Ο προϋπολογισμός σας δεν είναι η στρατηγική σας

Ο προϋπολογισμός καθορίζει το όριο. Η στρατηγική καθορίζει την κατανομή.

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ
ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ Οι ερωτήσεις στις οποίες θα πρέπει να μπορεί να απαντήσει το χαρτοφυλάκιό σας.

500 εκατομμύρια ευρώ CAPEX.

Ο αριθμός έχει καθοριστεί.

Το τμήμα Οικονομικών τον γνωρίζει.

Το

τμήμα

Ελέγχου προγραμματίζει με βάση αυτόν.

Οι επιχειρηματικές μονάδες έχουν υποβάλει τις αιτήσεις επενδύσεών τους.

Και κάποια στιγμή, το Διοικητικό Συμβούλιο έχει μπροστά του έναν μακρύ κατάλογο έργων, τα οποία συνολικά πρέπει να χωρέσουν όσο το δυνατόν ακριβέστερα σε αυτά τα 500 εκατομμύρια ευρώ.

Ο προϋπολογισμός έχει κατανεμηθεί.

Αλλά υλοποιήθηκε έτσι και η στρατηγική;

Όχι απαραίτητα.

Διότι ένας πλήρως κατανεμημένος επενδυτικός προϋπολογισμός απαντά αρχικά μόνο σε ένα ερώτημα:

Πόσο κεφάλαιο έχουμε δαπανήσει;

Η στρατηγική θέτει ένα διαφορετικό ερώτημα:

Για ποιο σκοπό χρησιμοποιούμε το κεφάλαιό μας;

Ο προϋπολογισμός και η στρατηγική είναι δύο διαφορετικά πράγματα

Ένας προϋπολογισμός CAPEX ορίζει ένα οικονομικό όριο.

500 εκατομμύρια ευρώ.

425 εκατομμύρια ευρώ.

100 εκατομμύρια ευρώ.

Αυτό το όριο είναι σημαντικό. Ωστόσο, δεν λέει τίποτα σχετικά με το ποιος συνδυασμός επενδύσεων υποστηρίζει καλύτερα τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης.

Ο προϋπολογισμός καθορίζει το όριο.

Η στρατηγική καθορίζει την κατανομή.

Ακριβώς ανάμεσα σε αυτά τα δύο επίπεδα βρίσκεται ένα από τα σημαντικότερα καθήκοντα της σύγχρονης κατανομής κεφαλαίου.

Μια στρατηγική χωρίς κατανομή κεφαλαίου παραμένει απλώς μια πρόθεση

Το διοικητικό συμβούλιο αποφασίζει μια νέα εταιρική στρατηγική.

Η παραγωγικότητα πρέπει να αυξηθεί.

Η ψηφιοποίηση πρέπει να επιταχυνθεί.

Πρέπει να ανοίξουν νέες αγορές.

Η ανθεκτικότητα πρέπει να ενισχυθεί.

Οι εκπομπές CO₂ πρέπει να μειωθούν.

Ταυτόχρονα, οι ταμειακές ροές και το χρέος πρέπει να παραμείνουν εντός καθορισμένων ορίων.

Αυτό ακούγεται σαν στρατηγική.

Όμως, κάποια στιγμή αυτή η στρατηγική πρέπει να μεταφραστεί σε συγκεκριμένες αποφάσεις σχετικά με την κατανομή κεφαλαίου.

Ποια μονάδα παραγωγής θα κατασκευαστεί;

Ποια ψηφιοποίηση θα χρηματοδοτηθεί;

Ποια εγκατάσταση θα επεκταθεί;

Ποια υποδομή θα εκσυγχρονιστεί;

Ποια έργα θα αναβληθούν;

Και ποια δεν θα χρηματοδοτηθούν καθόλου;

Το αργότερο σε αυτό το σημείο, η στρατηγική μετατρέπεται σε κατανομή κεφαλαίου.

Δείξτε μου το χαρτοφυλάκιο CAPEX σας – και θα δω τις πραγματικές σας προτεραιότητες

Τα στρατηγικά έγγραφα μπορούν να δίνουν προτεραιότητα στην ανάπτυξη.

Οι παρουσιάσεις μπορούν να τονίζουν την ψηφιοποίηση.

Τα διοικητικά συμβούλια μπορούν να ανακοινώνουν μετασχηματισμό.

Αλλά τελικά, η πραγματική κατανομή κεφαλαίου δείχνει ποιες πρωτοβουλίες χρηματοδοτούνται.

Όταν η ανάπτυξη αποτελεί την πρώτη στρατηγική προτεραιότητα, αλλά το μεγαλύτερο μέρος του διαθέσιμου κεφαλαίου διοχετεύεται σε άλλους τομείς, προκύπτει ένα προφανές ερώτημα:

Αντανακλά πραγματικά το χαρτοφυλάκιο CAPEX τη στρατηγική μας;

Αυτό δεν σημαίνει ότι κάθε ευρώ πρέπει να αντιστοιχεί άμεσα σε ένα στρατηγικό σύνθημα.

Οι επιχειρήσεις χρειάζονται επενδύσεις αντικατάστασης, ρυθμιστικά έργα, υποδομές, συντήρηση και άλλες απαραίτητες δαπάνες.

Ακριβώς γι’ αυτό πρέπει να γίνει ορατό ποιο μέρος του διαθέσιμου περιθωρίου λήψης αποφάσεων μπορεί πράγματι να διαμορφωθεί στρατηγικά.

Η κλασική λογική του προϋπολογισμού ξεκινά συχνά από τους επιχειρηματικούς τομείς

Η Επιχειρηματική Μονάδα Α ζητά 120 εκατομμύρια ευρώ.

Η Επιχειρηματική Μονάδα Β ζητά 95 εκατομμύρια ευρώ.

Η Επιχειρηματική Μονάδα Γ ζητά 160 εκατομμύρια ευρώ.

Άλλες λειτουργίες και περιοχές αναφέρουν επίσης επενδυτικές ανάγκες.

Τελικά, οι αιτήσεις υπερβαίνουν τον διαθέσιμο προϋπολογισμό.

Τότε αρχίζουν οι διαπραγματεύσεις.

Τα έργα ιεραρχούνται.

Οι προϋπολογισμοί περικοπούνται.

Οι επενδύσεις αναβάλλονται.

Οι επιχειρηματικές μονάδες υπερασπίζονται τα σχέδιά τους.

Το τμήμα Οικονομικών ενοποιεί τα στοιχεία.

Το τμήμα Ελέγχου κάνει τους υπολογισμούς.

Η διοίκηση αποφασίζει.

Το αποτέλεσμα μπορεί κάλλιστα να βρίσκεται εντός του προϋπολογισμού.

Όμως, το «εντός του προϋπολογισμού» δεν αποτελεί από μόνο του απόδειξη για τη βέλτιστη κατανομή κεφαλαίου.

Το πρόβλημα ξεκινά με την ερώτηση

Αν η αρχική ερώτηση είναι:

«Πώς θα κατανείμουμε 500 εκατομμύρια ευρώ στους επιχειρηματικούς μας τομείς;»

τότε ένα μεγάλο μέρος του χώρου λήψης αποφάσεων ενδέχεται να είναι ήδη προδιαμορφωμένο.

Ένα άλλο ερώτημα είναι:

«Ποιος συνδυασμός όλων των διαθέσιμων επενδύσεων αποφέρει τη μέγιστη καθορισμένη αξία με προϋποθέσεις κάτω των 500 εκατομμυρίων ευρώ και σύμφωνα με τους στρατηγικούς μας όρους;»

Αυτό δεν είναι κατανομή προϋπολογισμού.

Αυτό είναι κατανομή χαρτοφυλακίου.

Η στρατηγική πρέπει να γίνει υπολογίσιμη

Προκειμένου η στρατηγική να μπορεί να ληφθεί υπόψη σε ένα μαθηματικό μοντέλο λήψης αποφάσεων, πρέπει να καταστεί λειτουργική.

«Θέλουμε να γίνουμε πιο καινοτόμοι» δεν αποτελεί ακόμη μαθηματική συνθήκη.

Ούτε το «Θέλουμε να αυξήσουμε την ανθεκτικότητα της παραγωγής μας».

Η διοίκηση πρέπει να καθορίσει τι σημαίνουν αυτοί οι στόχοι στο πλαίσιο του συγκεκριμένου χαρτοφυλακίου.

Αυτό μπορεί να γίνει

,

για παράδειγμα, μέσω ποσοτικοποιήσιμων στρατηγικών κριτηρίων, ελάχιστων απαιτήσεων, προϋπολογισμών, περιορισμών πόρων, εξαρτήσεων έργων ή άλλων συνθηκών που μπορούν να μοντελοποιηθούν.

Τα μαθηματικά δεν καθορίζουν τη στρατηγική.

Η διοίκηση καθορίζει τη στρατηγική.

Στη συνέχεια, τα μαθηματικά μπορούν να υπολογίσουν ποιος συνδυασμός έργων, εντός αυτών των παραμέτρων, ταιριάζει καλύτερα στον καθορισμένο στόχο.

Ο ίδιος προϋπολογισμός μπορεί να χρηματοδοτήσει διαφορετικές στρατηγικές

Ας πάρουμε ως παράδειγμα μια επιχείρηση με προϋπολογισμό CAPEX 500 εκατομμυρίων ευρώ.

Ο προϋπολογισμός παραμένει ο ίδιος σε όλα τα σενάρια.

Ωστόσο, οι στρατηγικές προτεραιότητες μεταβάλλονται.

Σενάριο Α: Ανάπτυξη

Οι νέες παραγωγικές δυνατότητες, η είσοδος σε νέες αγορές και τα νέα προϊόντα αποκτούν μεγαλύτερη στρατηγική σημασία.

Σενάριο Β: Ταμειακές ροές και αποδοτικότητα

Η αυτοματοποίηση, η παραγωγικότητα και η βραχυπρόθεσμη οικονομική συνεισφορά βρίσκονται περισσότερο στο προσκήνιο.

Σενάριο Γ: Ανθεκτικότητα

Οι εφοδιαστικές αλυσίδες, οι κρίσιμες υποδομές, οι εφεδρείες και η ασφάλεια εφοδιασμού έχουν υψηλότερη προτεραιότητα.

Σενάριο Δ: Μετασχηματισμός

Η ψηφιοποίηση, οι νέες τεχνολογίες και οι μακροπρόθεσμες στρατηγικές ικανότητες αποκτούν μεγαλύτερη βαρύτητα.

Τέσσερις στρατηγικές.

Ο ίδιος προϋπολογισμός.

Τέσσερα δυνητικά διαφορετικά χαρτοφυλάκια.

Ακριβώς από αυτό καταλαβαίνουμε:

Ο προϋπολογισμός δεν είναι η στρατηγική.

Πόσο κοστίζει η στρατηγική σας;

Τώρα η ερώτηση μπορεί να γίνει ακόμα πιο ενδιαφέρουσα.

Ας υποθέσουμε ότι το διοικητικό συμβούλιο επιθυμεί να αυξήσει σημαντικά τη στρατηγική προτεραιότητα της ανάπτυξης.

Ως αποτέλεσμα, αλλάζει το βέλτιστο χαρτοφυλάκιο.

Προστίθενται ορισμένα έργα.

Άλλα αποσύρονται.

Το κεφάλαιο κατανέμεται διαφορετικά.

Οι πόροι δεσμεύονται διαφορετικά.

Ίσως μειωθεί βραχυπρόθεσμα η αναμενόμενη ταμειακή ροή.

Ίσως αυξηθεί η αναμενόμενη μακροπρόθεσμη αξία.

Ίσως αυξηθεί ο κίνδυνος.

Ίσως προκύψουν νέες εξαρτήσεις.

Με αυτόν τον τρόπο, μια στρατηγική απόφαση γίνεται ξαφνικά ποσοτικά πιο απτή.

Η στρατηγική έχει ένα κόστος.

Και έχει ένα αναμενόμενο όφελος.

Και τα δύο πρέπει να είναι ορατά.

Τι συμβαίνει όταν η στρατηγική και το χαρτοφυλάκιο δεν ταιριάζουν μεταξύ τους;

Τότε δημιουργείται ένα στρατηγικό κενό.

Η εταιρεία δηλώνει

,

για παράδειγμα

,

:

«Η

ψηφιοποίηση είναι μία από τις σημαντικότερες προτεραιότητές μας.»

Ωστόσο, η πραγματική κατανομή κεφαλαίων δείχνει ότι τα αντίστοιχα έργα υπολείπονται συστηματικά σε σχέση με άλλες επενδύσεις.

Ή η εταιρεία δηλώνει:

«Η ανάπτυξη έχει ύψιστη προτεραιότητα.»

Ωστόσο, το χαρτοφυλάκιο μεγιστοποιεί στην πραγματικότητα τη βραχυπρόθεσμη αποδοτικότητα.

Και τα δύο μπορεί να είναι οικονομικά δικαιολογημένα.

Το πρόβλημα προκύπτει μόνο όταν αυτή η απόκλιση δεν αποτελεί συνειδητή απόφαση.

Η Decision Intelligence καθιστά ορατές αυτές τις διαφορές.

Το διοικητικό συμβούλιο θα πρέπει να μπορεί να αλλάζει τη στρατηγική – και το χαρτοφυλάκιο θα πρέπει να ανταποκρίνεται

Ας φανταστούμε μια συνεδρίαση του διοικητικού συμβουλίου.

Το τρέχον χαρτοφυλάκιο είναι διαθέσιμο.

500 εκατομμύρια ευρώ CAPEX.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος δηλώνει:

«Πρέπει να δώσουμε μεγαλύτερη προτεραιότητα στην ανάπτυξη.»

Τι θα συμβεί τώρα;

Ποια έργα θα ενταχθούν στο χαρτοφυλάκιο;

Ποια θα αποκλειστούν;

Πώς θα μεταβληθεί η αναμενόμενη αξία του χαρτοφυλακίου;

Ποιοι πόροι θα αποτελέσουν σημείο συμφόρησης;

Ποιες εξαρτήσεις θα αποκτήσουν σημασία;

Τι θα συμβεί με τις ταμειακές ροές, τον κίνδυνο ή άλλους καθορισμένους στόχους;

Και ποιες επενδύσεις θα εκτοπιστούν λόγω της νέας προτεραιότητας;

Μια στρατηγική αλλαγή θα πρέπει να μπορεί να παράγει μια προβλέψιμη αντίδραση του χαρτοφυλακίου.

Από τις δηλώσεις στρατηγικής στα σενάρια στρατηγικής

Αντί να μιλάμε απλώς για στρατηγικές προτεραιότητες, μπορούν να αντιπαραβληθούν διαφορετικές στρατηγικές παραδοχές ως σενάρια.

GROWTH FIRST

EFFICIENCY FIRST

RESILIENCE FIRST

BALANCED STRATEGY

Κάθε σενάριο αφορά την ίδια επιχείρηση.

Τα ίδια έργα.

Τον ίδιο ή σκόπιμα τροποποιημένο προϋπολογισμό.

Όμως διαφορετικούς στόχους, συντελεστές στάθμισης ή περιορισμούς.

Έτσι γίνεται ορατό ποιες συνέπειες έχει η εκάστοτε στρατηγική κατεύθυνση εντός του μοντέλου.

Η στρατηγική γίνεται συγκρίσιμη.

Αυτό αλλάζει επίσης τον ρόλο του ελέγχου

Ο έλεγχος δεν πρέπει τότε να απαντά μόνο:

«Είμαστε εντός του προϋπολογισμού;»

Αλλά όλο και περισσότερο:

«Η κατανομή κεφαλαίων μας ανταποκρίνεται στις στρατηγικές προτεραιότητες;»

«Ποια έργα αλληλοαποκλείονται;»

«Ποιος περιορισμός εμποδίζει έναν καλύτερο συνδυασμό;»

«Τι αλλάζει όταν το Διοικητικό Συμβούλιο αλλάζει μια προτεραιότητα;»

«Ποια οικονομική αντιστάθμιση δημιουργεί αυτή η στρατηγική απόφαση;»

Έτσι, το Controlling εξελίσσεται από την παρακολούθηση του προϋπολογισμού προς την κατεύθυνση της Αρχιτεκτονικής Λήψης Αποφάσεων.

Και τι συμβαίνει μέσα στην αίθουσα συνεδριάσεων;

Το Διοικητικό Συμβούλιο εξετάζει το τρέχον χαρτοφυλάκιο.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος (CEO) τροποποιεί μια στρατηγική παραδοχή.

Ο Οικονομικός Διευθυντής (CFO) τροποποιεί έναν οικονομικό περιορισμό.

Ο Διευθυντής Λειτουργιών (COO) θέτει μια ελάχιστη λειτουργική απαίτηση.

Το χαρτοφυλάκιο υπολογίζεται εκ νέου βάσει των νέων συνθηκών.

Συγκρίνονται οι συνέπειες.

Προκύπτει ένα επιπλέον ερώτημα.

Το μοντέλο προσαρμόζεται εκ νέου.

Ερώτηση. Υπολογισμός. Σύγκριση. Αποφασίστε.

Αυτός είναι ο πυρήνας μιας προσομοίωσης CAPEX Live Boardroom.

StratePlan: Μετατρέποντας τη στρατηγική σε κατανομή κεφαλαίου

Το StratePlan δεν θεωρεί το CAPEX απλώς ως όριο προϋπολογισμού, αλλά ως χώρο λήψης αποφάσεων.

Τα έργα ανταγωνίζονται για περιορισμένο κεφάλαιο και – εφόσον έχουν μοντελοποιηθεί – για πόρους, δυναμικότητες και άλλους περιορισμούς.

Ταυτόχρονα, οικονομικά και στρατηγικά κριτήρια μπορούν να ενσωματωθούν στην καθορισμένη λογική λήψης αποφάσεων.

Εάν η διοίκηση τροποποιήσει στόχους, παραδοχές ή περιορισμούς, το χαρτοφυλάκιο μπορεί να βελτιστοποιηθεί εκ νέου υπό τις νέες συνθήκες.

Έτσι δημιουργείται μια σύνδεση μεταξύ:

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ → ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ → ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟ → ΑΠΟΦΑΣΗ

Ο προϋπολογισμός παραμένει σημαντικός.

Αλλά αναλαμβάνει τον ρόλο που του αρμόζει.

Καθορίζει το διαθέσιμο πλαίσιο κεφαλαίου.

Δεν καθορίζει αυτόματα την καλύτερη χρήση αυτού του κεφαλαίου.

Ο προϋπολογισμός σας δεν είναι η στρατηγική σας.

Ο προϋπολογισμός καθορίζει το όριο.

Η στρατηγική καθορίζει την κατανομή.

Επομένως, το κρίσιμο ερώτημα στην αίθουσα συνεδριάσεων δεν είναι μόνο:

«Πόσα CAPEX μπορούμε να επενδύσουμε;»

Αλλά:

«Ποιος συνδυασμός επενδύσεων υλοποιεί καλύτερα τη στρατηγική μας υπό τις υπάρχουσες συνθήκες;»

Η διοίκηση καθορίζει την κατεύθυνση.

Ο προϋπολογισμός καθορίζει το πλαίσιο.

Η μαθηματική ανάλυση υπολογίζει τις πιθανές συνέπειες.

Το διοικητικό συμβούλιο αποφασίζει.

ΜΗΝ ΜΑΣ ΕΜΠΙΣΤΕΥΕΣΤΕ. ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΕ ΤΟ.