Θα πουλούσατε τον αγαπημένο σας επιχειρηματικό τομέα;

Ένας διευθύνων σύμβουλος κατανέμει κεφάλαια στους επιχειρηματικούς τομείς. Ένας ιδιοκτήτης κατανέμει ένα μέρος της ζωής του.

Πέντε επιχειρηματικοί τομείς.

Πέντε διαφορετικές αγορές.

Πέντε διαφορετικές αποδόσεις.

Και ένας από αυτούς είναι κάτι ξεχωριστό.

Το «μωρό» σας.

Ίσως ήταν ο πρώτος επιχειρηματικός τομέας που δημιουργήσατε οι ίδιοι.

Ίσως εκεί ξεκίνησε η ιστορία σας ως επιχειρηματίας.

Ίσως γνωρίζετε ακόμα προσωπικά τους πρώτους πελάτες.

Ίσως θυμάστε το πρώτο μηχάνημα, την πρώτη παραγγελία, το πρώτο εκατομμύριο σε κύκλο εργασιών.

Ίσως αυτός ο επιχειρηματικός τομέας να αποτελεί μεγαλύτερο μέρος της δικής σας ιστορίας από οποιοδήποτε άλλο τμήμα της εταιρείας.

Μόνο ένα πράγμα ίσως δεν κάνει πια σήμερα:

Δεν αποφέρει την καλύτερη απόδοση κεφαλαίου.

Στη θεωρία, η απόφαση είναι απλή

Ο τομέας Α αναπτύσσεται.

Ο τομέας Β παράγει υψηλές ταμειακές ροές.

Ο τομέας Γ διαθέτει μεγάλο μελλοντικό δυναμικό.

Ο τομέας Δ απαιτεί σημαντικές επενδύσεις.

Ο τομέας Ε αποτελεί μέρος της εταιρείας εδώ και δεκαετίες.

Όταν το κεφάλαιο είναι περιορισμένο, η αποστολή φαίνεται σαφής:

Επένδυσε εκεί όπου το κεφάλαιο μπορεί να αποφέρει τη μέγιστη μελλοντική αξία.

Ωστόσο, οι επιχειρήσεις δεν διοικούνται μόνο στα χαρτιά.

Και οι επιχειρηματίες δεν διαθέτουν έναν «συναισθηματικό» πίνακα Excel.

Ένας επιχειρηματικός τομέας μπορεί να είναι κάτι περισσότερο από έναν απλό επιχειρηματικό τομέα

Για έναν εξωτερικό επενδυτή, ένας επιχειρηματικός τομέας αποτελεί αρχικά ένα οικονομικό περιουσιακό στοιχείο.

Κύκλος

εργασιών.

EBITDA.

Ταμειακές

ροές.

Ανάπτυξη.

Κεφαλαιακές

ανάγκες.

Κίνδυνος.

Εταιρική

αξία.

Για έναν ιδιοκτήτη, ο ίδιος επιχειρηματικός τομέας μπορεί να σημαίνει κάτι εντελώς διαφορετικό.

Μπορεί να είναι το μέρος όπου όλα ξεκίνησαν.

Μπορεί να έχει αφήσει το στίγμα της στο επώνυμο της οικογένειας.

Μπορεί να απασχολεί υπαλλήλους που ανήκουν στην επιχείρηση εδώ και δεκαετίες.

Μπορεί να συμβολίζει μια επιχειρηματική απόφαση που τότε κανείς, εκτός από τον ιδρυτή, δεν θεωρούσε σωστή.

Μπορεί να έχει ξεπεράσει κρίσεις.

Μπορεί να έχει δημιουργήσει ευημερία.

Και κάποια στιγμή ο ίδιος επιχειρηματίας βρίσκεται μπροστά σε αριθμούς που του δείχνουν ότι το κεφάλαιό του θα μπορούσε ενδεχομένως να αξιοποιηθεί καλύτερα αλλού.

Θα πουλούσατε τον αγαπημένο σας επιχειρηματικό τομέα;

Αυτό δεν είναι ένα κλασικό ζήτημα χαρτοφυλακίου.

Είναι ένα ζήτημα ιδιοκτησίας.

Διότι η πώληση εδώ δεν σημαίνει απλώς:

την αποχώρηση ενός περιουσιακού στοιχείου. Την είσοδο της τιμής αγοράς.

Μπορεί να σημαίνει:

να παραχωρήσετε ένα μέρος της δικής σας ιστορίας.

Να παραδώσει τον έλεγχο.

Να παραδώσει τους υπαλλήλους σε άλλα χέρια.

Να δει ένα όνομα να εξαφανίζεται από την πινακίδα της εταιρείας.

Ή να αποδεχτεί ότι κάτι που ήταν σωστό για δεκαετίες, δεν είναι απαραίτητα η καλύτερη χρήση του κεφαλαίου για τα επόμενα δέκα χρόνια.

Το κεφάλαιο δεν έχει αγαπημένα τμήματα

Το κεφάλαιο είναι σπάνιο.

Και κάθε ευρώ μπορεί να επενδυθεί μόνο μία φορά.

Όταν 50 εκατ. ευρώ διοχετεύονται σε έναν καθιερωμένο επιχειρηματικό τομέα, τα ίδια 50 εκατ. ευρώ δεν μπορούν ταυτόχρονα να χρηματοδοτήσουν μια νέα τεχνολογία, μια αναπτυσσόμενη αγορά ή μια εξαγορά.

Αυτό δημιουργεί ένα ερώτημα που ξεπερνά κατά πολύ το κλασικό CAPEX:

Ποιο τμήμα της εταιρείας θα πρέπει στην πραγματικότητα να λάβει πόσο μελλοντικό κεφάλαιο;

Όχι επειδή ένας επιχειρηματικός τομέας πρέπει απαραίτητα να είναι κακός.

Αλλά επειδή ένας άλλος μπορεί ενδεχομένως να δημιουργήσει περισσότερη μελλοντική αξία με το ίδιο κεφάλαιο.

Η εσωτερική αγορά κεφαλαίου

Μια διαφοροποιημένη εταιρεία διαθέτει τη δική της αγορά κεφαλαίου.

Μόνο που οι επιχειρήσεις που ανταγωνίζονται για κεφάλαια ανήκουν ήδη στη δική τους επιχείρηση.

Οι επιχειρηματικοί τομείς ανταγωνίζονται για επενδυτικά προϋπολογισμούς.

Για διοικητική ικανότητα.

Για υπαλλήλους.

Για τεχνολογία.

Για χρηματοδοτικό περιθώριο.

Και για προσοχή.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος

,

επομένως

,

δεν κατανέμει απλώς προϋπολογισμούς.

Αποφασίζει ποια τμήματα της επιχείρησης θα χρηματοδοτηθούν στο μέλλον.

Επένδυση. Αποκόμιση. Μείωση. Πώληση.

Ξαφνικά προκύπτουν τέσσερις θεμελιωδώς διαφορετικές προοπτικές.

ΕΠΕΝΔΥΣΗ

Αυτός ο επιχειρηματικός τομέας διαθέτει ελκυστικές μελλοντικές προοπτικές.

Το πρόσθετο κεφάλαιο μπορεί να αυξήσει την ανάπτυξη, την παραγωγικότητα ή τη συνεισφορά αξίας.

Επένδυση

κεφαλαίου.

ΑΠΟΚΟΜΙΣΗ

Ο επιχειρηματικός τομέας είναι κερδοφόρος και δημιουργεί ταμειακές ροές, αλλά ενδεχομένως δεν χρειάζεται πλέον επιθετική επέκταση.

Ο ρόλος αλλάζει.

Να μην επενδύεται στο μέγιστο, αλλά να αποκομίζεται αξία και να απελευθερώνεται κεφάλαιο για άλλους τομείς.

REDUCE

Ο επιχειρηματικός τομέας παραμένει στρατηγικά σημαντικός, αλλά λαμβάνει λιγότερο κεφάλαιο.

Οι επενδύσεις επικεντρώνονται σε απαραίτητα ή ιδιαίτερα ελκυστικά έργα.

Κεφαλαιακή

πειθαρχία αντί για ανάπτυξη με κάθε κόστος.

SELL

Και μετά υπάρχει η πιο δύσκολη επιλογή.

Ίσως ο επιχειρηματικός τομέας να έχει μεγαλύτερη στρατηγική αξία για έναν άλλο ιδιοκτήτη.

Ίσως το δεσμευμένο κεφάλαιο να μπορεί να αξιοποιηθεί πιο παραγωγικά εντός της ίδιας της επιχείρησης.

Ίσως μια πώληση να χρηματοδοτήσει την επόμενη φάση ανάπτυξης.

Από οικονομική άποψη, μια πώληση μπορεί να είναι λογική.

Ωστόσο, από συναισθηματική άποψη, μπορεί να είναι η πιο δύσκολη απόφαση σε ολόκληρο το χαρτοφυλάκιο.

Το πρόβλημα δεν είναι το συναίσθημα

Ένας ιδιοκτήτης δεν χρειάζεται να αρνηθεί τη συναισθηματική του σχέση με μια επιχείρηση.

Αντιθέτως.

Όποιος έχει χτίσει μια επιχείρηση επί δεκαετίες, έχει το δικαίωμα να βλέπει έναν επιχειρηματικό τομέα με διαφορετικό μάτι από έναν ανώνυμο χρηματοοικονομικό επενδυτή.

Το κρίσιμο ερώτημα, επομένως, δεν είναι:

«Πώς εξαλείφουμε το συναίσθημα από τη λήψη της απόφασης;»

Αλλά:

«Πόσο μας κοστίζει η απόφαση να διατηρήσουμε αυτόν τον επιχειρηματικό τομέα, ανεξάρτητα από την οικονομική του θέση;»

Ίσως αυτό το κόστος να είναι μικρό.

Ίσως είναι σημαντικό.

Ίσως η οικογένεια είναι πρόθυμη να το πληρώσει συνειδητά.

Αλλά μόνο όταν γίνει ορατό, αποτελεί μια συνειδητή απόφαση των ιδιοκτητών.

Η αγαπημένη επιχείρηση αποκτά ένα αόρατο πλεονέκτημα

Ακριβώς εδώ δημιουργείται μια ενδιαφέρουσα στρέβλωση.

Ένας νέος επιχειρηματικός τομέας πρέπει να αποδείξει το μέλλον του.

Ένα νέο προϊόν πρέπει να παρουσιάσει μια επιχειρηματική μελέτη.

Μια εξαγορά πρέπει να δικαιολογηθεί.

Μια νέα αγορά εξετάζεται κριτικά.

Η ιστορική βασική δραστηριότητα, από την άλλη, διαθέτει πιθανώς κάτι που δεν εμφανίζεται σε κανένα μοντέλο αποτίμησης:

Προκαταρκτική

εμπιστοσύνη.

Λαμβάνει κεφάλαιο, επειδή πάντα λάμβανε κεφάλαιο.

Παραμένει μέρος της στρατηγικής, επειδή ήταν πάντα μέρος της στρατηγικής.

Και προστατεύεται, επειδή η ιστορία του είναι συνδεδεμένη με την ιστορία του ιδιοκτήτη.

Αυτό μπορεί να είναι σωστό.

Αλλά θα πρέπει να είναι ορατό.

Το πιο δύσκολο ερώτημα δεν είναι: να πουλήσω ή να κρατήσω;

Το πιο δύσκολο ερώτημα είναι:

Αν αυτός ο επιχειρηματικός τομέας δεν μου ανήκε σήμερα – θα τον αγόραζα ξανά με το σημερινό μου κεφάλαιο;

Αν η απάντηση είναι κατηγορηματικά «Ναι», αυτό αποτελεί μια ισχυρή δήλωση.

Αν η απάντηση είναι «Όχι», τότε ξεκινά μια άλλη συζήτηση.

Και αν η απάντηση είναι:

«Ίσως όχι από οικονομική άποψη. Αλλά θέλω να το κρατήσω ούτως ή άλλως.»

τότε και αυτή είναι μια νόμιμη απόφαση του ιδιοκτήτη.

Μόνο

που τώρα είναι σαφές ότι η απόφαση δεν λαμβάνεται αποκλειστικά με βάση την απόδοση.

Πόσο κοστίζει η διατήρησή του;

Ας υποθέσουμε ότι ένας επιχειρηματικός τομέας χρειάζεται 80 εκατ. ευρώ επιπλέον κεφάλαιο τα επόμενα πέντε χρόνια.

Αυτό το κεφάλαιο θα μπορούσε εναλλακτικά να επενδυθεί σε άλλους τομείς.

Τότε, το κρίσιμο ερώτημα δεν είναι μόνο:

Ποια απόδοση αποφέρουν τα 80 εκατ. ευρώ σε αυτόν τον επιχειρηματικό τομέα;

Αλλά:

Ποια απόδοση ή ποια στρατηγική αξία θα ήταν δυνατή με τα ίδια 80 εκατ. ευρώ σε άλλο τμήμα της επιχείρησης;

Η διαφορά αποτελεί το οικονομικό trade-off.

Και ξαφνικά, η συναισθηματική απόφαση αποκτά μια ποσοτική διάσταση.

Πόσο κοστίζει η πώληση;

Αλλά πρέπει να ληφθεί υπόψη και η αντίθετη κατεύθυνση.

Μια πώληση μπορεί να απελευθερώσει κεφάλαιο.

Μπορεί να απελευθερώσει διοικητική ικανότητα.

Μπορεί να μειώσει την πολυπλοκότητα.

Μπορεί να καταστήσει δυνατές νέες επενδύσεις.

Αλλά ταυτόχρονα μπορεί να αφαιρέσει δεξιότητες, σχέσεις με πελάτες, συνέργειες ή στρατηγικές επιλογές από την επιχείρηση.

Γι’ αυτό και μια πώληση συνεπάγεται κόστος ευκαιρίας.

Η σωστή ερώτηση δεν είναι αυτομάτως: «Τι κερδίζουμε από αυτό;»

Αλλά:

Ποιο μέλλον εγκαταλείπουμε με αυτό – και ποιο νέο μέλλον μπορούμε να χρηματοδοτήσουμε με το κεφάλαιο που απελευθερώνεται;

Από το χαρτοφυλάκιο έργων στο χαρτοφυλάκιο της επιχείρησης

Η κατανομή κεφαλαίου δεν σταματά, επομένως, στα μεμονωμένα έργα CAPEX.

Η ίδια λογική μπορεί να εφαρμοστεί σε ένα υψηλότερο επίπεδο.

Εργοστάσιο Α.

Τομέας Β.

Ομάδα

προϊόντων Γ.

Αγορά Δ.

Τεχνολογία Ε.

Κάθε τομέας χρειάζεται κεφάλαιο.

Ο καθένας παράγει διαφορετικές ταμειακές ροές.

Ο καθένας ενέχει διαφορετικούς κινδύνους.

Ο καθένας ανοίγει διαφορετικές στρατηγικές επιλογές.

Η ίδια η επιχείρηση γίνεται χαρτοφυλάκιο.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος βλέπει πέντε τομείς. Ο ιδιοκτήτης διακρίνει πέντε ιστορίες.

Ακριβώς σε αυτό έγκειται η ιδιαιτερότητα μιας επιχείρησης που διοικείται από τον ιδιοκτήτη της.

Σε μια διαφάνεια παρουσίασης μπορούν να εμφανίζονται πέντε επιχειρηματικοί τομείς ο ένας δίπλα στον άλλο.

Για τον ιδιοκτήτη, ενδέχεται να έχουν εντελώς διαφορετικές σημασίες.

Ο ένας αγοράστηκε.

Ο ένας ιδρύθηκε από τον πατέρα του.

Ο ένας δημιουργήθηκε από τον ίδιο.

Ο ένας συμβολίζει το μέλλον.

Ένας χρηματοδοτεί τα υπόλοιπα εδώ και χρόνια.

Οι αριθμοί μπορεί να είναι συγκρίσιμοι.

Οι ιστορίες όμως δεν είναι.

Ένας διευθύνων σύμβουλος κατανέμει κεφάλαια σε επιχειρήσεις.

Αυτό αποτελεί μέρος των καθηκόντων του.

Αποφασίζει πού θα γίνουν οι επενδύσεις.

Πού θα χρηματοδοτηθεί η ανάπτυξη.

Πού θα μειωθεί το κεφάλαιο.

Πού θα γίνει αναδιάρθρωση.

Και ενδεχομένως επίσης, πού θα πωληθεί ένα τμήμα της επιχείρησης.

Ένας ιδιοκτήτης αφιερώνει μέρος της ζωής του.

Για τον ιδιοκτήτη

,

η ίδια απόφαση έχει και ένα δεύτερο επίπεδο.

Ενδέχεται να αποφασίζει για κάτι που ο ίδιος έχει δημιουργήσει.

Για ανθρώπους με τους οποίους έχει συνεργαστεί για δεκαετίες.

Για προϊόντα που έχουν χαράξει το όνομά του.

Σχετικά με τις εγκαταστάσεις που έχουν γίνει μέρος της βιογραφίας του.

Γι' αυτό η ίδια απόφαση μπορεί να είναι δύσκολη από λογική άποψη για έναν CEO και από προσωπική άποψη για έναν ιδιοκτήτη.

Τα μαθηματικά δεν έχουν αγαπημένη επιχείρηση

Και ακριβώς σε αυτό μπορεί να έγκειται η αξία τους.

Δεν έχει καμία ανάμνηση από την πρώτη παραγγελία.

Καμία αφοσίωση σε μια εγκατάσταση.

Καμία νοσταλγία για μια σειρά προϊόντων.

Καμία προσωπική προτίμηση για έναν τομέα.

Αλλά δεν γνωρίζει ούτε τη συναισθηματική τους σημασία.

Γι’ αυτό η μαθηματική προσέγγιση δεν πρέπει να λάβει αυτή την απόφαση.

Μπορεί απλώς να προσφέρει μια ουδέτερη οικονομική προοπτική.

Τι θα αποφάσιζε το ίδιο το κεφάλαιο;

Ας αφήσουμε για μια στιγμή την ιστορία στην άκρη.

Πέντε επιχειρηματικοί τομείς.

Ένα καθορισμένο προϋπολογισμό κεφαλαίου.

Διαφορετικές αναμενόμενες συνεισφορές αξίας.

Διαφορετικοί κίνδυνοι.

Διαφορετικές απαιτήσεις πόρων.

Διαφορετικά στρατηγικά κριτήρια.

Ποιος συνδυασμός θα υποστήριζε καλύτερα τον καθορισμένο εταιρικό στόχο υπό αυτές τις συνθήκες;

Και στη συνέχεια θέτουμε τη δεύτερη ερώτηση:

Σε ποια σημεία θέλουμε, ως ιδιοκτήτες, να αποκλίνουμε συνειδητά από αυτό;

Ακριβώς αυτή η διαφορά μπορεί να είναι καθοριστική.

Η απόκλιση δεν αποτελεί αδυναμία

Ίσως η οικονομική ανάλυση:

να δείξει ότι

ο Τομέας Α θα πρέπει να λάβει περισσότερο κεφάλαιο.

Ο Τομέας Β θα πρέπει να διατηρηθεί, αλλά να μην αναπτυχθεί περαιτέρω επιθετικά.

Ο Τομέας Γ διαθέτει το υψηλότερο δυναμικό ανάπτυξης.

Ο Τομέας Δ δεσμεύει κεφάλαιο με συγκριτικά χαμηλή αναμενόμενη προστιθέμενη αξία.

Ο Τομέας Ε θα μπορούσε ενδεχομένως να αποτελέσει υποψήφιο για στρατηγικές εναλλακτικές λύσεις.

Ο ιδιοκτήτης μπορεί, παρ' όλα αυτά, να αποφασίσει:

να διατηρήσει τον Τομέα Δ.

Τότε δεν πρόκειται για μαθηματική δυσλειτουργία.

Πρόκειται για μια συνειδητή απόφαση του ιδιοκτήτη.

Το κρίσιμο είναι να είναι γνωστή η οικονομική αντισταθμιστική σχέση.

Η απόφαση του ιδιοκτήτη

Ίσως γι' αυτό ένας επιχειρηματίας θα έπρεπε μία φορά το χρόνο να μην ρωτάει μόνο:

Ποια έργα χρηματοδοτούμε;

Αλλά:

Ποιοι επιχειρηματικοί τομείς πρέπει να λάβουν το μελλοντικό μας κεφάλαιο;

Πού επενδύουμε;

Πού αποκομίζουμε κέρδη;

Πού μειώνουμε;

Πού διατηρούμε συνειδητά;

Και πού πρέπει τουλάχιστον να συζητήσουμε την πιθανότητα πώλησης;

Αυτές οι ερωτήσεις είναι δυσάρεστες.

Ακριβώς γι’ αυτό ανήκουν στις αποφάσεις που οι ιδιοκτήτες δύσκολα μπορούν να αναθέσουν σε άλλους.

Θα πουλούσατε την αγαπημένη σας επιχειρηματική μονάδα;

Ίσως η απάντηση είναι «Όχι».

Ίσως είναι «Ναι».

Ίσως είναι «:»

«Όχι με κάθε κόστος.»

Αλλά πριν ληφθεί αυτή η απόφαση, πρέπει να απαντηθεί ένα άλλο ερώτημα:

Τι σημαίνει καθεμία από αυτές τις εναλλακτικές λύσεις για το σύνολο της επιχείρησης;

Ένας Διευθύνων Σύμβουλος κατανέμει κεφάλαια σε επιχειρήσεις.
Ένας ιδιοκτήτης αφιερώνει μέρος της ζωής του.

ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ
ΤΟΥ ΙΔΙΟΚΤΗΤΗ Οι αποφάσεις που δεν μπορείτε να αναθέσετε σε άλλους.

ΓΝΩΡΙΖΕΤΕ ΤΗΝ ΑΞΙΑ. ΜΕΤΑ ΛΑΜΒΑΝΕΤΕ ΤΗΝ ΑΠΟΦΑΣΗ.

Μόνο σε αυτό το σημείο μπαίνει στο παιχνίδι το StratePlan.

Όταν επιχειρηματικοί τομείς, επενδυτικά προγράμματα ή στρατηγικές πρωτοβουλίες ανταγωνίζονται για το ίδιο κεφάλαιο, η κατανομή του κεφαλαίου τους μπορεί να εξεταστεί στο πλαίσιο ενός κοινού μοντέλου λήψης αποφάσεων.

Μπορούν να ληφθούν υπόψη προϋπολογισμοί, αναμενόμενες συνεισφορές αξίας, πόροι, εξαρτήσεις και στρατηγικοί περιορισμοί, ενώ μπορούν να συγκριθούν μεταξύ τους διαφορετικά σενάρια.

Το StratePlan δεν αποφασίζει αν ένας επιχειρηματίας πρέπει να πουλήσει την αγαπημένη του επιχείρηση.

Μπορεί να καταστήσει ορατές τις οικονομικές συνέπειες που έχει η διατήρηση, η μείωση ή η ανακατανομή κεφαλαίου εντός του καθορισμένου μοντέλου.

Τα αριθμητικά στοιχεία υπολογίζονται μαθηματικά.

Την αξία της δικής του ιστορίας την αποφασίζει ο ιδιοκτήτης.