθε μία από αυτές τις αποφάσεις ελήφθη με βάση συγκεκριμένες παραδοχές.

Αλλά πρέπει οι παραδοχές του ιδρυτή να γίνουν αυτόματα και παραδοχές του διαδόχου;

Ο ιδρυτής δεν παραδίδει μόνο την επιχείρησή του

Ενδέχεται να παραδώσει και την αντίληψή του για το πώς αυτή η επιχείρηση πρέπει να είναι επιτυχημένη.

Ποιες αγορές είναι σημαντικές.

Ποιες εγκαταστάσεις είναι στρατηγικής σημασίας.

Πόσο κίνδυνο είναι αποδεκτό να αναλάβει η

επιχείρηση.

Πόση προτεραιότητα δίνεται στην ανάπτυξη.

Πόση ρευστότητα πρέπει να διατηρείται.

Ποιες τεχνολογίες είναι σημαντικές.

Ποιοι επιχειρηματικοί τομείς θα αναπτυχθούν περαιτέρω.

Και ποια έργα θα λάβουν χρηματοδότηση.

Αυτές οι αποφάσεις μπορεί να ήταν εξαιρετικές.

Μπορεί να είναι αυτές που έκαναν την επιχείρηση αυτό που θα αναλάβει η επόμενη γενιά.

Όμως η διαδοχή αλλάζει κάτι καθοριστικό:

Η ευθύνη αλλάζει χέρια.

Και όποιος φέρει τις μελλοντικές συνέπειες, θα πρέπει να έχει και το δικαίωμα να επανεξετάζει τις μελλοντικές παραδοχές.

Πρέπει ο διάδοχός μου να κληρονομήσει τη στρατηγική μου;

Ίσως η απάντηση να είναι:

Ναι.

Ίσως η υπάρχουσα στρατηγική να εξακολουθεί να είναι απολύτως σωστή.

Ίσως η επόμενη γενιά να λάμβανε τις ίδιες αποφάσεις υπό τις ίδιες συνθήκες.

Αλλά ακριβώς αυτό πρέπει να γίνει ορατό.

Όχι λόγω αφοσίωσης.

Όχι λόγω παράδοσης.

Όχι λόγω της δήλωσης:

«Αυτή ήταν η στρατηγική του πατέρα μου.»

Αλλά μέσω μιας νέας απόφασης υπό τις συνθήκες που ισχύουν σήμερα.

Η επόμενη γενιά δεν ξεκινά από το μηδέν

Αυτό αποτελεί ταυτόχρονα το πλεονέκτημα και το πρόβλημα κάθε διαδοχής.

Ο διάδοχος αναλαμβάνει ένα λειτουργικό σύστημα.

Αλλά ακριβώς γι’ αυτό το σύστημα αυτό χαρακτηρίζεται από αδράνεια.

Τα έργα που έχουν ήδη ξεκινήσει συνεχίζονται.

Οι προϋπολογισμοί έχουν προγραμματιστεί.

Οι πόροι έχουν δεσμευτεί.

Οι

ομάδες διοίκησης έχουν προσδοκίες.

Οι προμηθευτές έχουν παραγγελίες.

Οι εγκαταστάσεις διαθέτουν επενδυτικά σχέδια.

Οι

στρατηγικές πρωτοβουλίες έχουν εσωτερικούς υποστηρικτές.

Η πρώτη στρατηγική του διαδόχου είναι, επομένως, συχνά αρχικά η στρατηγική του προκατόχου του.

Είτε το αποφάσισε συνειδητά είτε όχι.

Τα κληρονομημένα έργα γίνονται κληρονομημένες παραδοχές

Ακριβώς εκεί κρύβεται ένας υποτιμημένος κίνδυνος.

Ένα έργο ενδέχεται να εγκρίθηκε πριν από τρία χρόνια.

Τότε ίσχυαν διαφορετικές τιμές ενέργειας.

Διαφορετικά χρηματοοικονομικά κόστη.

Διαφορετικές προσδοκίες της αγοράς.

Άλλες τεχνολογικές δυνατότητες.

Άλλες στρατηγικές προτεραιότητες.

Σήμερα αναλαμβάνει η επόμενη γενιά.

Το έργο παραμένει στο χαρτοφυλάκιο.

Και ξαφνικά, μια παλαιότερη υπόθεση μετατρέπεται σε σημερινή δέσμευση.

Χωρίς να έχει τεθεί εκ νέου το υποκείμενο στρατηγικό ερώτημα.

Τι θα χρηματοδοτούσε ο ίδιος ο διάδοχος;

Αυτό είναι πιθανώς ένα από τα πιο σημαντικά ερωτήματα πριν από την παράδοση μιας επιχείρησης.

Όχι:

«Ποια έργα βρίσκονται ήδη σε εξέλιξη;»

Αλλά:

«Ποια από αυτά τα έργα θα ξεκινούσε ο διάδοχός μου σήμερα;»

Και ακόμα πιο ενδιαφέρον:

«Ποια έργα θα έδινε διαφορετική προτεραιότητα, αν μπορούσε σήμερα να ανακατανείμει εκ νέου το σύνολο του διαθέσιμου κεφαλαίου;»

Έτσι, μια συναισθηματική συζήτηση για τη διαδοχή μετατρέπεται σε ένα συγκεκριμένο ζήτημα κατανομής κεφαλαίου.

Τρεις στρατηγικές. Μία επιχείρηση.

Ακριβώς εδώ η Decision Intelligence μπορεί να ανοίξει μια προοπτική που συχνά λείπει σε μια κλασική διαδοχή.

Πριν από τη διαδοχή, δεν θα μπορούσαν να συζητηθούν μόνο μεμονωμένα έργα.

Θα μπορούσαν να συγκριθούν διαφορετικά στρατηγικά χαρτοφυλάκια.

FOUNDER STRATEGY

Ποια κατανομή κεφαλαίων προκύπτει από τις προτεραιότητες, τους στόχους και τις στρατηγικές συνθήκες του ιδρυτή;

Ποια έργα θα χρηματοδοτηθούν;

Ποιες τοποθεσίες θα ενισχυθούν;

Ποιοι κίνδυνοι γίνονται αποδεκτοί;

Ποιο μέλλον χρηματοδοτείται με αυτόν τον τρόπο;

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΔΟΧΟΥ

Πώς θα αλλάξει το χαρτοφυλάκιο, όταν η επόμενη γενιά καθορίσει τις δικές της στρατηγικές προτεραιότητες;

Ίσως η ψηφιοποίηση αποκτήσει μεγαλύτερη βαρύτητα.

Ίσως οι νέες αγορές αποκτήσουν μεγαλύτερη σημασία.

Ίσως αλλάξει η προθυμία ανάληψης κινδύνου.

Ίσως η ρευστότητα προστατευθεί περισσότερο.

Ίσως οι καθιερωμένες επενδύσεις να χάσουν το μέχρι τώρα ειδικό καθεστώς τους.

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΣΕΝΑΡΙΟ ΑΝΑΦΟΡΑΣ

Πώς θα έμοιαζε το χαρτοφυλάκιο υπό έναν συνειδητά καθορισμένο οικονομικό στόχο αναφοράς, εάν ούτε οι προτιμήσεις του ιδρυτή ούτε αυτές του διαδόχου θα είχαν αυτόματα προτεραιότητα;

Αυτό το σενάριο δεν αποτελεί αντικειμενική αλήθεια ούτε απόφαση του αλγορίθμου.

Ακόμη και ένα οικονομικό χαρτοφυλάκιο αναφοράς βασίζεται σε καθορισμένους στόχους, δεδομένα, παραδοχές και περιορισμούς.

Όμως δημιουργεί ένα κοινό σημείο σύγκρισης.

Τώρα η διαφορά γίνεται ενδιαφέρουσα

Ίσως η στρατηγική του ιδρυτή και η στρατηγική του διαδόχου να διαφέρουν ελάχιστα.

Τότε η οικογένεια διαθέτει μια σημαντική γνώση:

Η στρατηγική συνέχεια δεν είναι μόνο συναισθηματική επιθυμία. Αυτό φαίνεται και στην κατανομή του κεφαλαίου.

Ίσως, όμως, τα χαρτοφυλάκια να διαφέρουν σημαντικά.

Το έργο Α παραμένει προτεραιότητα για τον ιδρυτή.

Ο διάδοχος, αντίθετα, θα χρηματοδοτούσε το έργο Γ.

Ο ιδρυτής δίνει προτεραιότητα στην παραγωγική ικανότητα.

Ο διάδοχος δίνει προτεραιότητα στην αυτοματοποίηση.

Ο ιδρυτής επενδύει περισσότερο στην υπάρχουσα βασική δραστηριότητα.

Ο διάδοχος επιθυμεί να διαθέσει κεφάλαια για νέους επιχειρηματικούς τομείς.

Ξαφνικά γίνεται εμφανές:

Η πραγματική σύγκρουση ενδεχομένως να μην βρίσκεται καθόλου μεταξύ πατέρα και γιου ή μεταξύ δύο γενεών.

Βρίσκεται μεταξύ διαφορετικών ορισμών της μελλοντικής κατανομής κεφαλαίων.

Κάντε τη στρατηγική διαφωνία μετρήσιμη

Αυτό ακριβώς αλλάζει την ποιότητα μιας συζήτησης για τη διαδοχή.

Αντί για:

«Θέλεις να τα αλλάξεις όλα.»

η συζήτηση μπορεί

να έχει ως εξής:

«Τα χαρτοφυλάκιά μας διαφέρουν στο 22 τοις εκατό του επενδυτικού

προϋπολογισμού.»

Αντί

για:

«Είσαι προσκολλημένος στο παρελθόν.»

μπορεί

να τεθεί το ερώτημα:

«Ποια στρατηγική παραδοχή οδηγεί στο να θεωρείς αυτό το

έργο

δεδομένο, ενώ εγώ όχι;»

Αντί για μια διαγενεακή σύγκρουση, προκύπτει μια συζήτηση σχετικά με στόχους, παραδοχές, περιορισμούς και συνέπειες.

Τα μαθηματικά δεν εξαλείφουν τη σύγκρουση.

Μπορούν όμως να δείξουν πού ακριβώς βρίσκεται.

Αυτό μπορεί επίσης να ανακουφίσει τον ιδρυτή

Η διαδοχή εξετάζεται συχνά από τη σκοπιά της επόμενης γενιάς.

Ωστόσο, η κατάσταση είναι εξαιρετική και για τον ιδρυτή.

Ενδεχομένως να έχει λαμβάνει αποφάσεις για δεκαετίες.

Να έχει

επενδύσει

κεφάλαια.

Να

έχει αναλάβει κινδύνους.

Να έχει ξεπεράσει κρίσεις.

Να έχει χτίσει την επιχείρηση.

Και κάποια στιγμή, κάποιος άλλος θα πρέπει να λαμβάνει τις αποφάσεις.

Ο πειρασμός να μεταβιβάσει όσο το δυνατόν περισσότερο από τη δική του στρατηγική είναι κατανοητός.

Όμως, ίσως η επιτυχημένη διαδοχή συνίσταται ακριβώς στο να γίνεται διάκριση μεταξύ δύο πραγμάτων:

των αρχών που πρέπει να μεταδοθούν.

Και:

των αποφάσεων που πρέπει να λάβει η επόμενη γενιά μόνη της.

Οι αξίες μπορούν να κληρονομηθούν. Οι παραδοχές πρέπει να αμφισβητούνται.

Οι

επιχειρηματικές αξίες μπορούν να διαρκέσουν για γενιές.

Ευθύνη.

Ανεξαρτησία.

Ποιότητα.

Μακροπρόθεσμη

προοπτική.

Αξιοπιστία.

Επιχειρηματικότητα.

Όμως, οι στρατηγικές παραδοχές έχουν ημερομηνία λήξης.

Οι αγορές αλλάζουν.

Οι τεχνολογίες αλλάζουν.

Οι κεφαλαιαγορές αλλάζουν.

Οι πελάτες αλλάζουν.

Οι ανταγωνιστές αλλάζουν.

Ίσως γι' αυτό δεν πρέπει να κληροδοτείται κάθε στρατηγική – αλλά η ικανότητα να αποφασίζουμε ξανά και ξανά για τη στρατηγική.

StratePlan: Υπολογίστε τη μεταβίβαση

Ακριβώς εδώ το StratePlan μπορεί να εμπλουτίσει τη διαδοχή με μια ποσοτική προοπτική.

Το υπάρχον χαρτοφυλάκιο έργων μπορεί να υπολογιστεί με βάση διαφορετικούς στόχους και συνθήκες.

Οι στρατηγικές κατευθυντήριες γραμμές του ιδρυτή μπορούν να ορίσουν ένα πλαίσιο λήψης αποφάσεων.

Οι προτεραιότητες του διαδόχου μπορούν να ορίσουν ένα δεύτερο πλαίσιο λήψης αποφάσεων.

Ένα οικονομικό σενάριο αναφοράς που έχει καθοριστεί από κοινού μπορεί να χρησιμεύσει ως πρόσθετο σημείο σύγκρισης.

Οι προϋπολογισμοί, οι πόροι, οι εξαρτήσεις και οι περιορισμοί παραμένουν διαφανείς.

Με αυτόν τον τρόπο γίνεται ορατό ποια έργα παραμένουν μέρος του χαρτοφυλακίου σε διάφορα σενάρια – και σε ποια σημεία οι στρατηγικές αντιλήψεις διαφέρουν πραγματικά.

Η μεταβίβαση αποκτά έτσι όχι μόνο μια νομική και οργανωτική διάσταση.

Αποκτά μια προβλέψιμη διάσταση κατανομής κεφαλαίου.

Ο αλγόριθμος δεν καθορίζει κάποιον διάδοχο

Και δεν αποφασίζει ούτε ποια γενιά έχει δίκιο.

Η στρατηγική του ιδρυτή μπορεί να ταιριάζει καλύτερα στην ταυτότητα της εταιρείας.

Η στρατηγική του διαδόχου μπορεί να ανοίξει νέες ευκαιρίες.

Ή και οι δύο μπορούν να περιέχουν στοιχεία που, σε συνδυασμό, οδηγούν σε μια νέα στρατηγική.

Δεν πρόκειται για μαθηματική απόφαση.

Πρόκειται για επιχειρηματικότητα.

Τα μαθηματικά έχουν διαφορετικό ρόλο.

Δείχνουν ποιες αποφάσεις χαρτοφυλακίου προκύπτουν από διαφορετικές στρατηγικές παραδοχές.

Και καθιστούν συγκρίσιμες τις συνέπειές τους.

Η τελευταία απόφαση του ιδρυτή

Ίσως γι’ αυτό μια από τις σημαντικότερες αποφάσεις ενός ιδρυτή στο τέλος της ενεργού επιχειρηματικής του πορείας να μην είναι μια επενδυτική απόφαση.

Ίσως η απόφαση αυτή να είναι:

Ποιες αποφάσεις αφήνω στον διάδοχό μου να πάρει μόνος του;

Διότι μια παράδοση, στην οποία κάθε στρατηγικό έργο, κάθε προϋπολογισμός και κάθε μελλοντική προτεραιότητα έχουν ήδη καθοριστεί, μεταβιβάζει μεν την ευθύνη.

αλλά πιθανώς μόνο περιορισμένο επιχειρηματικό περιθώριο ελιγμών.

Ένας διάδοχος δεν χρειάζεται μόνο μια επιχείρηση που μπορεί να αναλάβει.

Χρειάζεται ένα πεδίο λήψης αποφάσεων που μπορεί να διαμορφώσει.

Η απόφαση του ιδιοκτήτη

Πριν από τη διαδοχή

,

ο ιδρυτής θα μπορούσε επομένως να θέσει μια ασυνήθιστη ερώτηση:

Πρέπει ο διάδοχός μου να κληρονομήσει τη στρατηγική μου;

Ίσως θα έπρεπε να γνωρίζει τις αξίες μου.

Να κατανοεί τις αποφάσεις μου.

Να αξιοποιεί τις εμπειρίες μου.

Και να έχει το δικαίωμα να αμφισβητεί τις στρατηγικές μου παραδοχές.

Διότι η διαδοχή δεν σημαίνει να αντιγράφεις το παρελθόν.

Σημαίνει να μεταβιβάζεις σε κάποιον άλλο την ευθύνη για το μέλλον.

Η διαδοχή πρέπει να μεταβιβάζει την ιδιοκτησία.
Όχι τις αδιαμφισβήτητες παραδοχές.

ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ
ΤΟΥ ΙΔΙΟΚΤΗΤΗ Οι αποφάσεις που δεν μπορείς να αναθέσεις σε άλλους.

ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΕ ΤΗ ΜΕΤΑΒΙΒΑΣΗ.

Η «Decision Intelligence» μπορεί να καταστήσει ορατό πώς οι διαφορετικές στρατηγικές προτεραιότητες του ιδρυτή και του διαδόχου οδηγούν σε διαφορετικές κατανομές κεφαλαίου.

Ο ιδρυτής παραδίδει την επιχείρηση. Ο διάδοχος θα πρέπει να είναι σε θέση να κατανοήσει ποια στρατηγική αναλαμβάνει – και να έχει το δικαίωμα να αποφασίσει ποια θα συνεχίσει.