Τι θα συμβεί αν αύριο το πρωί μειωθεί ο προϋπολογισμός CAPEX σας;

Τα 500 εκατομμύρια γίνονται 425 εκατομμύρια ευρώ. Ποια έργα θα παραμείνουν – και ποια θα πρέπει να ακυρωθούν;

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ

ΤΗΣ ΑΙΘΟΥΣΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Οι ερωτήσεις στις οποίες θα πρέπει να μπορεί να απαντήσει το χαρτοφυλάκιό σας.

Δευτέρα πρωί. 8:30.

Το διοικητικό συμβούλιο συνεδριάζει.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός έχει οριστικοποιηθεί. Τα επενδυτικά προγράμματα έχουν προετοιμαστεί. Οι επιχειρηματικές μονάδες έχουν υποβάλει τα έργα τους. Τα τμήματα Οικονομικών και Ελέγχου έχουν κάνει υπολογισμούς για μήνες.

Ο προγραμματισμένος προϋπολογισμός CAPEX:

500 εκατομμύρια ευρώ.

Τότε, η αρχική κατάσταση αλλάζει.

Η ζήτηση είναι χαμηλότερη από το αναμενόμενο. Τα χρηματοοικονομικά έξοδα αυξάνονται. Πρέπει να προστατευθεί η ταμειακή ροή. Η αγορά αλλάζει. Το Διοικητικό Συμβούλιο αποφασίζει:

Οι

επενδύσεις

(CAPEX) μειώνονται κατά 15 %.

Τα 500 εκατομμύρια ευρώ γίνονται 425 εκατομμύρια ευρώ.

75 εκατομμύρια ευρώ πρέπει να αφαιρεθούν από το χαρτοφυλάκιο.

Τι γίνεται τώρα;

Ποια 75 εκατομμύρια ευρώ θα διαγράψετε;

Ακριβώς σε αυτό το σημείο γίνεται φανερό αν μια επιχείρηση διαθέτει πράγματι ένα ελεγχόμενο χαρτοφυλάκιο CAPEX – ή απλώς μια συλλογή εγκεκριμένων επενδυτικών έργων.

Η φαινομενικά απλούστερη λύση είναι:

Όλοι κάνουν περικοπές κατά 15 %.

Κάθε επιχειρηματικός τομέας αναλαμβάνει το μερίδιό του.

Κάθε επενδυτικό πρόγραμμα μειώνεται.

Από πολιτική άποψη, αυτό μπορεί να φαίνεται βολικό.

Ωστόσο, από οικονομική άποψη, αυτό δεν σημαίνει απαραίτητα ότι είναι η βέλτιστη λύση.

Διότι τα έργα διαφέρουν μεταξύ τους.

Διαφέρουν ως προς τις κεφαλαιακές τους ανάγκες, την αναμενόμενη συνεισφορά τους στα αποτελέσματα, τις απαιτήσεις τους σε πόρους, τις εξαρτήσεις τους, τη στρατηγική τους σημασία και τους κινδύνους τους.

Μια γραμμική περικοπή του προϋπολογισμού αντιμετωπίζει διαφορετικές επενδύσεις σαν να ήταν οικονομικά ισοδύναμες.

Δεν είναι όμως.

Ένας νέος προϋπολογισμός απαιτεί ένα νέο χαρτοφυλάκιο

Όταν αλλάζει το διαθέσιμο κεφάλαιο, δεν αλλάζει απλώς ένας αριθμός στον προϋπολογισμό.

Αλλάζει ολόκληρο το πεδίο λήψης αποφάσεων.

Ένα έργο που, με προϋπολογισμό 500 εκατομμυρίων ευρώ, αποτελούσε μέρος ενός ελκυστικού χαρτοφυλακίου, με προϋπολογισμό 425 εκατομμυρίων ευρώ δεν χρειάζεται πλέον να περιλαμβάνεται σε αυτό.

Ταυτόχρονα, ένα έργο που προηγουμένως δεν είχε ληφθεί υπόψη, μπορεί ξαφνικά, υπό τον νέο περιορισμό του προϋπολογισμού, να αποτελέσει μέρος ενός καλύτερου συνδυασμού.

Γιατί;

Επειδή η κατανομή κεφαλαίου είναι συνδυαστική.

Δεν πρόκειται απλώς για την αφαίρεση των 75 εκατομμυρίων ευρώ με τη χαμηλότερη μεμονωμένη απόδοση επένδυσης (ROI).

Πρόκειται για τον προσδιορισμό, από τα 425 εκατομμύρια ευρώ, εκείνου του συνδυασμού έργων που αποτελεί το βέλτιστο δυνατό χαρτοφυλάκιο εντός των καθορισμένων στόχων και περιορισμών.

500 εκατομμύρια ευρώ

Ας φανταστούμε μια απλοποιημένη επιχείρηση με ένα επενδυτικό χαρτοφυλάκιο που περιλαμβάνει παραγωγή, αυτοματοποίηση, ψηφιοποίηση, υποδομές, ενέργεια, νέες εγκαταστάσεις και στρατηγικά έργα ανάπτυξης.

Με ένα όριο CAPEX 500 εκατομμυρίων ευρώ προκύπτει ένας συγκεκριμένος συνδυασμός έργων.

Αυτός ο συνδυασμός πληροί, για παράδειγμα,:

τα

όρια του προϋπολογισμού, τους περιορισμούς πόρων, τις εξαρτήσεις μεταξύ έργων, τις ελάχιστες στρατηγικές απαιτήσεις και άλλες καθορισμένες προϋποθέσεις.

Το χαρτοφυλάκιο έχει υπολογιστεί για αυτή την αρχική κατάσταση.

Στη συνέχεια, το διοικητικό συμβούλιο αλλάζει έναν μόνο αριθμό:

CAPEX: 500 εκατ. ευρώ → 425 εκατ. ευρώ

Τώρα το ερώτημα δεν είναι:

«Από πού θα αφαιρέσουμε 75 εκατομμύρια ευρώ;»

Το καλύτερο ερώτημα είναι:

«Πώς μοιάζει το βέλτιστο χαρτοφυλάκιό μας με 425 εκατομμύρια ευρώ;»

Αυτή είναι μια θεμελιώδης διαφορά

Κατά τη μείωση, ξεκινάμε από το υπάρχον χαρτοφυλάκιο και αφαιρούμε έργα.

Κατά την ανακατανομή, ξεκινάμε από τις νέες συνθήκες και υπολογίζουμε εκ νέου το χαρτοφυλάκιο.

Η μείωση ρωτά: Τι αφαιρούμε;

Η βελτιστοποίηση ρωτά: Τι θα χρηματοδοτούσαμε σήμερα υπό αυτές τις συνθήκες;

Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε εντελώς διαφορετικά αποτελέσματα.

Το έργο Α ίσως να μην παραμείνει το έργο Α

Ας υποθέσουμε ότι ένα μεγάλο επενδυτικό έργο απαιτεί 60 εκατομμύρια ευρώ.

Διαθέτει ελκυστική επιχειρηματική μελέτη και γι’ αυτό είχε αρχικά εγκριθεί.

Ωστόσο, στο πλαίσιο του νέου προϋπολογισμού, το ίδιο ποσό θα μπορούσε να χρηματοδοτήσει πολλά άλλα έργα, των οποίων η συνολική συνεισφορά είναι μεγαλύτερη.

Ή το έργο Α αποτελεί προϋπόθεση για τα έργα Β και Γ.

Σε αυτή την περίπτωση, η κατάργησή του μπορεί να έχει επιπτώσεις σε περαιτέρω επενδύσεις.

Ή ένα μικρότερο έργο απαιτεί έναν περιορισμένο τεχνικό πόρο, ο οποίος απαιτείται ταυτόχρονα για ένα στρατηγικά πιο σημαντικό έργο.

Ή ορισμένες επενδύσεις είναι υποχρεωτικές βάσει κανονισμών και δεν μπορούν να καταργηθούν καθόλου.

Επομένως, το CAPEX δεν μπορεί να διαχειριστεί ουσιαστικά αποκλειστικά μέσω μεμονωμένων δεικτών έργων.

Το χαρτοφυλάκιο πρέπει να θεωρείται ως σύστημα.

Πόσο κοστίζει πραγματικά η μείωση;

Η προφανής απάντηση είναι:

75 εκατομμύρια ευρώ λιγότερο CAPEX.

Όμως, αυτό περιγράφει απλώς τη μεταβολή του προϋπολογισμού.

Για το Διοικητικό Συμβούλιο, ένας άλλος αριθμός είναι πιθανώς πιο σημαντικός:

Πόση αναμενόμενη αξία χαρτοφυλακίου χάνεται λόγω της μείωσης;

Ας υποθέσουμε ότι το βελτιστοποιημένο χαρτοφυλάκιο των 500 εκατομμυρίων έχει μια καθορισμένη αναμενόμενη αξία χαρτοφυλακίου.

Στη συνέχεια, το ίδιο μοντέλο λήψης αποφάσεων υπολογίζεται εκ νέου με προϋπολογισμό 425 εκατομμυρίων ευρώ.

Η διαφορά μεταξύ των δύο λύσεων καταδεικνύει ποιες οικονομικές ή στρατηγικές συνέπειες έχει η απόφαση σχετικά με τον προϋπολογισμό στο πλαίσιο του μοντέλου.

Με αυτόν

τον

τρόπο, το διοικητικό συμβούλιο δεν μπορεί απλώς να δει πόσο κεφάλαιο εξοικονομείται.

Μπορεί να δει τι κοστίζει αυτή η εξοικονόμηση στο χαρτοφυλάκιο.

Ίσως τα 425 εκατομμύρια ευρώ να είναι πολύ λίγα

Το αποτέλεσμα μπορεί να πυροδοτήσει μια ενδιαφέρουσα συζήτηση.

Ίσως η εταιρεία να εξοικονομήσει 75 εκατομμύρια ευρώ CAPEX, αλλά να χάσει έτσι μια δυσανάλογα υψηλή αναμενόμενη συνεισφορά αξίας.

Τότε θα μπορούσε να εξεταστεί ένα άλλο όριο προϋπολογισμού.

450 εκατομμύρια;

440 εκατομμύρια;

425 εκατομμύρια;

400 εκατομμύρια;

Για κάθε όριο προϋπολογισμού μπορεί να προκύψει ένας διαφορετικός βέλτιστος συνδυασμός έργων.

Έτσι, μια γενική συζήτηση για τον προϋπολογισμό μετατρέπεται σε μια ποσοτική απόφαση κατανομής κεφαλαίων.

Πού βρίσκεται το κρίσιμο όριο;

Το ερώτημα αυτό γίνεται ιδιαίτερα ενδιαφέρον όταν συγκρίνονται μεταξύ τους διαφορετικά επίπεδα CAPEX.

Σε ποια μείωση του προϋπολογισμού το χαρτοφυλάκιο μεταβάλλεται μόνο ελαφρώς;

Από ποιο σημείο πρέπει να εγκαταλειφθεί ένα στρατηγικά σημαντικό έργο;

Πότε προκύπτουν συγκρούσεις πόρων;

Πότε διακόπτονται οι εξαρτήσεις μεταξύ έργων;

Και σε ποιο σημείο κάθε επιπλέον ευρώ CAPEX που εξοικονομείται οδηγεί σε δυσανάλογη απώλεια της αναμενόμενης αξίας του χαρτοφυλακίου;

Ο προϋπολογισμός δεν αποτελεί πλέον απλώς ένα ανώτατο όριο.

Γίνεται μια μεταβλητή της στρατηγικής απόφασης.

Και τώρα ο Διευθύνων Σύμβουλος θέτει την επόμενη ερώτηση

425 εκατομμύρια ευρώ εμφανίζονται στην οθόνη.

Το χαρτοφυλάκιο υπολογίστηκε εκ νέου.

Το Διοικητικό Συμβούλιο βλέπει ποια έργα αλλάζουν.

Στη συνέχεια

,

ο Διευθύνων Σύμβουλος ρωτά:

«Τι συμβαίνει στα 450 εκατομμύρια;»

Νέος υπολογισμός.

Ο Οικονομικός Διευθυντής ρωτά:

«Και αν αυξήσουμε ταυτόχρονα την ελάχιστη ρευστότητά μας;»

Νέος υπολογισμός.

Ο COO ρωτά:

«Τι θα συμβεί αν αυτή η παραγωγική ικανότητα πρέπει οπωσδήποτε να διατηρηθεί;»

Νέος υπολογισμός.

Η Στρατηγική ρωτά:

«Και αν δοθεί υψηλότερη προτεραιότητα στην ανάπτυξη στην αγορά Α;»

Νέος υπολογισμός.

Ακριβώς εδώ αλλάζει η λειτουργία μιας συνεδρίασης του διοικητικού συμβουλίου.

Από την υποβολή εκθέσεων στο χώρο λήψης αποφάσεων

Παραδοσιακά, πολλές συνεδριάσεις του διοικητικού συμβουλίου διεξάγονται με βάση προετοιμασμένα σενάρια.

Βασικό σενάριο.

Βέλτιστο σενάριο.

Χειρότερο σενάριο.

Ίσως και δύο επιπλέον παραλλαγές.

Ωστόσο, μόλις τεθεί ένα ερώτημα εκτός αυτών των προετοιμασμένων σεναρίων, συχνά ξεκινά ένας νέος κύκλος ανάλυσης.

Το τμήμα Οικονομικών πραγματοποιεί υπολογισμούς.

Το τμήμα Ελέγχου ενοποιεί τα στοιχεία.

Οι επιχειρηματικές μονάδες παρέχουν νέα δεδομένα.

Οι παρουσιάσεις προσαρμόζονται.

Η διοίκηση περιμένει την επόμενη βάση λήψης αποφάσεων.

Το ερώτημα προκύπτει σήμερα. Η απάντηση έρχεται αργότερα.

Το

CAPEX Live Boardroom Simulation ακολουθεί μια διαφορετική προσέγγιση.

Το ερώτημα αλλάζει το μοντέλο.

Το μοντέλο υπολογίζει εκ νέου το χαρτοφυλάκιο.

Το διοικητικό συμβούλιο συγκρίνει τις συνέπειες.

Και αποφασίζει.

Ερώτηση. Υπολογισμός. Σύγκριση. Απόφαση.

Η ταχύτητα του υπολογισμού επηρεάζει την ποιότητα της συζήτησης

Δεν πρόκειται για το να αναλάβει ένας αλγόριθμος τη λήψη αποφάσεων της διοίκησης.

Αντιθέτως.

Η διοίκηση εξακολουθεί να αποφασίζει για τη στρατηγική, τους στόχους, τις προτεραιότητες, τις παραδοχές και τους περιορισμούς.

Ωστόσο

,

οι συνέπειες των μεταβαλλόμενων παραδοχών μπορούν να καταστούν άμεσα ορατές.

Έτσι, η συζήτηση μπορεί να μετατοπιστεί από την ανταλλαγή απόψεων σχετικά με πιθανές επιπτώσεις προς τη σύγκριση υπολογισμένων εναλλακτικών λύσεων.

Ο αλγόριθμος δεν αποφασίζει.

Διατηρεί τον χώρο λήψης αποφάσεων υπολογίσιμο.

Τι θα γινόταν αν η περικοπή δεν ήταν 15 %, αλλά 17 %;

Ή 12 %;

Ή αν ο προϋπολογισμός παραμείνει αμετάβλητος, αλλά αυξηθούν τα έξοδα χρηματοδότησης;

Ή αν ένα στρατηγικό έργο καταστεί ξαφνικά υποχρεωτικό;

Ή αν μια μονάδα παραγωγής είναι διαθέσιμη έξι μήνες αργότερα;

Ή αν το διοικητικό συμβούλιο αλλάξει τη στάθμιση ενός στρατηγικού στόχου;

Κάθε μία από αυτές τις αλλαγές μπορεί να δημιουργήσει έναν διαφορετικό συνδυασμό έργων.

Ένα στατικό χαρτοφυλάκιο απαντά σε στατικές ερωτήσεις.

Ένα δυναμικό μοντέλο λήψης αποφάσεων μπορεί να υπολογίσει εκ νέου τις μεταβαλλόμενες συνθήκες.

StratePlan: Υπολογισμός του χαρτοφυλακίου με βάση τη νέα πραγματικότητα

Το StratePlan μοντελοποιεί χαρτοφυλάκια CAPEX και έργων βάσει καθορισμένων προϋπολογισμών, οικονομικών ή στρατηγικών στόχων, πόρων, εξαρτήσεων και άλλων ποσοτικοποιήσιμων συνθηκών.

Εάν η διοίκηση αλλάξει μία από αυτές τις συνθήκες, το χαρτοφυλάκιο μπορεί να βελτιστοποιηθεί εκ νέου σύμφωνα με τις νέες προϋποθέσεις.

Από:

500 εκατομμύρια ευρώ CAPEX.

γίνεται:

425 εκατομμύρια ευρώ CAPEX.

Όμως, το κρίσιμο ζήτημα δεν είναι μόνο ο νέος προϋπολογισμός.

Το κρίσιμο ζήτημα είναι:

το αντίστοιχο χαρτοφυλάκιο.

Τι θα γινόταν αν ο προϋπολογισμός CAPEX σας μειωνόταν αύριο το πρωί;

500 εκατ. ευρώ → 425 εκατ. ευρώ.

Τότε δεν θα έπρεπε να ρωτήσετε πρώτα ποιο τμήμα πρέπει να μειώσει το προϋπολογισμό του κατά 15%.

Ρωτήστε:

Ποιον συνδυασμό έργων θα επιλέγαμε σήμερα, αν τα 425 εκατομμύρια ευρώ ήταν ο προϋπολογισμός μας από την αρχή;

Διότι όταν αλλάζουν οι συνθήκες, δεν πρέπει να προσαρμόζεται μόνο ο προϋπολογισμός.

Το χαρτοφυλάκιο πρέπει να επανασχεδιαστεί.

Η διοίκηση καθορίζει τη νέα πραγματικότητα.

Η μαθηματική ανάλυση υπολογίζει τις συνέπειές της.

Το διοικητικό συμβούλιο αποφασίζει.

ΜΗΝ ΜΑΣ ΕΜΠΙΣΤΕΥΕΣΤΕ. ΥΠΟΛΟΓΙΣΤΕ ΤΟ.