Ο πιο «θορυβώδης» επιχειρηματικός τομέας δεν πρέπει να λαμβάνει το μεγαλύτερο μέρος των επενδύσεων (CAPEX)

Η κατανομή κεφαλαίων δεν πρέπει να καθορίζεται από την οργανωτική πολιτική, αλλά από μια καθορισμένη λογική λήψης αποφάσεων.

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ
ΣΤΗΝ ΑΙΘΟΥΣΑ ΤΟΥ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ Οι ερωτήσεις στις οποίες πρέπει να μπορεί να απαντήσει το χαρτοφυλάκιό σας.

Ξεκινά η συνεδρίαση για τις επενδύσεις (CAPEX).

Η επιχειρηματική μονάδα Α παρουσιάζει τα έργα της.

20 διαφάνειες.

Ισχυρά επιχειρήματα.

Σαφής ιστορία ανάπτυξης.

Ο επικεφαλής του τομέα βρίσκεται ο ίδιος στη συνάντηση.

Ακολουθεί η Επιχειρηματική Μονάδα Β.

Λιγότερες διαφάνειες.

Λιγότερη παρουσία.

Λιγότερη προσοχή από τη διοίκηση.

Αλλά πιθανώς οι καλύτερες επενδυτικές ευκαιρίες.

Τελικά, και οι δύο ανταγωνίζονται για το ίδιο κεφάλαιο.

Και έτσι προκύπτει ένα δυσάρεστο ερώτημα:

Αποφασίζει η ποιότητα της επένδυσης – ή η δύναμη της εσωτερικής εκπροσώπησής της;

Η πιο φωνακλάδικη επιχειρηματική μονάδα δεν πρέπει να λαμβάνει το μεγαλύτερο μέρος των κεφαλαιουχικών δαπανών (CAPEX).

Οι επιχειρήσεις δεν είναι μαθηματικά συστήματα.

Αποτελούνται από ανθρώπους.

Από ευθύνες.

Από ιεραρχίες.

Από εμπειρία.

Από ενδιαφέροντα.

Από διαφορετικά επίπεδα πληροφόρησης.

Και μερικές φορές και από εσωτερική επιβολή.

Αυτό είναι φυσιολογικό.

Το πρόβλημα προκύπτει μόνο όταν αυτοί οι παράγοντες επηρεάζουν την κατανομή κεφαλαίων περισσότερο από τους καθορισμένους εταιρικούς στόχους.

Οι επενδύσεις (CAPEX) δεν πρέπει να κατευθύνονται εκεί όπου ένα έργο υποστηρίζεται πιο έντονα.

Πρέπει να κατευθύνονται εκεί όπου δημιουργείται ο καλύτερος συνδυασμός έργων για την εταιρεία στο σύνολό της.

Μια καλή παρουσίαση δεν σημαίνει απαραίτητα καλή επένδυση

Ορισμένα έργα μπορούν να παρουσιαστούν εξαιρετικά.

Είναι ορατά.

Είναι καινούργια.

Έχουν μια ισχυρή ιστορία.

Ταιριάζουν με τα τρέχοντα θέματα διαχείρισης.

Ίσως μάλιστα να υποστηρίζονται άμεσα από κάποιον επιφανή διευθυντικό στέλεχος.

Άλλα έργα είναι λιγότερο εντυπωσιακά.

Μια αυτοματοποίηση.

Ένας τεχνικός εκσυγχρονισμός.

Μια βελτίωση διαδικασιών.

Μια επένδυση σε υποδομές.

Ένα έργο που σχεδόν κανείς εκτός του συγκεκριμένου τομέα δεν γνωρίζει.

Όμως, ενδεχομένως

,

ακριβώς αυτό το έργο να αποφέρει μεγαλύτερη οικονομική ή στρατηγική συνεισφορά στο συνολικό χαρτοφυλάκιο.

Η ποιότητα της παρουσίασης και η ποιότητα της επένδυσης δεν είναι το ίδιο πράγμα.

Η κατανομή κεφαλαίων επηρεάζεται από ανθρώπινους παράγοντες

Ένας επιχειρηματικός τομέας μπορεί να έχει ιδιαίτερη ιστορική σημασία.

Ένας άλλος τυγχάνει ισχυρής υποστήριξης από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο.

Ένας επικεφαλής τομέα μπορεί να παρουσιάζει τα σχέδιά του με εξαιρετική πειστικότητα.

Ένας άλλος επιχειρηματολογεί με μεγαλύτερη επιφύλαξη.

Ορισμένα έργα έχουν ήδη υψηλή εσωτερική προβολή.

Άλλα αναδύονται μακριά από την κεντρική έδρα του ομίλου.

Ορισμένες επενδύσεις έχουν ισχυρούς υποστηρικτές.

Άλλες διαθέτουν απλώς ένα καλό επιχειρηματικό σενάριο.

Αυτές οι διαφορές δεν εξαφανίζονται απλώς και μόνο επειδή μια επιχείρηση διαθέτει μια επίσημη διαδικασία CAPEX.

Το πρόβλημα δεν είναι η πολιτική. Το πρόβλημα είναι οι ασαφείς κανόνες.

Τα οργανωτικά συμφέροντα δεν μπορούν να εξαλειφθούν πλήρως από τις αποφάσεις της διοίκησης.

Και αυτό θα ήταν και μη ρεαλιστικό.

Οι επιχειρηματικές μονάδες πρέπει να εκφράζουν τις απόψεις τους.

Οι διευθυντές πρέπει να υποστηρίζουν τα έργα τους.

Τα τμήματα πρέπει να επισημαίνουν τους κινδύνους και τις ευκαιρίες.

Το διοικητικό συμβούλιο πρέπει να συζητά.

Επομένως

,

το κρίσιμο ερώτημα δεν είναι:

«Πώς εξαλείφουμε την ανθρώπινη επιρροή;»

Αλλά:

«Πώς αποτρέπουμε την ανθρώπινη επιρροή να αντικαταστήσει τη συλλογική λογική λήψης αποφάσεων;»

Οι κανόνες πρέπει να έχουν καθοριστεί πριν από την παρουσίαση

Ποιοι είναι οι στόχοι της εταιρείας;

Ποια οικονομικά κριτήρια ισχύουν;

Ποια στρατηγικά κριτήρια ισχύουν;

Ποια είναι τα όρια του προϋπολογισμού;

Ποιοι πόροι είναι περιορισμένοι;

Ποιες εξαρτήσεις πρέπει να ληφθούν υπόψη;

Ποια έργα είναι υποχρεωτικά;

Ποιοι κίνδυνοι λαμβάνονται υπόψη;

Ποιες παραδοχές πρέπει να χρησιμοποιούν όλες οι επιχειρηματικές μονάδες σύμφωνα με την ίδια λογική;

Όσο πιο σαφείς είναι αυτοί οι κανόνες πριν από τη λήψη της απόφασης, τόσο πιο δύσκολο γίνεται να αντικατασταθούν κατά τη διάρκεια της απόφασης από την οργανωτική πολιτική.

Από την καλύτερη παρουσίαση στον καλύτερο συνδυασμό

Ας φανταστούμε 200 επενδυτικά έργα.

Προέρχονται από έξι επιχειρηματικές μονάδες.

Συνολικά απαιτούν:

850 εκατ. ευρώ CAPEX.

Διατίθενται:

500 εκατ. ευρώ.

350 εκατομμύρια ευρώ της ζήτησης δεν μπορούν να χρηματοδοτηθούν.

Τώρα, κάθε επιχειρηματική μονάδα θα μπορούσε να προσπαθήσει να προωθήσει όσο το δυνατόν περισσότερο το δικό της χαρτοφυλάκιο έργων.

Όμως, από τη σκοπιά της εταιρείας στο σύνολό της, αυτή είναι η λανθασμένη βάση λήψης αποφάσεων.

Δεν έχει σημασία ποια επιχειρηματική μονάδα θα κερδίσει.

Έχει σημασία ποιος συνδυασμός από τα 200 έργα, υπό τις καθορισμένες συνθήκες, δημιουργεί το καλύτερο συνολικό χαρτοφυλάκιο.

Η επιχειρηματική μονάδα Α μπορεί να διαθέτει εξαιρετικά έργα

Ίσως η επιχειρηματική μονάδα Α να ζητά 180 εκατομμύρια ευρώ.

Σχεδόν κάθε έργο έχει θετική επιχειρηματική μελέτη.

Ο τομέας αναπτύσσεται.

Η διοίκηση είναι πεπεισμένη.

Η παρουσίαση είναι εξαιρετική.

Όμως αυτό δεν απαντά ακόμα στο κρίσιμο ερώτημα:

Αποτελούν αυτά τα 180 εκατομμύρια ευρώ την καλύτερη χρήση του εταιρικού κεφαλαίου σε σύγκριση με όλες τις άλλες διαθέσιμες επενδυτικές ευκαιρίες;

Αυτό το ερώτημα δεν μπορεί να απαντηθεί από τη Μονάδα Επιχειρήσεων μόνη της.

Για αυτό πρέπει να εξεταστεί ολόκληρο το χαρτοφυλάκιο.

Η επιχειρηματική μονάδα Β μπορεί να υποστεί ζημίες, παρόλο που τα έργα της είναι καλά

Αυτή είναι μία από τις πιο δύσκολες πτυχές της κατανομής κεφαλαίων.

Ένα έργο που απορρίπτεται δεν είναι απαραίτητα κακό.

Μπορεί να είναι κερδοφόρο.

Στρατηγικά λογικό.

Να φαίνεται επιχειρησιακά απαραίτητο.

Και παρόλα αυτά να μην αποτελεί μέρος του επιλεγμένου συνδυασμού έργων.

Γιατί;

Επειδή το κεφάλαιο είναι περιορισμένο.

Επειδή οι πόροι είναι περιορισμένοι.

Επειδή υπάρχουν εναλλακτικές λύσεις.

Επειδή τα έργα αλληλεπιδρούν μεταξύ τους.

Η κατανομή κεφαλαίων δεν διακρίνει μεταξύ καλών και κακών έργων.

Συχνά διακρίνει μεταξύ καλών έργων και καλύτερων συνδυασμών.

Αυτό αλλάζει την εσωτερική συζήτηση

Χωρίς κοινή λογική λήψης αποφάσεων, η συζήτηση ενδέχεται να έχει ως εξής:

«Γιατί η Επιχειρηματική Μονάδα Α λαμβάνει μεγαλύτερο προϋπολογισμό από εμάς;»

Με μια κοινή λογική λήψης αποφάσεων, η ερώτηση μπορεί να διατυπωθεί διαφορετικά:

«Ποια έργα της Επιχειρηματικής Μονάδας Α αποφέρουν μεγαλύτερη συνεισφορά στο συνολικό χαρτοφυλάκιο – και γιατί;»

Αυτή είναι μια θεμελιώδης διαφορά.

Η πρώτη ερώτηση αφορά την εξουσία και την κατανομή.

Η δεύτερη αφορά την κατανομή κεφαλαίου.

Ίδιοι κανόνες. Διαφορετικά έργα.

Μια καθορισμένη αρχιτεκτονική λήψης αποφάσεων δεν σημαίνει ότι όλα τα έργα είναι ίδια.

Σημαίνει ότι διαφορετικά έργα εξετάζονται εντός ενός κοινού πλαισίου λήψης αποφάσεων.

Ένα έργο παραγωγής μπορεί να έχει διαφορετικά χαρακτηριστικά από ένα έργο πληροφορικής.

Ένα έργο ανάπτυξης διαφέρει από μια επένδυση συντήρησης.

Ένα έργο που επιβάλλεται από κανονισμούς διαφέρει από μια καινοτομία προϊόντος.

Παρ’ όλα αυτά, πρέπει να είναι δυνατό να λαμβάνονται συνεπώς υπόψη οι επιπτώσεις τους στο συνολικό χαρτοφυλάκιο.

Οι ίδιοι κανόνες δεν σημαίνουν τα ίδια έργα.

Σημαίνουν μια κοινή λογική λήψης αποφάσεων.

Η στρατηγική σημασία δεν πρέπει να αποτελεί αποτέλεσμα διαπραγμάτευσης

Όταν το κεφάλαιο στενεύει, σχεδόν κάθε έργο μπορεί ξαφνικά να χαρακτηριστεί ως στρατηγικό.

Γι’ αυτό το «στρατηγικό» δεν πρέπει να αποτελεί απλώς ένα επιχείρημα στην Επιτροπή Επενδύσεων.

Η διοίκηση πρέπει να ορίσει εκ των προτέρων:

Τι σημαίνει ανάπτυξη;

Τι σημαίνει ανθεκτικότητα;

Τι σημαίνει ψηφιοποίηση;

Τι σημαίνει παραγωγικότητα;

Τι σημαίνει καινοτομία;

Ποια από αυτά τα κριτήρια είναι σημαντικά;

Πώς εφαρμόζονται στην πράξη;

Και ποια είναι η προτεραιότητά τους;

Τα στρατηγικά κριτήρια πρέπει να αποτελούν μέρος της αρχιτεκτονικής λήψης αποφάσεων – όχι μέρος της διαπραγματευτικής τακτικής.

Και η επιχειρηματική μελέτη χρειάζεται κοινούς κανόνες

Το ίδιο ισχύει και για τις οικονομικές παραδοχές.

Όταν ένας επιχειρηματικός τομέας κάνει συντηρητικούς υπολογισμούς και ένας άλλος αισιόδοξους, δημιουργούνται στρεβλώσεις.

Όταν χρησιμοποιούνται διαφορετικοί χρονικοί ορίζοντες, μειώνεται η συγκρισιμότητα.

Το ίδιο ισχύει και όταν οι κίνδυνοι αποτιμώνται διαφορετικά.

Όταν οι εσωτερικοί πόροι λαμβάνονται υπόψη σε ένα έργο αλλά όχι σε ένα άλλο, η σύγκριση μπορεί να γίνει προβληματική.

Ένα μαθηματικό χαρτοφυλάκιο μπορεί να είναι συνεπές μόνο στο βαθμό που είναι συνεπής η υποκείμενη λογική των δεδομένων και της αποτίμησης.

Τα μαθηματικά δεν αναγνωρίζουν ιεραρχίες

Ένα μαθηματικό μοντέλο βελτιστοποίησης δεν γνωρίζει ποιος έκανε την παρουσίαση.

Δεν γνωρίζει ποια επιχειρηματική μονάδα ήταν ιστορικά ιδιαίτερα ισχυρή.

Δεν γνωρίζει ποιο έργο ενδιαφέρει προσωπικά τον Διευθύνοντα Σύμβουλο.

Δεν γνωρίζει ποιος επικεφαλής τμήματος παρουσιάζει τα επιχειρήματά του με ιδιαίτερα πειστικό τρόπο.

Γνωρίζει:

τα

έργα.

τις

κεφαλαιακές

ανάγκες.

τους καθορισμένους στόχους.

τους

πόρους.

τις

εξαρτήσεις.

τους

περιορισμούς.

Και τη λογική λήψης αποφάσεων που καθορίζει η διοίκηση.

Τα μαθηματικά δεν έχουν οργανωτική πολιτική.

Αλλά υιοθετούν τις παραδοχές που εισάγουν οι άνθρωποι στο μοντέλο.

Γι' αυτό ένας αλγόριθμος δεν επιλύει αυτόματα τα πολιτικά ζητήματα

Αυτό είναι ένα σημαντικό όριο.

Όταν ένας επιχειρηματικός τομέας αξιολογεί συστηματικά τα δεδομένα των έργων του με υπερβολική αισιοδοξία, τα μαθηματικά δεν θα αναγνωρίσουν αυτόματα αυτό το πρόβλημα διακυβέρνησης.

Ούτε και όταν τα κριτήρια ερμηνεύονται σκόπιμα με διαφορετικό τρόπο.

Όταν ένα έργο ορίζεται ως υποχρεωτικό χωρίς αντικειμενική βάση, το μοντέλο αντιμετωπίζει αυτή την προδιαγραφή σύμφωνα με τη μοντελοποίηση.

Τα μαθηματικά μπορούν να εφαρμόσουν μια κοινή λογική λήψης αποφάσεων.

Δεν μπορεί να αντικαταστήσει την κακή διακυβέρνηση με καλά μαθηματικά.

Η διακυβέρνηση ξεκινά πριν από τη βελτιστοποίηση

Ποιος επιτρέπεται να εισάγει δεδομένα έργου;

Ποιος τα επικυρώνει;

Ποιος ορίζει τα στρατηγικά κριτήρια;

Ποιος καθορίζει τις σταθμίσεις;

Ποιος ορίζει τους περιορισμούς;

Ποιος επιτρέπεται να χαρακτηρίσει ένα έργο ως υποχρεωτικό;

Ποιος τροποποιεί τις παραδοχές;

Ποιος αποφασίζει για τις εξαιρέσεις;

Και ποιος εγκρίνει το τελικό χαρτοφυλάκιο;

Αυτές οι ερωτήσεις αποτελούν μέρος μιας επαγγελματικής αρχιτεκτονικής λήψης αποφάσεων.

Ο CFO θα πρέπει να θέσει μια δυσάρεστη ερώτηση

Το τρέχον χαρτοφυλάκιο βρίσκεται πάνω στο τραπέζι.

500 εκατομμύρια ευρώ CAPEX.

Έξι επιχειρηματικές μονάδες.

Ο CFO ρωτά:

«Τι θα άλλαζε αν αφαιρούσαμε τα ονόματα των επιχειρηματικών μονάδων από όλα τα έργα;»

Χωρίς λογότυπα.

Χωρίς ονόματα τμημάτων.

Χωρίς ιεραρχία.

Χωρίς ιστορικά προϋπολογισμούς.

Μόνο:

Κεφαλαιακές

ανάγκες.

Προστιθέμενη αξία.

Στρατηγικά κριτήρια.

Πόροι.

Εξαρτήσεις.

Περιορισμοί.

Θα προέκυπτε το ίδιο χαρτοφυλάκιο;

Αυτή είναι μια ενδιαφέρουσα ερώτηση για το διοικητικό συμβούλιο.

Το τεστ του «τυφλού χαρτοφυλακίου»

Θεωρητικά, από αυτό μπορεί να εξαχθεί ένα απλό τεστ.

Σενάριο Α: ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟ ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟ

Τα υπάρχοντα προϋπολογιστικά πλαίσια των επιχειρηματικών μονάδων, τα οργανωτικά όρια και οι καθορισμένες δομές διακυβέρνησης παραμένουν ως έχουν.

Σενάριο Β: ΕΤΑΙΡΙΚΟ ΧΑΡΤΟΦΥΛΑΚΙΟ

Οι επενδυτικές

ευκαιρίες εξετάζονται – στο βαθμό που αυτό είναι λογικό από οργανωτική και μοντελοποιητική άποψη – σε επίπεδο ολόκληρης της επιχείρησης, εντός ενός κοινού πλαισίου κεφαλαίου.

Στη συνέχεια, συγκρίνονται τα δύο σενάρια.

Ποια έργα αλλάζουν;

Πόσο κεφάλαιο μετατοπίζεται;

Ποιες επιχειρηματικές μονάδες λαμβάνουν περισσότερο;

Ποιες λιγότερο;

Πώς μεταβάλλεται η αναμενόμενη αξία του χαρτοφυλακίου;

Ποιοι στρατηγικοί στόχοι υποστηρίζονται διαφορετικά;

Ποιοι πόροι αποτελούν σημείο συμφόρησης;

Η διαφορά αυτή καθιστά ορατή την επίδραση των οργανωτικών κεφαλαιακών περιορισμών.

Αυτό δεν σημαίνει ότι οι επιχειρηματικές μονάδες δεν είναι σημαντικές

Αντιθέτως.

Οι επιχειρηματικές μονάδες διαθέτουν πληροφορίες που συχνά δεν μπορεί να έχει πλήρως μια κεντρική υπηρεσία.

Γνωρίζουν τις αγορές.

Τους πελάτες.

Τις

τεχνολογίες.

Τους ανταγωνιστές.

Τους τοπικούς κινδύνους.

Τις επιχειρησιακές πραγματικότητες.

Αυτές οι πληροφορίες είναι ουσιώδεις.

Όμως, η πληροφόρηση και το δικαίωμα λήψης αποφάσεων δεν ισοδυναμούν με αυτόματο δικαίωμα σε κεφάλαιο.

Η επιχειρηματική μονάδα παρέχει την

ευκαιρία

Η εταιρεία παρέχει το κεφάλαιο.

Ο επιχειρηματικός τομέας προσφέρει μια επενδυτική ευκαιρία.

Με αναμενόμενη προσθήκη αξίας.

Με στρατηγική σημασία.

Με ανάγκη κεφαλαίου.

Με ανάγκη πόρων.

Με κινδύνους.

Με εξαρτήσεις.

Τότε, αυτή η ευκαιρία ανταγωνίζεται άλλες επενδυτικές ευκαιρίες εντός των καθορισμένων κανόνων.

Έτσι, η διαπραγμάτευση του προϋπολογισμού μετατρέπεται σε κατανομή κεφαλαίου.

Ο πιο φωνακλάς τομέας μπορεί παρ’ όλα αυτά να έχει δίκιο

Και αυτό αποτελεί μέρος της αλήθειας.

Ίσως η πιο φωνακλάς επιχειρηματική μονάδα να διαθέτει πράγματι τις καλύτερες επενδυτικές ευκαιρίες.

Ίσως θα έπρεπε μάλιστα να λάβει ακόμη περισσότερο κεφάλαιο.

Επομένως, μια ποσοτική λογική λήψης αποφάσεων δεν πρέπει να χρησιμεύει για να αποτρέψει ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα.

Θα πρέπει να απαντά σε ένα άλλο ερώτημα:

«Μπορεί η κατανομή κεφαλαίου να συναχθεί με τρόπο κατανοητό από τους καθορισμένους στόχους, τα δεδομένα και τους περιορισμούς;»

Εάν η απάντηση είναι ναι, είναι άσχετο αν η επιχειρηματική μονάδα ήταν «δυνατή» ή «ήσυχη».

Και ο πιο «ήσυχος» τομέας μπορεί να κρύβει την καλύτερη ευκαιρία

Ίσως υπάρχει κάπου στην εταιρεία ένα έργο που δεν λαμβάνει σχεδόν καμία προσοχή από τη διοίκηση.

Χρειάζεται μόνο 8 εκατομμύρια ευρώ.

Δεν είναι θεαματικό.

Δεν έχει κάποιον εξέχοντα χορηγό.

Αλλά εξαλείφει ένα κρίσιμο σημείο συμφόρησης.

Με

αυτόν

τον

τρόπο καθίστανται δυνατά τρία επιπλέον έργα.

Μαζί δημιουργούν υψηλή πρόσθετη αξία στο χαρτοφυλάκιο.

Στο χαρτοφυλάκιο, ένα μικρό έργο μπορεί να έχει μεγάλο αντίκτυπο.

Ακριβώς γι' αυτό, η ορατότητα ενός έργου δεν πρέπει να είναι ο μόνος παράγοντας που καθορίζει τη σημασία του.

Από το HiPPO στη Decision Intelligence

Στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων, αναφέρεται περιστασιακά το λεγόμενο φαινόμενο HiPPO:

Highest Paid Person's Opinion.

Η ιδέα πίσω από αυτό είναι απλή:

Σε ιεραρχικές οργανώσεις, η γνώμη ιδιαίτερα επιρροών προσώπων μπορεί να επηρεάσει σημαντικά τις αποφάσεις.

Στις αποφάσεις CAPEX

,

η διοικητική εμπειρία θα πρέπει φυσικά να διαδραματίζει σημαντικό ρόλο.

Ωστόσο, η εμπειρία αποκτά μεγαλύτερη αξία όταν μπορεί να συζητηθεί με βάση μια διαφανή διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Η «Decision Intelligence» δεν σημαίνει την εξάλειψη της διοικητικής κρίσης.

Σημαίνει να υποστηρίζεται η κρίση της διοίκησης με μια ρητή, κατανοητή λογική λήψης αποφάσεων.

Τώρα ακολουθεί η προσομοίωση της συνεδρίασης του διοικητικού συμβουλίου

Το τρέχον χαρτοφυλάκιο έχει υπολογιστεί.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος ρωτά:

«Τι θα συμβεί αν καταργήσουμε τα όρια του προϋπολογισμού των επιχειρηματικών μονάδων;»

Νέος υπολογισμός.

Ο CFO ρωτά:

«Τι θα συμβεί αν το 20 % του κεφαλαίου ανταγωνίζεται ελεύθερα σε επίπεδο ομίλου;»

Νέος υπολογισμός.

Η στρατηγική ρωτά:

«Τι θα συμβεί αν δοθεί μεγαλύτερη βαρύτητα στην ανάπτυξη;»

Νέος υπολογισμός.

Ο COO λέει:

«Η μηχανική

,

όμως, παραμένει περιορισμένη στην τρέχουσα χωρητικότητα.»

Ο

περιορισμός παραμένει.

Νέος υπολογισμός.

Τώρα γίνεται ορατό ποια αλλαγή στο χαρτοφυλάκιο προκύπτει πράγματι από ποια υπόθεση.

Ερώτηση. Υπολογισμός. Σύγκριση. Απόφαση.

Η λογική λήψης αποφάσεων δεν δημιουργεί μια αίθουσα συνεδριάσεων χωρίς συγκρούσεις

Και αυτό δεν πρέπει να είναι ο στόχος.

Ένα διοικητικό συμβούλιο πρέπει να συζητά.

Οι διαφορετικές προοπτικές είναι πολύτιμες.

Η στρατηγική δεν είναι χωρίς συγκρούσεις.

Η κατανομή κεφαλαίου δεν είναι χωρίς συγκρούσεις.

Οι συμβιβασμοί δεν είναι απαλλαγμένοι από συγκρούσεις.

Ο ρόλος μιας Αρχιτεκτονικής Λήψης Αποφάσεων δεν είναι να καταργήσει τις συζητήσεις.

Σκοπός της είναι να διασφαλίσει ότι η συζήτηση θα περιστρέφεται γύρω από τις ίδιες παραδοχές, τα ίδια δεδομένα και τις ίδιες συνέπειες.

Η διαφάνεια αλλάζει την πολιτική

του οργανισμού

Όταν είναι σαφές γιατί ένα έργο αποτελεί μέρος του χαρτοφυλακίου, η συζήτηση αλλάζει.

Όταν είναι σαφές ποια εναλλακτική λύση απορρίφθηκε, το ίδιο ισχύει και εδώ.

Όταν είναι ορατό ποιος περιορισμός αποκλείει ένα έργο, το ίδιο ισχύει και εδώ.

Όταν μπορούν να συγκριθούν διαφορετικά σενάρια με τους ίδιους κανόνες, η λογική της λήψης αποφάσεων γίνεται πιο κατανοητή.

Η διαφάνεια δεν εξαλείφει τα συμφέροντα.

Κάνει όμως την επιρροή τους πιο ορατή.

StratePlan: Ένα κοινό μαθηματικό επίπεδο

Το StratePlan μπορεί να εξετάζει επενδυτικά έργα διαφορετικών επιχειρηματικών μονάδων στο πλαίσιο ενός κοινού μοντέλου λήψης αποφάσεων.

Οι κεφαλαιακές ανάγκες, οι αναμενόμενες οικονομικές συνεισφορές, τα στρατηγικά κριτήρια, οι πόροι, οι εξαρτήσεις και άλλοι ποσοτικοποιήσιμοι περιορισμοί μπορούν να ληφθούν υπόψη από κοινού.

Με αυτόν τον τρόπο μπορούν να συγκριθούν μεταξύ τους διαφορετικά σενάρια κατανομής κεφαλαίου και διακυβέρνησης.

Ωστόσο, το StratePlan δεν αποφασίζει ποια επιχειρηματική μονάδα έχει «δικαίωμα».

Δεν αξιολογεί την οργανωτική πολιτική.

Και δεν αντικαθιστά τη διοικητική απόφαση.

Η διοίκηση καθορίζει τους κανόνες.

Ο οργανισμός παρέχει τα δεδομένα και τις επενδυτικές ευκαιρίες.

Τα μαθηματικά υπολογίζουν τις εναλλακτικές λύσεις του χαρτοφυλακίου εντός αυτών των κανόνων.

Το διοικητικό συμβούλιο αποφασίζει.

Η πιο «φωνακλάδικη» επιχειρηματική μονάδα δεν πρέπει να λαμβάνει το μεγαλύτερο μέρος των κεφαλαιουχικών δαπανών (CAPEX).

Δεν πρέπει να κερδίζει η πιο «φωνακλάδικη» επιχειρηματική μονάδα.

Ούτε η πιο «ήσυχη».

Ούτε αυτόματα η μεγαλύτερη.

Ούτε αυτόματα η ιστορικά πιο σημαντική.

Ούτε είναι αυτομάτως ο τομέας με την υψηλότερη μεμονωμένη απόδοση επένδυσης (ROI).

Το κρίσιμο ερώτημα είναι:

Ποιος συνδυασμός των διαθέσιμων επενδύσεων δημιουργεί το καλύτερο συνολικό χαρτοφυλάκιο, λαμβάνοντας υπόψη τους στρατηγικούς μας στόχους και τους πραγματικούς περιορισμούς;

Εάν η επιχειρηματική μονάδα Α λάβει περισσότερο κεφάλαιο, θα πρέπει να είναι κατανοητό το γιατί.

Εάν η επιχειρηματική μονάδα Β λάβει λιγότερο, το ίδιο ισχύει και σε αυτή την περίπτωση.

Εάν η επιχειρηματική μονάδα C δεν χρηματοδοτηθεί παρά το εξαιρετικό της έργο, θα πρέπει να είναι ορατή η εναλλακτική λύση που την εκτοπίζει.

Αυτή είναι η διαφορά μεταξύ της πολιτικής προϋπολογισμού και της κατανομής κεφαλαίου.

Οι επιχειρηματικές μονάδες συνεισφέρουν τη δική τους οπτική.

Η διοίκηση καθορίζει τη λογική λήψης αποφάσεων.

Τα μαθηματικά υπολογίζουν τις συνέπειες.

Το διοικητικό συμβούλιο αποφασίζει για το κεφάλαιο ολόκληρης της επιχείρησης.

ΛΙΓΟΤΕΡΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ. ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΗ ΛΟΓΙΚΗ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ.

ΜΗΝ ΜΑΣ ΕΜΠΙΣΤΕΥΕΣΤΕ. ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΕ ΤΟ.