Σε ποιον ανήκει η απόφαση για τα 500 εκατομμύρια ευρώ;

Η διακυβέρνηση ξεκινά εκεί όπου πολλές διαφορετικές οπτικές πρέπει να καταλήξουν σε μια κοινή απόφαση σχετικά με το κεφάλαιο.

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ
ΤΗΣ ΑΙΘΟΥΣΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Οι ερωτήσεις στις οποίες θα πρέπει να μπορεί να απαντήσει το χαρτοφυλάκιό σας.

500 εκατομμύρια ευρώ CAPEX.

200 επενδυτικά έργα.

Πολλαπλοί επιχειρηματικοί τομείς.

Πολλές χώρες.

Πολλές στρατηγικές στόχοι.

Ένας περιορισμένος προϋπολογισμός.

Ποιος αποφασίζει;

Ο Διευθύνων Σύμβουλος;

Ο Οικονομικός Διευθυντής;

Οι επιχειρηματικές μονάδες;

Το

Τμήμα

Ελέγχου;

Το

Τμήμα

Στρατηγικής;

Το Τμήμα Λειτουργιών;

Η Επιτροπή Επενδύσεων;

Το Διοικητικό Συμβούλιο;

Ή το Εποπτικό Συμβούλιο;

Η απάντηση σε πολλές εταιρείες είναι:

Κατά κάποιον τρόπο, όλοι.

Και ακριβώς εκεί έγκειται μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις της σύνθετης κατανομής κεφαλαίων.

Πολλοί έχουν μέρος της ευθύνης στη λήψη της απόφασης

Ο Διευθύνων Σύμβουλος γνωρίζει τη στρατηγική κατεύθυνση.

Ο Οικονομικός Διευθυντής γνωρίζει τη χρηματοδότηση, τη ρευστότητα και τα όρια κεφαλαίου.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος (COO) γνωρίζει τα λειτουργικά εμπόδια και τους πόρους.

Οι επιχειρηματικές μονάδες γνωρίζουν τις αγορές, τους πελάτες και τα έργα τους.

Το τμήμα ελέγχου γνωρίζει τις επιχειρηματικές μελέτες, τους προϋπολογισμούς και τους δείκτες απόδοσης.

Το τμήμα στρατηγικής γνωρίζει τις μακροπρόθεσμες προτεραιότητες.

Το τμήμα διαχείρισης κινδύνων γνωρίζει τους κινδύνους.

Η Επιτροπή Επενδύσεων αξιολογεί τις προτάσεις.

Το Διοικητικό Συμβούλιο φέρει τη συνολική ευθύνη για τη λήψη της απόφασης.

Ο καθένας διαθέτει τις σχετικές πληροφορίες.

Όμως, κανείς δεν πρέπει να βελτιστοποιεί μόνο το δικό του τμήμα.

Τα 500 εκατομμύρια ευρώ δεν είναι μια συλλογή μεμονωμένων αποφάσεων για έργα

Ακριβώς εδώ δημιουργείται ένα συχνό παρεξήγημα.

Εξετάζεται το έργο Α.

Εξετάζεται το έργο Β.

Εξετάζεται το έργο Γ.

Κάθε επιχειρηματική μελέτη αξιολογείται ξεχωριστά.

Κάθε επιχειρηματική μονάδα υπερασπίζεται τις επενδύσεις της.

Κάθε τμήμα έχει τις δικές του προτεραιότητες.

Στο τέλος

,

τα εγκεκριμένα έργα συνενώνονται.

Όμως

,

ένα χαρτοφυλάκιο είναι κάτι περισσότερο από το άθροισμα των εγκεκριμένων μεμονωμένων έργων.

Η πραγματική απόφαση δεν αφορά μόνο το ποιο έργο θα εγκριθεί.

Η πραγματική απόφαση αφορά το ποιος συνδυασμός όλων των έργων θα λάβει το διαθέσιμο κεφάλαιο.

Ποιος έχει τη συνολική εικόνα;

Αυτό είναι το ζήτημα διακυβέρνησης που κρύβεται πίσω από την κατανομή κεφαλαίου.

Όταν η Επιχειρηματική Μονάδα Α βελτιστοποιεί τα έργα της, ενδεχομένως ενεργεί απολύτως ορθολογικά.

Όταν η Επιχειρηματική Μονάδα Β κάνει το ίδιο, το ίδιο ισχύει και γι’ αυτήν.

Όταν το Τμήμα Λειτουργιών προστατεύει τις δυνατότητές του, αυτό είναι επίσης κατανοητό.

Όταν το Τμήμα Οικονομικών δίνει προτεραιότητα στη ρευστότητα, εκπληρώνει το καθήκον του.

Και όταν το τμήμα Στρατηγικής απαιτεί μακροπρόθεσμα αναπτυξιακά έργα, αυτό μπορεί επίσης να είναι σωστό.

Το πρόβλημα προκύπτει μόνο σε επίπεδο εταιρείας.

Η τοπική ορθολογικότητα δεν δημιουργεί αυτόματα ένα βέλτιστο συνολικό χαρτοφυλάκιο.

Η εταιρεία χρειάζεται μια Αρχιτεκτονική Λήψης Αποφάσεων

Η Αρχιτεκτονική Λήψης Αποφάσεων δεν σημαίνει την εισαγωγή ενός επιπλέον οργάνου λήψης αποφάσεων.

Σημαίνει να ορίζεται με σαφήνεια πώς δομείται μια σύνθετη απόφαση.

Ποιοι είναι οι στόχοι;

Ποια κριτήρια χρησιμοποιούνται;

Ποια δεδομένα απαιτούνται;

Ποιοι περιορισμοί είναι δεσμευτικοί;

Ποιες παραδοχές ισχύουν;

Ποιος μπορεί να αλλάξει τις παραδοχές;

Ποιος παρέχει ποιες πληροφορίες;

Ποιος αξιολογεί τα αποτελέσματα;

Ποιος διαθέτει ποια δικαιώματα λήψης αποφάσεων;

Και ποιος τελικά λαμβάνει την απόφαση;

Η διακυβέρνηση δεν ορίζει μόνο ποιος αποφασίζει.

Η διακυβέρνηση ορίζει επίσης πώς διαμορφώνεται η βάση λήψης αποφάσεων.

Το πρώτο επίπεδο: Στόχοι

Τι πρέπει να επιτευχθεί με τα 500 εκατομμύρια ευρώ;

Μέγιστη αναμενόμενη οικονομική αξία;

Ανάπτυξη;

Ταμειακές

ροές;

Παραγωγικότητα;

Ανθεκτικότητα;

Ψηφιοποίηση;

Μετασχηματισμός;

Ή ένας καθορισμένος συνδυασμός διαφόρων στόχων;

Αυτή η ερώτηση δεν μπορεί να απαντηθεί από τον αλγόριθμο.

Ανήκει στη διοίκηση της επιχείρησης.

Το δεύτερο επίπεδο: Κριτήρια

Πώς υλοποιούνται οι στόχοι;

Ποια κριτήρια χρησιμοποιούνται για τα έργα;

Καθαρή

παρούσα αξία

(NPV);

Ταμειακές

ροές;

Απόδοση επένδυσης (ROI);

Κίνδυνος;

Στρατηγική σημασία;

Παραγωγικότητα;

Ανθεκτικότητα;

Άλλα ποσοτικοποιήσιμα κριτήρια;

Και πώς αντιμετωπίζονται αυτά τα κριτήρια στο πλαίσιο της λογικής λήψης αποφάσεων;

Ό,τι δεν έχει οριστεί, δεν μπορεί να ενσωματωθεί με συνέπεια στον υπολογισμό.

Το τρίτο επίπεδο: Περιορισμοί

Τα

500 εκατομμύρια ευρώ αποτελούν ήδη έναν περιορισμό.

Αλλά συνήθως δεν είναι ο μόνος.

Τεχνική ικανότητα.

Πόροι παραγωγής.

Πόροι πληροφορικής.

Όρια ρευστότητας.

Εξαρτήσεις

έργων.

Υποχρεωτικά

έργα.

Χρονικά

διαστήματα.

Περιφερειακές συνθήκες.

Άλλα λειτουργικά ή οικονομικά όρια.

Ένα ρεαλιστικό χαρτοφυλάκιο δημιουργείται μόνο όταν λαμβάνονται υπόψη στο μοντέλο λήψης αποφάσεων οι σχετικές περιορισμοί της επιχείρησης.

Το τέταρτο επίπεδο: Δικαιώματα

λήψης αποφάσεων

Τώρα έρχεται το πραγματικό ζήτημα της διακυβέρνησης.

Ποιος έχει το δικαίωμα να τροποποιήσει τον προϋπολογισμό;

Ποιος έχει το δικαίωμα να τροποποιήσει τις στρατηγικές σταθμίσεις;

Ποιος καθορίζει τις ελάχιστες απαιτήσεις;

Ποιος επικυρώνει τα δεδομένα του έργου;

Ποιος έχει το δικαίωμα να χαρακτηρίσει ένα έργο ως υποχρεωτικό;

Ποιος αποφασίζει για τις εξαιρέσεις;

Ποιος εγκρίνει τον τελικό συνδυασμό έργων;

Ένα μαθηματικό μοντέλο δεν εξαλείφει τη διακυβέρνηση.

Κάνει τη σωστή διακυβέρνηση ακόμα πιο σημαντική.

«Garbage In. Optimized Garbage Out.»

Η μαθηματική βελτιστοποίηση μπορεί να είναι πολύ αποτελεσματική.

Όμως έχει ένα σαφές όριο.

Αν οι παραδοχές είναι λανθασμένες, παραμένουν λανθασμένες.

Αν τα δεδομένα του έργου είναι ελλιπή, ο υπολογισμός δεν μπορεί να καλύψει αυτό το κενό ως δια μαγείας.

Όταν τα στρατηγικά κριτήρια ορίζονται με αντιφατικό τρόπο, η αντίφαση αυτή δεν μετατρέπεται σε εταιρική στρατηγική.

Όταν λείπουν περιορισμοί, το υπολογισμένο χαρτοφυλάκιο μπορεί να είναι μη ρεαλιστικό από λειτουργική άποψη.

Η ποιότητα της απόφασης δεν εξαρτάται, επομένως, μόνο από τον αλγόριθμο.

Εξαρτάται επίσης από την ποιότητα της αρχιτεκτονικής λήψης αποφάσεων.

Ποιος κατέχει την αλήθεια σχετικά με ένα έργο;

Και αυτό το ερώτημα είναι πιο δύσκολο από ό,τι ακούγεται.

Ο υπεύθυνος του έργου γνωρίζει την επιχειρησιακή πραγματικότητα.

Το τμήμα Οικονομικών γνωρίζει τις οικονομικές παραδοχές.

Το τμήμα Ελέγχου εξετάζει τη συνέπεια.

Το τμήμα Στρατηγικής αξιολογεί τη στρατηγική συνάφεια.

Το τμήμα Λειτουργιών γνωρίζει τις συγκρούσεις πόρων.

Το τμήμα Διαχείρισης Κινδύνων γνωρίζει τους παράγοντες κινδύνου.

Κανείς δεν κατέχει αναγκαστικά μόνος του την πλήρη αλήθεια.

Γι’

αυτό η Διακυβέρνηση πρέπει επίσης να καθορίζει ποιος είναι υπεύθυνος για ποια δεδομένα και παραδοχές.

Η απόφαση χρειάζεται μια κοινή γλώσσα

Οι Επιχειρηματικές Μονάδες μιλούν για έργα.

Το Τμήμα Οικονομικών μιλά για κεφάλαιο.

Το Τμήμα Ελέγχου μιλά για δείκτες.

Το Τμήμα Στρατηγικής μιλά για προτεραιότητες.

Το Τμήμα Λειτουργιών μιλά για πόρους.

Το Τμήμα Διαχείρισης

Κινδύνων μιλά για αβεβαιότητα.

Το Διοικητικό Συμβούλιο πρέπει να λάβει μια απόφαση με βάση τα παραπάνω.

Μια κοινή Αρχιτεκτονική Αποφάσεων (Decision Architecture) συνδυάζει αυτές τις προοπτικές σε ένα συνεπές μοντέλο λήψης αποφάσεων.

PROJECTS → VALUE → STRATEGY → CONSTRAINTS → PORTFOLIO → DECISION.

Ο πιο «δυναμικός» επιχειρηματικός τομέας δεν πρέπει να κερδίζει αυτόματα

Η κατανομή κεφαλαίου είναι επίσης μια οργανωτική διαδικασία.

Οι επιχειρηματικοί τομείς διαφέρουν ως προς το μέγεθος.

Όσον αφορά την επιρροή.

Όσον αφορά την προσοχή της διοίκησης.

Όσον αφορά την ικανότητα παρουσίασης.

Όσον αφορά την ιστορική σημασία.

Όσον αφορά την εγγύτητα προς το διοικητικό συμβούλιο.

Αυτό δεν σημαίνει ότι οι επενδυτικές αποφάσεις λαμβάνονται κατ’ αρχήν με πολιτικά κριτήρια.

Ωστόσο

,

οι ανθρώπινες οργανώσεις έχουν διαφορετικά συμφέροντα και προοπτικές.

Μια ρητή λογική λήψης αποφάσεων δημιουργεί ένα κοινό ποσοτικό επίπεδο, στο οποίο τα έργα μπορούν να συγκριθούν μεταξύ τους.

Τα μαθηματικά δεν έχουν επιχειρηματική μονάδα

Ένα μοντέλο βελτιστοποίησης δεν γνωρίζει ισχυρούς επιχειρηματικούς τομείς.

Δεν γνωρίζει πειστικές παρουσιάσεις.

Δεν γνωρίζει ιεραρχίες.

Δεν γνωρίζει «αγαπημένα» έργα.

Γνωρίζει μόνο τα δεδομένα, τους στόχους και τους περιορισμούς που του δίνονται.

Ακριβώς γι' αυτό η διακυβέρνηση πριν από αυτό είναι τόσο κρίσιμη.

Η ουδετερότητα στον υπολογισμό προϋποθέτει σαφήνεια στη μοντελοποίηση.

Ο αλγόριθμος δεν κατέχει τη λήψη αποφάσεων

Και αυτό πρέπει να είναι σαφές.

Ένα μαθηματικό βέλτιστο μέσα σε ένα μοντέλο δεν αποτελεί αυτόματη διοικητική απόφαση.

Το μοντέλο απεικονίζει μόνο τον καθορισμένο χώρο λήψης αποφάσεων.

Γνωρίζει τους στόχους, τα δεδομένα, τις παραδοχές και τους περιορισμούς που του έχουν παρασχεθεί.

Δεν γνωρίζει αυτόματα κάθε ποιοτική πραγματικότητα της επιχείρησης.

Γι’ αυτό ισχύει:

Ο αλγόριθμος υπολογίζει.

Η διοίκηση αξιολογεί.

Το αρμόδιο όργανο αποφασίζει.

Η διακυβέρνηση σημαίνει επίσης διαφάνεια

Γιατί χρηματοδοτήθηκε το έργο Α;

Γιατί δεν χρηματοδοτήθηκε το έργο Β;

Ποιο ήταν το όριο του προϋπολογισμού;

Ποια στρατηγικά κριτήρια χρησιμοποιήθηκαν;

Ποιοι πόροι ήταν περιορισμένοι;

Ποιες εξαρτήσεις ελήφθησαν υπόψη;

Ποιες παραδοχές αποτέλεσαν τη βάση του υπολογισμού;

Ποια εναλλακτική λύση εξετάστηκε;

Μια καλή αρχιτεκτονική λήψης αποφάσεων (Decision Architecture) θα πρέπει να καθιστά αυτές τις ερωτήσεις κατανοητές.

Από το «Ποιος αποφάσισε;» στο «Πώς προέκυψε η απόφαση;»

Αυτή είναι μια σημαντική διαφορά.

Η διακυβέρνηση δεν τελειώνει με μια υπογραφή ή μια απόφαση.

Για σύνθετες αποφάσεις σχετικά με το κεφάλαιο, η διαδικασία λήψης της απόφασης είναι επίσης σημαντική.

Ποιες πληροφορίες ήταν διαθέσιμες;

Ποια σενάρια εξετάστηκαν;

Ποιες αντισταθμίσεις ήταν ορατές;

Ποιες περιορισμοί ίσχυαν;

Ποιες εναλλακτικές λύσεις συγκρίθηκαν;

Η ποιότητα της διακυβέρνησης αντανακλάται επίσης στην ποιότητα και τη διαφάνεια της διαδικασίας λήψης αποφάσεων.

Τώρα ο Διευθύνων Σύμβουλος αλλάζει μια παραδοχή

500 εκατομμύρια ευρώ CAPEX.

200 έργα.

Το χαρτοφυλάκιο είναι διαθέσιμο.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος λέει:

«Η ανάπτυξη αποκτά υψηλότερη προτεραιότητα.»

Ποιος μπορεί να εγκρίνει αυτή την αλλαγή στο μοντέλο;

Πώς τεκμηριώνεται;

Ποιες άλλες σταθμίσεις αλλάζουν;

Ποιες συνέπειες προκύπτουν;

Το χαρτοφυλάκιο υπολογίζεται εκ νέου.

Ο CFO λέει:

«Η ελάχιστη

ρευστότητα πρέπει να αυξηθεί κατά 50 εκατομμύρια ευρώ.»

Νέος περιορισμός.

Νέος υπολογισμός.

Ο COO λέει:

«Αυτός ο πόρος δεν θα είναι πλήρως διαθέσιμος το επόμενο έτος.»

Νέος περιορισμός.

Νέος υπολογισμός.

Ο υπολογισμός μπορεί να γίνεται σε πραγματικό χρόνο.

Επομένως, η διακυβέρνηση δεν πρέπει να εξαφανιστεί.

Η ζωντανή προσομοίωση συνεδριάσεων διοικητικού συμβουλίου απαιτεί σαφείς ρόλους

Όσο πιο γρήγορα μπορούν να υπολογιστούν τα σενάρια, τόσο πιο σημαντική γίνεται η διαχωρισμός μεταξύ εισροών, υπολογισμού και απόφασης.

Η Διοίκηση: καθορίζει τη στρατηγική κατεύθυνση και τις προτεραιότητες.

Το Τμήμα Οικονομικών: καθορίζει και επικυρώνει τα οικονομικά πλαίσια.

Το Τμήμα Ελέγχου: διασφαλίζει τη λογική των δεδομένων, τη συγκρισιμότητα και τη διαφάνεια.

Το Τμήμα Λειτουργιών: επικυρώνει τους λειτουργικούς περιορισμούς και τους πόρους.

Οι επιχειρηματικές μονάδες: παρέχουν πληροφορίες για τα έργα και επιχειρησιακές παραδοχές.

Το μοντέλο

λήψης αποφάσεων: υπολογίζει τις επιτρεπόμενες εναλλακτικές λύσεις του χαρτοφυλακίου στο πλαίσιο της καθορισμένης λογικής.

Το διοικητικό συμβούλιο ή το αρμόδιο όργανο λήψης αποφάσεων: λαμβάνει την απόφαση.

Η συγκεκριμένη κατανομή ρόλων εξαρτάται από τη διακυβέρνηση της εκάστοτε εταιρείας.

Ωστόσο, η αρχή παραμένει:

Ο υπολογισμός δεν ισοδυναμεί με εξουσιοδότηση.

Η Αρχιτεκτονική Λήψης Αποφάσεων καθιστά την ταχύτητα ελεγχόμενη

Όταν ο επανυπολογισμός ενός χαρτοφυλακίου απαιτεί μόνο λίγο χρόνο, μπορούν να προκύψουν πολλά σενάρια κατά τη διάρκεια μιας συνεδρίασης.

Αυτό είναι αποδοτικό.

Ωστόσο, χωρίς σαφή λογική λήψης αποφάσεων, η ταχύτητα μπορεί επίσης να δημιουργήσει νέα ερωτήματα.

Ποια έκδοση είναι δεσμευτική;

Ποια παραδοχή άλλαξε;

Ποιος την άλλαξε;

Ποια έκδοση εγκρίθηκε;

Ποια έργα περιλαμβάνονται στο τελικό χαρτοφυλάκιο;

Η ταχύτητα λήψης αποφάσεων απαιτεί διακυβέρνηση αποφάσεων.

Τα τέσσερα επίπεδα μιας αρχιτεκτονικής λήψης αποφάσεων CAPEX

1. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ

Τι θέλει να επιτύχει η επιχείρηση;

. ΛΟΓΙΚΗ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

Πώς μεταφράζονται οι στόχοι, τα κριτήρια, τα δεδομένα και οι περιορισμοί σε μια συνεπή λογική λήψης αποφάσεων;

3. ΜΑΘΗΜΑΤΙΚΗ ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ

Ποιος συνδυασμός έργων παράγει το βέλτιστο αποτέλεσμα εντός αυτού του καθορισμένου μοντέλου;

. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΙΚΗ ΑΠΟΦΑΣΗ

Ποια εναλλακτική επιλογή θα επιλεγεί τελικά μετά την αξιολόγηση όλων των σχετικών ποσοτικών και ποιοτικών παραγόντων;

Στρατηγική → Λογική λήψης αποφάσεων → Υπολογισμός → Διοικητική απόφαση.

StratePlan: Ένας κοινός μαθηματικός χώρος λήψης αποφάσεων

Το StratePlan μπορεί να συνδυάσει έργα, οικονομικούς στόχους, στρατηγικά κριτήρια, προϋπολογισμούς, πόρους, εξαρτήσεις και άλλους ποσοτικοποιήσιμους περιορισμούς σε ένα κοινό μοντέλο λήψης αποφάσεων.

Με αυτόν τον τρόπο, μπορούν να υπολογιστούν διάφορες διαχειριστικές παραδοχές ως σενάρια και να συγκριθούν μεταξύ τους οι επιπτώσεις τους στο χαρτοφυλάκιο.

Ωστόσο, το StratePlan δεν καθορίζει ούτε την εταιρική στρατηγική ούτε τη διακυβέρνηση.

Ούτε αποφασίζει ποιος έχει το δικαίωμα λήψης αποφάσεων εντός μιας επιχείρησης.

Η επιχείρηση καθορίζει τους κανόνες.

Το

StratePlan πραγματοποιεί υπολογισμούς εντός αυτών των κανόνων.

Το αρμόδιο όργανο διοίκησης ή διακυβέρνησης αποφασίζει.

Ποιος έχει την ευθύνη για την απόφαση των 500 εκατομμυρίων ευρώ;

Ο Διευθύνων Σύμβουλος (CEO) κατέχει ένα μέρος της απάντησης.

Ο Οικονομικός Διευθυντής (CFO) κατέχει ένα μέρος.

Το Τμήμα Ελέγχου κατέχει ένα μέρος της απάντησης.

Το Τμήμα Λειτουργιών κατέχει ένα μέρος της απάντησης.

Το Τμήμα Στρατηγικής κατέχει ένα μέρος της απάντησης.

Οι Επιχειρηματικές Μονάδες κατέχουν ένα μέρος της απάντησης.

Όμως, 500 εκατομμύρια ευρώ CAPEX απαιτούν μια συνολική απόφαση.

Και αυτή η συνολική απόφαση χρειάζεται μια αρχιτεκτονική.

Σαφείς στόχοι.

Σαφή δεδομένα.

Σαφή κριτήρια.

Σαφείς περιορισμοί.

Σαφείς ρόλοι.

Σαφή δικαιώματα λήψης αποφάσεων.

Κατανοητές εναλλακτικές λύσεις.

Επομένως

,

το κρίσιμο ερώτημα στην αίθουσα συνεδριάσεων δεν είναι μόνο:

«Ποια έργα χρηματοδοτούμε;»

Αλλά:

«Πώς διασφαλίζουμε ότι από 200 μεμονωμένα συμφέροντα θα προκύψει μια κατανοητή εταιρική απόφαση ύψους 500 εκατομμυρίων ευρώ;»

ΑΡΧΙΤΕΚΤΟΝΙΚΗ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ → ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ → ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ → ΑΠΟΦΑΣΗ.

Ο οργανισμός καθορίζει το πλαίσιο λήψης αποφάσεων.

Τα μαθηματικά υπολογίζουν τις εναλλακτικές λύσεις.

Το αρμόδιο όργανο αποφασίζει.

ΜΗΝ ΜΑΣ ΕΜΠΙΣΤΕΥΕΣΤΕ. ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΕ ΤΟ.