Οι επιχειρηματικές μονάδες σας ανταγωνίζονται για την εξασφάλιση κεφαλαίων. Γνωρίζετε τους κανόνες;

Μια επιχείρηση αποτελεί επίσης μια εσωτερική κεφαλαιαγορά. Το κρίσιμο ερώτημα είναι: σύμφωνα με ποιους κανόνες κατανέμεται το κεφάλαιο;

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ
ΤΗΣ ΑΙΘΟΥΣΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Οι ερωτήσεις στις οποίες θα πρέπει να μπορεί να απαντήσει το χαρτοφυλάκιό σας.

Η επιχειρηματική μονάδα Α επιθυμεί μια νέα γραμμή παραγωγής.

Η επιχειρηματική μονάδα Β επιθυμεί να εισέλθει σε μια νέα αγορά.

Η επιχειρηματική μονάδα C χρειάζεται 40 εκατομμύρια ευρώ για αυτοματοποίηση.

Η επιχειρηματική μονάδα D σχεδιάζει ένα νέο κέντρο logistics.

Η επιχειρηματική μονάδα E θέλει να εκσυγχρονίσει την ψηφιακή της υποδομή.

Κάθε έργο διαθέτει μια επιχειρηματική μελέτη.

Κάθε επιχειρηματική μονάδα έχει καλά επιχειρήματα.

Κάθε μονάδα γνωρίζει τις δικές της προτεραιότητες.

Όμως, όλες έχουν πρόσβαση στον ίδιο πόρο:

το κεφάλαιο της εταιρείας.

Έτσι δημιουργείται μια εσωτερική κεφαλαιαγορά.

Το κρίσιμο ερώτημα είναι:

Σύμφωνα με ποιους κανόνες κατανέμεται αυτό το κεφάλαιο;

Το κεφάλαιο δεν ανήκει σε καμία επιχειρηματική μονάδα.

Το

κεφάλαιο δεν ανήκει στην παραγωγή.

Ούτε στην πληροφορική

Ούτε στις πωλήσεις.

Ούτε στην εφοδιαστική αλυσίδα.

Ούτε σε κάποια περιοχή.

Και ούτε στον επιχειρηματικό τομέα με την πιο πειστική παρουσίαση.

Το κεφάλαιο ανήκει στην επιχείρηση.

Ο ρόλος του είναι να αξιοποιείται εκεί όπου μπορεί να δημιουργήσει τη μέγιστη προστιθέμενη αξία στο πλαίσιο των καθορισμένων εταιρικών στόχων.

Ακριβώς γι’ αυτό η κατανομή κεφαλαίου δεν πρέπει να εξετάζεται αποκλειστικά από τη σκοπιά μεμονωμένων επιχειρηματικών μονάδων.

Κάθε επιχειρηματική μονάδα βελτιστοποιεί καταρχήν τον δικό της κόσμο

Αυτό είναι κατανοητό.

Ο επικεφαλής μιας επιχειρηματικής μονάδας γνωρίζει τους πελάτες του.

Τις αγορές του.

Τα προβλήματα παραγωγής του.

Τις ευκαιρίες ανάπτυξής του.

Τους κινδύνους του.

Τα έργα του.

Αν μπορούσε να επενδύσει 100 εκατομμύρια ευρώ, πιθανότατα θα ήξερε πολύ ακριβώς πού θα έπρεπε να διατεθεί αυτό το κεφάλαιο εντός του τομέα του.

Όμως, ο CFO ίσως να μην διαθέτει 100 εκατομμύρια ευρώ για αυτόν τον επιχειρηματικό τομέα.

Διαθέτει 500 εκατομμύρια ευρώ για ολόκληρη την εταιρεία.

Και έξι επιχειρηματικές μονάδες απαιτούν συνολικά 850 εκατομμύρια ευρώ.

Πλέον, η τοπική βελτιστοποίηση δεν αρκεί.

Ζήτηση 850 εκατομμυρίων ευρώ. Κεφάλαιο 500 εκατομμυρίων ευρώ.

Ας πάρουμε ένα απλοποιημένο παράδειγμα.

Επιχειρηματική Μονάδα Α: 180 εκατ. ευρώ ανάγκες CAPEX

Επιχειρηματική Μονάδα Β: 150 εκατ. ευρώ ανάγκες

CAPEX

Επιχειρηματική Μονάδα Γ: 140 εκατ. ευρώ ανάγκες

CAPEX

Επιχειρηματική Μονάδα Δ: 130 εκατ. ευρώ ανάγκες CAPEX

Επιχειρηματική Μονάδα Ε: 120 εκατ. ευρώ απαιτούμενες επενδύσεις

(CAPEX)

Επιχειρηματική Μονάδα F: 130 εκατ. ευρώ απαιτούμενες επενδύσεις (CAPEX)

Σύνολο:

850 εκατ. ευρώ.

Διαθέσιμες επενδύσεις (CAPEX):

500 εκατ. ευρώ.

350 εκατομμύρια ευρώ δεν μπορούν να χρηματοδοτηθούν.

Τώρα αρχίζει η πραγματική κατανομή κεφαλαίων.

Η απλούστερη λύση σπάνια είναι και η πιο έξυπνη

Θα μπορούσε να γίνει η ίδια ποσοστιαία περικοπή σε κάθε επιχειρηματική μονάδα.

Απαιτούνται 850 εκατομμύρια ευρώ.

Διατίθενται 500 εκατομμύρια ευρώ.

Έτσι, κάθε τομέας λαμβάνει μόνο ένα αντίστοιχο μερίδιο της αρχικής του απαίτησης.

Αυτό φαίνεται δίκαιο.

Ωστόσο, η δικαιοσύνη μεταξύ των επιχειρηματικών τομέων δεν συνεπάγεται αυτομάτως τη βέλτιστη κατανομή κεφαλαίου.

Η αναλογική κατανομή κεφαλαίου δεν απαντά στο ερώτημα ποιος συνδυασμός έργων δημιουργεί τη μέγιστη εταιρική αξία.

Οι επιχειρηματικές μονάδες δεν είναι ταμεία

CAPEX

Τα προϋπολογιστικά κονδύλια που έχουν διαμορφωθεί ιστορικά μπορεί να οδηγήσουν στην αρχική κατανομή κεφαλαίου στους τομείς και μόνο στη συνέχεια στην κατανομή του εντός αυτών των τομέων.

Η επιχειρηματική μονάδα Α, για παράδειγμα, λαμβάνει 100 εκατομμύρια ευρώ.

Η επιχειρηματική μονάδα Β

λαμβάν

ει 80 εκατομμύρια.

Η επιχειρηματική μονάδα Γ λαμβάνει 70 εκατομμύρια.

Και ούτω καθεξής.

Με

αυτόν

τον

τρόπο, ένα μέρος της απόφασης για την κατανομή του κεφαλαίου έχει ήδη ληφθεί, προτού τα επιμέρους έργα μπορέσουν να ανταγωνιστούν μεταξύ τους πέρα από τα όρια των επιχειρηματικών μονάδων.

Η επιχείρηση ενδέχεται τότε να βελτιστοποιεί έξι επιμέρους χαρτοφυλάκια αντί για ένα συνολικό χαρτοφυλάκιο.

Τι θα γινόταν αν όλα τα έργα έπρεπε να ανταγωνίζονται για το ίδιο κεφάλαιο;

Τώρα αλλάζει η προοπτική.

Όχι πια:

«Πόσο προϋπολογισμό παίρνει η επιχειρηματική μονάδα Α;»

Αλλά:

«Ποια έργα από όλες τις επιχειρηματικές μονάδες δημιουργούν από κοινού την καλύτερη κατανομή κεφαλαίου για την εταιρεία;»

Αυτή είναι η λογική μιας εσωτερικής κεφαλαιαγοράς.

Το κεφάλαιο δεν κατευθύνεται αυτόματα με βάση την οργανωτική υπαγωγή.

Οι επενδυτικές ευκαιρίες ανταγωνίζονται μεταξύ τους.

Αυτό δεν σημαίνει ότι αποφασεί μόνο η απόδοση

της επένδυσης

(

)

Μια εσωτερική κεφαλαιαγορά δεν πρέπει να συγχέεται με μια απλή κατάταξη βάσει αποδόσεων.

Το έργο με την υψηλότερη απόδοση επένδυσης (ROI) δεν πρέπει να χρηματοδοτείται αυτόματα.

Οι επιχειρήσεις έχουν και άλλες προϋποθέσεις.

Πόροι.

Εξαρτήσεις.

Υποχρεωτικές επενδύσεις.

Στρατηγικές προτεραιότητες.

Κίνδυνοι.

Όρια

χωρητικότητας.

Χρονικοί

ορίζοντες.

Περαιτέρω λειτουργικοί και οικονομικοί περιορισμοί.

Επομένως, το ερώτημα δεν είναι: Ποιος επιχειρηματικός τομέας έχει την υψηλότερη απόδοση επένδυσης (ROI);

Το ερώτημα είναι: Ποιος συνδυασμός όλων των διαθέσιμων επενδύσεων εκπληρώνει καλύτερα τους εταιρικούς στόχους εντός των καθορισμένων όρων;

Αλλά γνωρίζουν όλοι τους ίδιους κανόνες;

Ακριβώς εδώ ξεκινά η διακυβέρνηση.

Η επιχειρηματική μονάδα Α ίσως πιστεύει ότι η ανάπτυξη έχει την υψηλότερη προτεραιότητα.

Η επιχειρηματική μονάδα Β βελτιστοποιεί με βάση τις ταμειακές ροές.

Η επιχειρηματική μονάδα Γ επικαλείται τη στρατηγική σημασία.

Η επιχειρηματική μονάδα Δ επικεντρώνεται στην παραγωγικότητα.

Η Επιχειρηματική Μονάδα Ε θεωρεί δεδομένο ότι ο ιστορικός προϋπολογισμός της θα είναι διαθέσιμος και το επόμενο έτος.

Στην περίπτωση αυτή, τα έργα ανταγωνίζονται μεταξύ τους για την εξασφάλιση κεφαλαίων.

Ωστόσο

,

ενδέχεται να μην ισχύουν οι ίδιοι κανόνες.

Μια εσωτερική κεφαλαιαγορά απαιτεί μια αρχιτεκτονική λήψης αποφάσεων

Προτού να καταστεί δυνατή η σύγκριση των έργων μεταξύ τους, πρέπει να είναι σαφής η λογική λήψης αποφάσεων.

Τι επιδιώκει να επιτύχει η επιχείρηση;

Ποιοι είναι οι οικονομικοί στόχοι;

Ποια είναι τα στρατηγικά κριτήρια;

Ποιες είναι οι περιορισμοί;

Ποια έργα είναι υποχρεωτικά;

Ποιοι πόροι είναι περιορισμένοι;

Ποιες εξαρτήσεις πρέπει να ληφθούν υπόψη;

Ποια δεδομένα πρέπει να παρέχουν όλες οι επιχειρηματικές μονάδες;

Πώς αξιολογούνται τα έργα;

Ποιος επικυρώνει τις παραδοχές;

Μόνο οι κοινοί κανόνες δημιουργούν μια κοινή κεφαλαιαγορά.

Κανόνας #1: Ίδια λογική δεδομένων

Αν η επιχειρηματική μονάδα Α υπολογίζει την επιχειρηματική της μελέτη για πέντε χρόνια και η επιχειρηματική μονάδα Β για δέκα χρόνια, δεν υπάρχει σαφής συγκρισιμότητα.

Το

ίδιο ισχύει και αν ένας τομέας ενσωματώνει πλήρως τους εσωτερικούς πόρους στο κόστος, ενώ ένας άλλος όχι.

Αν οι κίνδυνοι αντιμετωπίζονται διαφορετικά, η σύγκριση παραμορφώνεται.

Το ίδιο ισχύει και όταν τα στρατηγικά κριτήρια ερμηνεύονται διαφορετικά.

Η κατανομή κεφαλαίου απαιτεί μια κοινή λογική δεδομένων και αποτίμησης.

Κανόνας #2: Ίδια στρατηγικά κριτήρια

Ο όρος «στρατηγικό» δεν πρέπει να σημαίνει κάτι διαφορετικό σε κάθε επιχειρηματικό τομέα.

Η διοίκηση πρέπει να καθορίσει ποια στρατηγικά κριτήρια είναι σημαντικά για το σύνολο της επιχείρησης.

Για παράδειγμα:

Ανάπτυξη.

Παραγωγικότητα.

Ψηφιοποίηση.

Ανθεκτικότητα.

Καινοτομία.

Βιωσιμότητα.

Πρόσβαση

στην

αγορά.

Οι

επιχειρηματικές μονάδες μπορούν στη συνέχεια να παρουσιάσουν πώς τα έργα τους συμβάλλουν σε αυτούς τους κοινούς στόχους.

Μια εταιρική στρατηγική χρειάζεται μια γλώσσα που να ισχύει σε ολόκληρη την εταιρεία.

Κανόνας #3: Ίδιοι περιορισμοί

Και οι περιορισμοί πρέπει να εξετάζονται σε εταιρικό επίπεδο.

Μια επιχειρηματική μονάδα μπορεί να διαθέτει επαρκές προϋπολογισμό για ένα έργο.

Ίσως όμως να μην διαθέτει τεχνική ικανότητα.

Ή πόρους πληροφορικής.

Ή παραγωγική ικανότητα.

Ή διοικητική ικανότητα.

Ίσως έργα διαφορετικών επιχειρηματικών μονάδων να ανταγωνίζονται για τους ίδιους ειδικούς.

Ένας τοπικός προϋπολογισμός δεν μπορεί να επιλύσει έναν συνολικό περιορισμό πόρων.

Κανόνας #4: Δεν υπάρχει αυτόματο δικαίωμα στο κεφάλαιο του προηγούμενου έτους

Ένα από τα πιο ενδιαφέροντα ερωτήματα μιας εσωτερικής κεφαλαιαγοράς είναι:

Γιατί μια επιχειρηματική μονάδα θα πρέπει να λάβει αυτόματα το ίδιο κεφάλαιο και το επόμενο έτος;

Ίσως διαθέτει εξαιρετικές επενδυτικές ευκαιρίες.

Τότε, η διάθεση περισσότερου κεφαλαίου μπορεί να είναι λογική.

Ίσως τα καλύτερα έργα έχουν ήδη υλοποιηθεί.

Τότε, η διάθεση λιγότερου κεφαλαίου μπορεί να είναι λογική.

Ίσως κάποιος άλλος τομέας να προσφέρει πλέον σημαντικά πιο ελκυστικές επενδυτικές ευκαιρίες.

Η ιστορική κατανομή κεφαλαίου δεν αποτελεί αυτόματη αιτιολόγηση για τη μελλοντική κατανομή κεφαλαίου.

Το κεφάλαιο πρέπει να κερδίζεται εκ νέου.

Αυτό δεν σημαίνει ότι κάθε χρόνο όλες οι επενδύσεις πρέπει να ξεκινούν από το μηδέν.

Υπάρχουν πολυετείς δεσμεύσεις, τρέχοντα έργα και επιχειρησιακές πραγματικότητες.

Ωστόσο, το νέο διαθέσιμο κεφάλαιο δεν πρέπει να κατανέμεται αποκλειστικά με βάση ιστορικές δομές προϋπολογισμού.

Το κεφάλαιο πρέπει να ανακατανέμεται εκεί όπου τα έργα συμβάλλουν περισσότερο, στο πλαίσιο των τρεχόντων εταιρικών στόχων και περιορισμών.

Αυτό αλλάζει τον ρόλο των επιχειρηματικών μονάδων

Η επιχειρηματική μονάδα δεν υποβάλλει απλώς:

«Χρειαζόμαστε 120 εκατομμύρια ευρώ.»

Παρουσιάζει επενδυτικές ευκαιρίες στο πλαίσιο της διαδικασίας λήψης αποφάσεων σε επίπεδο εταιρείας.

Έργο Α.

Έργο Β.

Έργο Γ.

Με τις κεφαλαιακές ανάγκες.

Την

αναμενόμενη συνεισφορά αξίας.

Τα στρατηγικά κριτήρια.

Τους

πόρους.

Τις εξαρτήσεις.

Τους κινδύνους.

Και άλλους σχετικούς όρους.

Ο επιχειρηματικός τομέας δεν υπερασπίζεται πλέον τον προϋπολογισμό του.

Ανταγωνίζεται με άλλες επενδυτικές ευκαιρίες για την εξασφάλιση εταιρικού κεφαλαίου.

Αυτό αλλάζει επίσης τον ρόλο του CFO

Ο CFO δεν χρειάζεται πλέον να κατανέμει απλώς τους προϋπολογισμούς μεταξύ των τμημάτων.

Μπορεί να εξετάζει την αγορά κεφαλαίου σε επίπεδο ολόκληρης της εταιρείας.

Πού προκύπτουν οι πιο ελκυστικές επενδυτικές ευκαιρίες;

Πού έχει το επιπλέον κεφάλαιο το υψηλότερο αναμενόμενο οριακό όφελος;

Πού έχουν ήδη αξιοποιηθεί πλήρως οι σχετικοί πόροι;

Ποιοι τομείς θα μπορούσαν να απορροφήσουν επιπλέον κεφάλαιο με λογικό τρόπο;

Πού η μείωση του κεφαλαίου έχει ελάχιστες επιπτώσεις;

Πού, αντίθετα, μια περικοπή θα κατέστρεφε στρατηγικά σημαντικές αλυσίδες έργων;

Η κατανομή κεφαλαίου γίνεται έτσι μια απόφαση χαρτοφυλακίου σε επίπεδο ολόκληρης της επιχείρησης.

Το όριο μεταξύ των επιχειρηματικών μονάδων μπορεί να είναι οικονομικά άσχετο

Ας φανταστούμε δύο έργα.

Το έργο Α ανήκει στην επιχειρηματική μονάδα 1.

Το έργο Β ανήκει στην επιχειρηματική μονάδα 2.

Και τα δύο απαιτούν 20 εκατομμύρια ευρώ το καθένα.

Το έργο Β συμβάλλει περισσότερο στον εταιρικό στόχο στο πλαίσιο του καθορισμένου μοντέλου.

Ωστόσο, εάν η Επιχειρηματική Μονάδα 1 διαθέτει ακόμη προϋπολογισμό και η Επιχειρηματική Μονάδα 2 έχει εξαντλήσει τον προϋπολογισμό της, θα μπορούσε να χρηματοδοτηθεί το έργο Α και να αναβληθεί το έργο Β.

Από οργανωτική άποψη, αυτό είναι κατανοητό.

Ωστόσο, από την άποψη της κατανομής κεφαλαίου σε επίπεδο εταιρείας, αυτό μπορεί να είναι αμφισβητήσιμο.

Το οργανόγραμμα δεν πρέπει να καθορίζει αυτόματα πού το επόμενο ευρώ CAPEX θα αποφέρει τη μέγιστη αξία.

Η εσωτερική αγορά κεφαλαίου καθιστά ορατό το κόστος ευκαιρίας

Εάν η Επιχειρηματική Μονάδα Α λάβει επιπλέον 30 εκατομμύρια ευρώ, το ερώτημα δεν είναι μόνο:

«Τι θα κάνει η Α με τα 30 εκατομμύρια;»

Το δεύτερο ερώτημα είναι:

«Τι δεν μπορεί πλέον να κάνει η επιχείρηση με αυτά τα 30 εκατομμύρια;»

Ίσως η επιχειρηματική μονάδα Β χάσει ένα έργο ψηφιοποίησης.

Ίσως αναβληθεί μια αυτοματοποίηση στην επιχειρηματική μονάδα Γ.

Ίσως δεν μπορέσει να υλοποιηθεί ένα έργο ανάπτυξης στην περιοχή Δ.

Κάθε κατανομή κεφαλαίου έχει μια εναλλακτική λύση που παραμερίζεται.

Αυτός είναι ο πραγματικός ανταγωνισμός για το κεφάλαιο

Γι' αυτό οι επιχειρηματικές μονάδες δεν ανταγωνίζονται μόνο μεταξύ τους.

Τα έργα ανταγωνίζονται με εναλλακτικές λύσεις.

50 εκατομμύρια ευρώ για μια νέα γραμμή παραγωγής ανταγωνίζονται με:

30 εκατομμύρια ευρώ για αυτοματοποίηση συν 20 εκατομμύρια ευρώ για ψηφιοποίηση.

Ή με:

25 εκατομμύρια ευρώ για είσοδο στην αγορά συν 15 εκατομμύρια ευρώ για ανάπτυξη προϊόντων συν 10 εκατομμύρια ευρώ για ανθεκτικότητα.

Η σχετική μονάδα της απόφασης δεν είναι επομένως απαραίτητα ένα μεμονωμένο έργο.

Είναι ο συνδυασμός έργων.

Η επιχειρηματική μονάδα Α μπορεί να χάσει – και η εταιρεία να κερδίσει

Αυτή είναι, από οργανωτική άποψη, ίσως η πιο δύσκολη διαπίστωση.

Μια επιχειρηματική μονάδα μπορεί να λάβει λιγότερο κεφάλαιο από ό,τι έχει ζητήσει.

Τα έργα της μπορεί να είναι κερδοφόρα αν εξεταστούν μεμονωμένα.

Η επιχειρηματολογία της μπορεί να είναι απολύτως εύλογη.

Και παρόλα αυτά, η απόφαση μπορεί να είναι καλύτερη για την εταιρεία συνολικά.

Μια τοπική παραίτηση μπορεί να αποτελεί μέρος ενός καλύτερου συνολικού χαρτοφυλακίου.

Ακριβώς γι’ αυτό η κατανομή κεφαλαίων (Capital Allocation) χρειάζεται ένα επίπεδο πάνω από τις μεμονωμένες επιχειρηματικές μονάδες.

Και η επιχειρηματική μονάδα Β μπορεί ξαφνικά να λάβει περισσότερο κεφάλαιο

Το ίδιο ισχύει και αντίστροφα.

Εάν ένας επιχειρηματικός τομέας διαθέτει εξαιρετικά ελκυστικές επενδυτικές ευκαιρίες, η μαθηματική ανάλυση χαρτοφυλακίου μπορεί να δείξει ότι το επιπλέον κεφάλαιο εκεί αποφέρει υψηλή οριακή απόδοση.

Τότε προκύπτει ένα νέο ερώτημα:

Γιατί αυτός ο τομέας θα πρέπει να περιορίζεται στον ιστορικό προϋπολογισμό του;

Ίσως θα έπρεπε να ανακατανεμηθούν κεφάλαια από άλλους τομείς.

Ίσως θα έπρεπε να αυξηθεί ο συνολικός προϋπολογισμός.

Ίσως, όμως, οι περιορισμοί στους πόρους να εμποδίζουν περαιτέρω επέκταση.

Η εσωτερική κεφαλαιαγορά καθιστά ορατά αυτά τα όρια.

Τώρα έρχεται το ερώτημα της διοικητικής επιτροπής

500 εκατομμύρια ευρώ CAPEX.

Έξι επιχειρηματικές μονάδες.

200 έργα.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος ρωτά:

«Τι θα συμβεί αν καταργήσουμε τα όρια του προϋπολογισμού των επιχειρηματικών μονάδων και υπολογίσουμε όλα τα έργα ως ένα εταιρικό χαρτοφυλάκιο;»

Αυτή είναι μια ισχυρή ερώτηση.

Διότι τώρα γίνεται ορατό πόσο έντονα επηρεάζει η οργανωτική δομή του προϋπολογισμού την κατανομή κεφαλαίων.

Ίσως το χαρτοφυλάκιο να παραμείνει σχεδόν πανομοιότυπο.

Ίσως μετακινηθούν 20 εκατομμύρια ευρώ.

Ίσως 100 εκατομμύρια.

Ίσως ο συνδυασμός των έργων αλλάξει ριζικά.

Η διαφορά δείχνει ποια επίδραση έχουν τα εσωτερικά όρια κεφαλαίου στις αποφάσεις σχετικά με το χαρτοφυλάκιο.

Τότε προκύπτει το δεύτερο ερώτημα

Ο CFO λέει:

«Δεν μπορούμε να καταργήσουμε πλήρως τα προϋπολογιστικά όρια των επιχειρηματικών μονάδων. Αλλά αφήστε το 20 % των κεφαλαιουχικών δαπανών (CAPEX) ελεύθερο, ώστε να ανταγωνίζονται μεταξύ τους όλες οι επιχειρηματικές μονάδες.»

Νέα δομή περιορισμών.

Νέος υπολογισμός.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος ρωτά:

«Και στο 30 %;»

Νέος υπολογισμός.

«Και αν εξετάσουμε μόνο τις στρατηγικές επενδύσεις ανάπτυξης σε όλα τα τμήματα;»

Νέος υπολογισμός.

Τώρα, ένα αφηρημένο ζήτημα διακυβέρνησης μετατρέπεται σε μια υπολογίσιμη απόφαση κατανομής κεφαλαίου.

Η εσωτερική αγορά κεφαλαίου δεν σημαίνει απεριόριστη συγκέντρωση

Θα ήταν πολύ απλό να πούμε:

Να καταργηθούν όλοι οι προϋπολογισμοί. Να αποφασίζονται όλα κεντρικά.

Οι επιχειρηματικές μονάδες χρειάζονται επιχειρησιακή ευελιξία.

Διαθέτουν τοπικές πληροφορίες.

Γνωρίζουν τις αγορές και τους πελάτες.

Ορισμένες επενδύσεις απαιτούν γρήγορες αποφάσεις.

Και δεν χρειάζεται κάθε μικρή επένδυση να υποβάλλεται στο διοικητικό συμβούλιο.

Το πραγματικό ερώτημα είναι λοιπόν:

Ποιο μέρος της κατανομής κεφαλαίων πρέπει να γίνεται αποκεντρωμένα – και ποιο μέρος πρέπει να βελτιστοποιείται σε επίπεδο ομίλου;

Η διακυβέρνηση μπορεί να συνδέσει και τα δύο επίπεδα

Μια επιχείρηση θα μπορούσε, για παράδειγμα, να ορίσει:

Ορισμένες λειτουργικές επενδύσεις παραμένουν εντός των τοπικών προϋπολογισμών.

Οι μεγαλύτερες στρατηγικές επενδύσεις ανταγωνίζονται σε επίπεδο ολόκληρης της επιχείρησης.

Οι υποχρεωτικές επενδύσεις λαμβάνονται υπόψη ξεχωριστά.

Ένα καθορισμένο μέρος του CAPEX αντιμετωπίζεται σκόπιμα ως ευέλικτη δεξαμενή κεφαλαίου.

Η συγκεκριμένη δομή εξαρτάται από την επιχείρηση.

Κρίσιμο είναι οι κανόνες να είναι ρητοί.

Γνωρίζουν τους κανόνες;

Αυτή είναι ίσως η πιο σημαντική ερώτηση.

Γνωρίζουν οι επιχειρηματικές μονάδες:

Με βάση ποια κριτήρια αξιολογούνται τα έργα τους;

Ποιοι στρατηγικοί στόχοι ισχύουν;

Ποιοι χρηματοοικονομικοί δείκτες είναι σχετικοί;

Ποιοι περιορισμοί λαμβάνονται υπόψη;

Ποια δεδομένα αναμένονται;

Πώς συγκρίνονται μεταξύ τους τα έργα διαφορετικών τομέων;

Ποια έργα είναι υποχρεωτικά;

Ποιος λαμβάνει την τελική απόφαση;

Μια εσωτερική κεφαλαιαγορά λειτουργεί καλύτερα όταν οι κανόνες της είναι γνωστοί πριν από τη λήψη της απόφασης.

Η

διαφάνεια αλλάζει τον ανταγωνισμό

Χωρίς κοινούς κανόνες

,

οι επιχειρηματικοί τομείς ενδέχεται να ανταγωνίζονται με βάση την επιρροή, το ιστορικό, την επιχειρηματολογία και τις διαπραγματεύσεις.

Με μια κοινή αρχιτεκτονική λήψης αποφάσεων, η συζήτηση αλλάζει.

Πρόκειται περισσότερο για:

τη

συμβολή

στην

αξία.

Στρατηγική συνεισφορά.

Κεφαλαιακές ανάγκες.

Πόροι.

Εξαρτήσεις.

Περιορισμοί.

Κόστος ευκαιρίας.

Και συμβατότητα χαρτοφυλακίου.

Ο ανταγωνισμός για κεφάλαια δεν καταργείται.

Απέκτησε μια πιο ρητή λογική λήψης αποφάσεων.

Προσομοίωση CAPEX Live Boardroom

Τώρα το διοικητικό συμβούλιο μπορεί να συγκρίνει άμεσα μεταξύ τους διάφορους κανόνες της εσωτερικής κεφαλαιαγοράς.

Σενάριο 1: Ιστορικά προϋπολογισμοί επιχειρηματικών μονάδων.

Υπολογισμός χαρτοφυλακίου.

Σενάριο 2: 20 % ευέλικτο εταιρικό κεφάλαιο.

Επαναϋπολογισμός χαρτοφυλακίου.

Σενάριο 3: Χωρίς προϋπολογισμούς επιχειρηματικών μονάδων για στρατηγικές επενδύσεις.

Επανυπολογισμός χαρτοφυλακίου.

Σενάριο 4: Η ανάπτυξη έχει υψηλότερη προτεραιότητα.

Επανυπολογισμός χαρτοφυλακίου.

Στη συνέχεια, συγκρίνονται τα αποτελέσματα.

Ποια έργα αλλάζουν;

Πόσο κεφάλαιο μεταφέρεται μεταξύ των επιχειρηματικών μονάδων;

Πώς μεταβάλλεται η αναμενόμενη αξία του χαρτοφυλακίου;

Ποιοι στρατηγικοί στόχοι υποστηρίζονται περισσότερο;

Ποιοι πόροι αποτελούν σημείο συμφόρησης;

Ερώτηση. Υπολογισμός. Σύγκριση. Απόφαση.

StratePlan: Μετατροπή των προϋπολογισμών των επιχειρηματικών μονάδων σε εταιρικό χαρτοφυλάκιο

Το StratePlan μπορεί να εξετάζει έργα διαφορετικών επιχειρηματικών τομέων εντός ενός κοινού μαθηματικού χώρου λήψης αποφάσεων.

Οι κεφαλαιακές ανάγκες, οι αναμενόμενες οικονομικές συνεισφορές, τα στρατηγικά κριτήρια, οι πόροι, οι εξαρτήσεις και άλλοι ποσοτικοποιήσιμοι περιορισμοί μπορούν να ληφθούν υπόψη από κοινού.

Στο πλαίσιο αυτό, μπορούν να μοντελοποιηθούν και να συγκριθούν μεταξύ τους διαφορετικά σενάρια διακυβέρνησης και προϋπολογισμού.

Για παράδειγμα:

σταθεροί προϋπολογισμοί επιχειρηματικών μονάδων.

εν μέρει ευέλικτοι προϋπολογισμοί.

εταιρικά αποθέματα κεφαλαίου.

στρατηγικές ελάχιστες απαιτήσεις.

διαφορετικοί περιορισμοί πόρων.

Ο στόχος δεν είναι η αποδυνάμωση των επιχειρηματικών μονάδων.

Ο στόχος είναι να καταστεί ορατό ποιος συνδυασμός έργων, σύμφωνα με τους κανόνες που έχει ορίσει η διοίκηση, αποφέρει τη μέγιστη επιτυχία στο χαρτοφυλάκιο.

Οι επιχειρηματικές σας μονάδες ανταγωνίζονται για κεφάλαια. Γνωρίζουν τους κανόνες;

Ίσως οι επιχειρηματικές σας μονάδες να ανταγωνίζονται ήδη καθημερινά για κεφάλαια.

Απλώς, αυτός ο ανταγωνισμός δεν ονομάζεται έτσι.

Λαμβάνει χώρα κατά τη διάρκεια των συζητήσεων για τον προϋπολογισμό.

Σε επιχειρηματικές μελέτες.

Σε επιτροπές επενδύσεων.

Σε συναντήσεις προτεραιοποίησης.

Σε συνεδριάσεις διοικητικού συμβουλίου.

Και σε διαπραγματεύσεις μεταξύ επιχειρηματικών τομέων.

Επομένως, το κρίσιμο ερώτημα δεν είναι αν υπάρχει εσωτερική κεφαλαιαγορά.

Το κρίσιμο ερώτημα είναι σύμφωνα με ποιους κανόνες λειτουργεί.

Οι προϋπολογισμοί κατανέμονται με βάση ιστορικά δεδομένα;

Μειώνονται αναλογικά;

Κατανέμονται βάσει ατομικών κατατάξεων έργων;

Ή

μήπως οι επενδυτικές ευκαιρίες εξετάζονται διατομεακά ως μέρος ενός κοινού εταιρικού χαρτοφυλακίου;

Το οργανόγραμμα καθορίζει τις ευθύνες.

Δεν πρέπει να καθορίζει αυτόματα τη βέλτιστη κατανομή κεφαλαίου.

Η διοίκηση καθορίζει τους κανόνες.

Οι επιχειρηματικές μονάδες παρέχουν τις επενδυτικές ευκαιρίες.

Τα μαθηματικά υπολογίζουν τις εναλλακτικές επιλογές του χαρτοφυλακίου.

Το Διοικητικό Συμβούλιο αποφασίζει πού θα επενδυθεί το κεφάλαιο της εταιρείας.

ΜΙΑ ΕΤΑΙΡΕΙΑ. ΕΝΑΣ ΚΟΙΝΟΣ ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΙΚΟΣ ΠΟΡΟΣ. ΜΙΑ ΛΟΓΙΚΗ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ.

ΜΗΝ ΜΑΣ ΕΜΠΙΣΤΕΥΕΣΤΕ. ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΕ ΤΟ.