Τι συμβαίνει αν ο Διευθύνων Σύμβουλος αλλάξει μόνο έναν αριθμό;
Μια νέα παραδοχή μπορεί να αλλάξει ολόκληρο το χαρτοφυλάκιο CAPEX.
ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ
ΤΗΣ ΑΙΘΟΥΣΑΣ ΣΥΝΕΔΡΙΑΣΕΩΝ
Οι ερωτήσεις στις οποίες θα πρέπει να μπορεί να απαντήσει το χαρτοφυλάκιό σας.
Το Διοικητικό Συμβούλιο συνεδριάζει στην αίθουσα συνεδριάσεων.
Στην οθόνη:
200 επενδυτικά έργα.
500 εκατομμύρια ευρώ CAPEX.
Το χαρτοφυλάκιο έχει υπολογιστεί.
Έχουν ληφθεί υπόψη ο προϋπολογισμός, οι αναμενόμενες συνεισφορές αξίας, οι πόροι, οι εξαρτήσεις και τα στρατηγικά κριτήρια.
Ο συνδυασμός των έργων έχει καθοριστεί.
Τότε ο Διευθύνων Σύμβουλος θέτει μια μόνο ερώτηση:
«Τι θα συμβεί αν μειώσουμε τον προϋπολογισμό CAPEX κατά 10 %;»
Ένας αριθμός αλλάζει.
500 εκατ. ευρώ → 450 εκατ. ευρώ.
Όμως, οι συνέπειες ενδέχεται να μην αφορούν μόνο τα 50 εκατομμύρια ευρώ.
Μπορεί να αλλάξει ολόκληρο το χαρτοφυλάκιο.
Ένας αριθμός αλλάζει. Ολόκληρο το χαρτοφυλάκιο πρέπει να ανταποκριθεί.
Ποια έργα θα αποκλειστούν;
Ποια νέα έργα θα προστεθούν;
Ποιες εξαρτήσεις επηρεάζουν την επιλογή;
Ποιοι πόροι θα απελευθερωθούν;
Ποιοι θα αποτελέσουν ξαφνικά σημείο συμφόρησης;
Πώς μεταβάλλεται η αναμενόμενη αξία του χαρτοφυλακίου;
Ποιοι στρατηγικοί στόχοι θα επιτευχθούν σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό;
Και ποιος συνδυασμός έργων κάτω των 450 εκατομμυρίων ευρώ είναι πλέον ο καλύτερος;
Μια μικρή αλλαγή στην αρχική κατάσταση μπορεί να προκαλέσει μια μεγάλη αλλαγή στη βέλτιστη κατανομή κεφαλαίου.
Τα περισσότερα έγγραφα προς το διοικητικό συμβούλιο είναι προετοιμασμένα για ερωτήσεις που τέθηκαν χθες
Πριν από μια σημαντική επενδυτική απόφαση
,
συνήθως ξεκινά μια εκτενής διαδικασία πολύ πριν από την ίδια τη συνεδρίαση του διοικητικού συμβουλίου.
Οι επιχειρηματικές μονάδες παρέχουν δεδομένα.
Το τμήμα Οικονομικών εξετάζει τις επιχειρηματικές μελέτες.
Το τμήμα Ελέγχου ενοποιεί τα στοιχεία.
Το τμήμα Στρατηγικής αξιολογεί τις προτεραιότητες.
Το τμήμα Λειτουργιών ελέγχει τους πόρους.
Δημιουργούνται σενάρια.
Προετοιμάζονται παρουσιάσεις PowerPoint.
Τότε έρχεται η ημέρα της απόφασης.
Βασικό σενάριο.
Βέλτιστο σενάριο.
Χειρότερο σενάριο.
Ίσως ακόμα δύο σενάρια.
Όλα είναι έτοιμα.
Μέχρι που κάποιος θέτει μια ερώτηση για την οποία δεν υπάρχει προετοιμασία.
«Και τι θα συμβεί αν…;»
Αυτές οι πέντε λέξεις μπορούν να πυροδοτήσουν έναν ολόκληρο κύκλο ανάλυσης.
«Τι θα συμβεί αν επενδύσουμε 50 εκατομμύρια λιγότερα;»
«Τι θα συμβεί αν το έργο Α γίνει υποχρεωτικό;»
«Τι θα συμβεί αν δώσουμε μεγαλύτερη προτεραιότητα στην ανάπτυξη;»
«Τι θα συμβεί αν αυτός ο πόρος δεν είναι διαθέσιμος;»
«Τι θα συμβεί αν αυξήσουμε την ελάχιστη ρευστότητά μας;»
Ξαφνικά
,
η προετοιμασμένη παρουσίαση δεν αρκεί πλέον.
Το ερώτημα είναι καινούργιο.
Η απάντηση δεν υπάρχει ακόμα.
Το ερώτημα προκύπτει στην αίθουσα συνεδριάσεων. Ο υπολογισμός ξεκινά μετά.
Στις κλασικές διαδικασίες, ακριβώς εδώ μπορεί να δημιουργηθεί ένας βρόχος.
Το διοικητικό συμβούλιο διατυπώνει μια νέα παραδοχή.
Το Τμήμα Οικονομικών την ενσωματώνει.
Το Τμήμα Ελέγχου υπολογίζει τις επιπτώσεις.
Οι επιχειρηματικές μονάδες ενδέχεται να πρέπει να παράσχουν νέα δεδομένα.
Οι εξαρτήσεις επανεξετάζονται.
Τα σενάρια ενημερώνονται.
Τα έγγραφα
διαχείρισης αναθεωρούνται.
Ακολουθεί μια ακόμη συνάντηση.
Και εκεί ενδέχεται να προκύψει το επόμενο ερώτημα.
Ερώτηση → Ανάλυση → Ενοποίηση → Παρουσίαση → Συνάντηση → Νέο Ερώτημα → Επανάληψη.
Το πρόβλημα δεν είναι ότι οι εταιρείες δεν μπορούν να κάνουν υπολογισμούς.
Το πρόβλημα είναι ο διαχωρισμός μεταξύ ερώτησης και υπολογισμού.
Τι θα γινόταν αν και τα δύο μπορούσαν να πραγματοποιηθούν στην ίδια συνάντηση;
Ο Διευθύνων Σύμβουλος τροποποιεί τον προϋπολογισμό CAPEX.
500 εκατ. ευρώ → 450 εκατ. ευρώ.
Το χαρτοφυλάκιο υπολογίζεται εκ νέου βάσει του νέου ορίου του προϋπολογισμού.
Ο τροποποιημένος συνδυασμός έργων γίνεται ορατός.
Το διοικητικό συμβούλιο συγκρίνει τις δύο παραλλαγές.
Ακολουθεί η επόμενη ερώτηση.
Ο CFO λέει:
«Ας αυξήσουμε την ελάχιστη ρευστότητα κατά 25 εκατομμύρια ευρώ επιπλέον.»
Νέος όρος.
Νέος υπολογισμός.
Ο COO λέει:
«Αυτή η παραγωγική ικανότητα δεν θα είναι διαθέσιμη το επόμενο έτος.»
Νέος περιορισμός.
Νέος υπολογισμός.
Το τμήμα
στρατηγικής αναφέρει:
«Η διεθνής ανάπτυξη αποκτά υψηλότερη προτεραιότητα.»
Νέα παραδοχή.
Νέος υπολογισμός.
Η συζήτηση εξελίσσεται – και το χαρτοφυλάκιο εξελίσσεται μαζί της.
Αυτή είναι η διαφορά μεταξύ μιας έκθεσης και ενός μοντέλου λήψης αποφάσεων
Μια έκθεση δείχνει τι έχει υπολογιστεί.
Ένα μοντέλο λήψης αποφάσεων μπορεί να υπολογίσει τι θα συμβεί αν αλλάξουν οι συνθήκες.
Αυτή είναι μια θεμελιώδης διαφορά.
Η αναφορά απαντά:
«Πώς είναι το τρέχον σενάριό μας;»
Το μοντέλο λήψης αποφάσεων απαντά:
«Πώς αλλάζει η βέλτιστη κατανομή κεφαλαίου μας, αν αλλάξουμε μια παραδοχή;»
Έτσι, η αίθουσα συνεδριάσεων δεν είναι απλώς ο χώρος όπου παρουσιάζονται τα αποτελέσματα.
Μπορεί να γίνει ο χώρος όπου εξετάζονται ζωντανά οι εναλλακτικές λύσεις.
Ένας αριθμός μπορεί να αλλάξει περισσότερα από έναν αριθμό
Ας υποθέσουμε ότι ο προϋπολογισμός μειώνεται κατά 10 %.
Θα ήταν λογικό να υποθέσουμε ότι απλώς θα υλοποιηθούν 10 % λιγότερα έργα.
Όμως, ένα χαρτοφυλάκιο δεν λειτουργεί απαραίτητα έτσι.
Ένα μεγάλο έργο μπορεί να αποσυρθεί, επιτρέποντας έτσι την υλοποίηση πολλών μικρότερων έργων.
Η κατάργηση ενός έργου μπορεί επίσης να αποκλείσει ένα εξαρτώμενο έργο.
Ένας πόρος που απελευθερώνεται μπορεί να επιτρέψει έναν νέο συνδυασμό έργων.
Μια στρατηγική ελάχιστη απαίτηση μπορεί να αποτρέψει την κατάργηση συγκεκριμένων επενδύσεων.
Μια τροποποιημένη περιοριστική παράμετρος μπορεί να αλλάξει τη δομή ολόκληρου του χαρτοφυλακίου.
Ο προϋπολογισμός είναι απλώς ένας αριθμός
Ο Διευθύνων Σύμβουλος θα μπορούσε επίσης να τροποποιήσει μια άλλη μεταβλητή.
Προϋπολογισμός
CAPEX.
Στρατηγική στάθμιση.
Ελάχιστη
απαίτηση.
Διαθεσιμότητα πόρων.
Εξάρτηση
έργου.
Χρονικός ορίζοντας.
Αναμενόμενη προστιθέμενη αξία.
Κάθε ποσοτικοποιήσιμη αλλαγή που απεικονίζεται στο μοντέλο λήψης αποφάσεων μπορεί να επηρεάσει το επιτρεπόμενο πεδίο λήψης αποφάσεων.
Και, κατά συνέπεια
,
ενδεχομένως και τον βέλτιστο συνδυασμό έργων.
Ο Διευθύνων Σύμβουλος δεν αλλάζει τη στρατηγική με ένα κλικ
Εδώ υπάρχει ένα σημαντικό όριο.
Η στρατηγική δεν δημιουργείται από λογισμικό.
Ένας αλγόριθμος δεν αποφασίζει αν η ανάπτυξη είναι πιο σημαντική από τη ρευστότητα.
Δεν αποφασίζει πόσο κίνδυνο πρέπει να αναλάβει μια επιχείρηση.
Δεν αποφασίζει ποιες αγορές είναι στρατηγικά σημαντικές.
Και δεν αποφασίζει ποιο μέλλον πρέπει να επιδιώξει μια επιχείρηση.
Αυτές είναι αποφάσεις της διοίκησης.
Το διοικητικό συμβούλιο καθορίζει στόχους, προτεραιότητες, παραδοχές και όρια.
Στη συνέχεια, η μαθηματική βελτιστοποίηση υπολογίζει τις συνέπειες αυτών των προδιαγραφών στο πλαίσιο του καθορισμένου μοντέλου λήψης αποφάσεων.
Η διοίκηση καθορίζει την αλλαγή. Τα μαθηματικά υπολογίζουν τις συνέπειες.
Και μετά έρχεται η δεύτερη ερώτηση
Η πραγματική δύναμη δεν προκύπτει από τον πρώτο επανυπολογισμό.
Προκύπτει από την επόμενη ερώτηση.
Τα 500 εκατομμύρια γίνονται 450 εκατομμύρια.
Εμφανίζεται το νέο χαρτοφυλάκιο.
Ο Διευθύνων Σύμβουλος βλέπει το αποτέλεσμα και λέει:
«Ενδιαφέρον. Τι συμβαίνει στα 460 εκατομμύρια;»
Νέος υπολογισμός.
«Και στα 470 εκατομμύρια;»
Νέος υπολογισμός.
«Από ποιο προϋπολογισμό επανέρχεται το έργο Α στο χαρτοφυλάκιο;»
Νέος υπολογισμός.
«Τι πρέπει να αλλάξουμε, ώστε το έργο Β να καταστεί εφικτό;»
Νέος υπολογισμός.
Τώρα, η στατική έγκριση επενδύσεων μετατρέπεται σε μια επαναληπτική συζήτηση λήψης αποφάσεων.
Ερώτηση. Υπολογισμός. Σύγκριση. Απόφαση.
Η διαδικασία αλλάζει.
Όχι πια:
ΕΡΩΤΗΣΗ
Τερματισμός της συνάντησης.
Ανάλυση.
Ενοποίηση.
Δημιουργία νέας παρουσίασης.
Επόμενη συνάντηση.
Αντίθετα:
ΕΡΩΤΗΣΗ → ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ → ΣΥΓΚΡΙΣΗ → ΑΠΟΦΑΣΗ
εντός της ίδιας κατάστασης λήψης αποφάσεων.
Αυτή ακριβώς είναι η ιδέα πίσω από την προσομοίωση CAPEX Live Boardroom.
Η ταχύτητα δεν αποτελεί αυτοσκοπό
Ένας ταχύτερος υπολογισμός έχει αξία μόνο αν βελτιώνει τη βάση λήψης αποφάσεων.
Ο στόχος δεν είναι να πατήσουμε ένα κουμπί όσο το δυνατόν γρηγορότερα.
Ο στόχος είναι να μπορέσουμε να εξετάσουμε περισσότερες σχετικές εναλλακτικές λύσεις πριν δεσμευτεί κεφάλαιο.
Ένας ταχύτερος επανυπολογισμός μπορεί να επιτρέψει στο διοικητικό συμβούλιο να θέσει επιπλέον ερωτήσεις.
Να δοκιμάσουμε περισσότερες παραδοχές.
Να καταστήσουμε ορατές τις αντισταθμίσεις.
Να διερευνήσουμε τα όρια.
Και να συγκρίνουμε μεταξύ τους διαφορετικά σενάρια.
Η «ταχύτητα λήψης αποφάσεων»
(Decision Velocity) δεν σημαίνει να αποφασίζουμε γρηγορότερα, με οποιονδήποτε τρόπο.
Σημαίνει να καθιστούμε γρηγορότερα τις συνέπειες των μεταβαλλόμενων παραδοχών έτοιμες για λήψη αποφάσεων.
Πόσο κοστίζει σήμερα μια ερώτηση;
Αυτή η προοπτική οδηγεί σε ένα άλλο ενδιαφέρον ερώτημα διαχείρισης.
Πόσο κοστίζει σε μια επιχείρηση όταν μια νέα ερώτηση στο διοικητικό συμβούλιο πυροδοτεί έναν πλήρη κύκλο ανάλυσης;
Χρηματοοικονομικά.
Έλεγχος.
Επιχειρηματικές Μονάδες.
Στρατηγική.
Λειτουργίες.
Διοίκηση.
Ενδεχομένως εξωτερικοί σύμβουλοι.
Νέα δεδομένα.
Νέα μοντέλα.
Νέες συντονιστικές διαδικασίες.
Νέες παρουσιάσεις.
Κάθε επανάληψη έχει κόστος απόφασης.
Και κάθε καθυστέρηση μπορεί να δημιουργήσει επιπλέον κόστος καθυστέρησης.
Εάν οι ίδιες αλλαγές μπορούν να υπολογιστούν εκ νέου στο πλαίσιο ενός υπάρχοντος μαθηματικού μοντέλου, δεν αλλάζει μόνο η ταχύτητα.
Μπορεί επίσης να μειωθεί ο κόπος των επαναλαμβανόμενων κύκλων λήψης αποφάσεων.
200 έργα. Μια ερώτηση.
Ας φανταστούμε ξανά την κατάσταση.
200 έργα.
500 εκατ. ευρώ CAPEX.
Ένα υπολογισμένο χαρτοφυλάκιο.
Ο Διευθύνων Σύμβουλος αλλάζει έναν αριθμό:
500 → 450.
Το σύστημα δεν εξετάζει μόνο τα έργα που φαίνεται να επηρεάζονται άμεσα από τα 50 εκατομμύρια ευρώ.
Το τροποποιημένο όριο του προϋπολογισμού εφαρμόζεται σε ολόκληρο τον καθορισμένο χώρο λήψης αποφάσεων.
Με αυτόν τον
τρόπο μπορεί να προκύψει ένας νέος συνδυασμός.
Μία τιμή αλλάζει.
Ολόκληρο το χαρτοφυλάκιο ανταποκρίνεται.
Αυτή είναι η προσομοίωση Live Boardroom
Το StratePlan αναπτύχθηκε για τη μαθηματική βελτιστοποίηση σύνθετων χαρτοφυλακίων CAPEX και έργων υπό καθορισμένες συνθήκες, καθώς και για τον γρήγορο επανυπολογισμό των τροποποιημένων παραδοχών.
Προϋπολογισμός.
Πόροι.
Εξαρτήσεις.
Στρατηγικά κριτήρια.
Περαιτέρω περιορισμοί που μπορούν να μοντελοποιηθούν.
Εάν η διοίκηση αλλάξει μία από αυτές τις συνθήκες, το χαρτοφυλάκιο μπορεί να βελτιστοποιηθεί εκ νέου υπό τις νέες προϋποθέσεις.
Έτσι, μια συνεδρίαση του διοικητικού συμβουλίου δεν χρειάζεται απαραίτητα να τερματιστεί με την πρώτη απρογραμμάτιστη ερώτηση.
Η ερώτηση μπορεί να αποτελέσει την αφετηρία του επόμενου υπολογισμού.
Τι συμβαίνει όταν ο Διευθύνων Σύμβουλος αλλάζει έναν αριθμό;
Ίσως αλλάξει μόνο ο προϋπολογισμός.
Ίσως μια στρατηγική προτεραιότητα.
Ίσως ένας πόρος.
Ίσως μια εξάρτηση.
Αλλά όταν αλλάζει μια σχετική συνθήκη, το διοικητικό συμβούλιο θα πρέπει να μπορεί να δει τι σημαίνει αυτή η αλλαγή για ολόκληρο το χαρτοφυλάκιο.
Όχι στην επόμενη συνεδρίαση.
Όχι μετά τον επόμενο γύρο ψηφοφορίας.
Αλλά ενώ συζητείται η απόφαση.
Η διοίκηση θέτει το ερώτημα.
Το μοντέλο υπολογίζει τις συνέπειες.
Το διοικητικό συμβούλιο συγκρίνει τις εναλλακτικές λύσεις.
Το διοικητικό συμβούλιο αποφασίζει.
ΕΡΩΤΗΣΗ. ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ. ΣΥΓΚΡΙΣΗ. ΑΠΟΦΑΣΗ.
ΜΗΝ ΜΑΣ ΕΜΠΙΣΤΕΥΕΣΤΕ. ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΕ ΤΟ.
