Το οικογενειακό γεύμα δεν είναι επιτροπή επενδύσεων.

Όταν οι απόψεις της οικογένειας μετατρέπονται σε επενδυτικές αποφάσεις, η εταιρική διακυβέρνηση παίζει καθοριστικό ρόλο.

Κυριακή βράδυ.

Η οικογένεια κάθεται μαζί στο τραπέζι.

Στην ουσία, πρόκειται για το δείπνο.

Και κάποια στιγμή, για την επιχείρηση.

Ο πατέρας λέει:

«Πρέπει να επεκτείνουμε το κεντρικό εργοστάσιο.»

Η κόρη λέει:

«Θα πρέπει να επενδύσουμε τα χρήματα στην ψηφιοποίηση και την αυτοματοποίηση.»

Ο γιος λέει:

«Η ανάπτυξή μας βρίσκεται στο εξωτερικό.»

Ο οικονομικός διευθυντής λέει τη Δευτέρα το πρωί:

«Πρώτα πρέπει να μειώσουμε το χρέος μας.»

Τέσσερις προοπτικές.

Τέσσερα επιχειρήματα.

Μια επιχείρηση.

Και μόνο ένας διαθέσιμος προϋπολογισμός κεφαλαίου.

Το πρόβλημα δεν είναι ότι κάποιος από αυτούς πρέπει να κάνει λάθος.

Το πρόβλημα είναι ότι ενδέχεται να λαμβάνουν αποφάσεις με βάση εντελώς διαφορετικά κριτήρια.

Όλοι μπορεί να έχουν δίκιο

Ο πατέρας γνωρίζει ίσως την υπάρχουσα επιχείρηση εδώ και 30 χρόνια.

Γνωρίζει ποιες παραγωγικές δυνατότητες λείπουν.

Γνωρίζει τους πελάτες.

Γνωρίζει τους υπαλλήλους.

Και γνωρίζει τη σημασία που έχει το κεντρικό εργοστάσιο για την επιχείρηση.

Η κόρη ίσως βλέπει κάτι διαφορετικό.

Παρωχημένες διαδικασίες.

Πάρα πολύ χειροκίνητη εργασία.

Έλλειψη ενοποίησης δεδομένων.

Δυνατότητες αυτοματοποίησης.

Τεχνολογικοί κίνδυνοι.

Ο γιος εξετάζει τις διεθνείς αγορές.

Βλέπει ευκαιρίες ανάπτυξης που δεν προσφέρει πλέον η υπάρχουσα επιχείρηση στην εγχώρια αγορά.

Ο CFO, από την άλλη, εξετάζει τον ισολογισμό, τις ταμειακές ροές, το χρέος και το κόστος χρηματοδότησης.

Όλοι εξετάζουν την ίδια επιχείρηση.

Όμως ο καθένας εξετάζει μια διαφορετική διάσταση της επιτυχίας της.

Το πρόβλημα αρχίζει όταν οι απόψεις μετατρέπονται σε αποφάσεις σχετικά με το κεφάλαιο

Όσο γίνεται λόγος για ιδέες, δεν υπάρχει πρόβλημα.

Ωστόσο

,

κάποια στιγμή οι ιδέες μετατρέπονται σε αιτήσεις επένδυσης.

Οι αιτήσεις επένδυσης μετατρέπονται σε προϋπολογισμούς.

Και οι προϋπολογισμοί μετατρέπονται σε πραγματικές δεσμεύσεις κεφαλαίου.

Τότε το ερώτημα δεν είναι πλέον:

«Ποια ιδέα μας αρέσει περισσότερο;»

Αλλά:

«Ποιος συνδυασμός των επενδυτικών μας δυνατοτήτων πρέπει πραγματικά να λάβει το κεφάλαιο της εταιρείας;»

Ακριβώς σε αυτό το σημείο η διακυβέρνηση αποκτά καθοριστική σημασία.

Το οικογενειακό τραπέζι δεν έχει ενιαία συνάρτηση στόχου

Το κεντρικό εργοστάσιο μπορεί να είναι ελκυστικό βάσει ενός κριτηρίου.

Η ψηφιοποίηση βάσει ενός άλλου κριτηρίου.

Η διεθνοποίηση βάσει ενός τρίτου

κριτηρίου.

Η μείωση του χρέους ακολουθεί, με τη σειρά της, μια άλλη οικονομική λογική.

Ίσως γι’ αυτό η οικογένεια να μην συζητά καν για τέσσερις εναλλακτικές λύσεις.

Ίσως να συζητά για τέσσερις διαφορετικούς ορισμούς της επιτυχίας.

Ο πατέρας αξιολογεί τη συνέχεια και τη λειτουργική ισχύ.

Η κόρη αξιολογεί την παραγωγικότητα και τη βιωσιμότητα.

Ο γιος αξιολογεί την ανάπτυξη.

Ο CFO αξιολογεί τη χρηματοοικονομική σταθερότητα.

Εάν αυτά τα κριτήρια δεν γίνουν ρητά, η συζήτηση γρήγορα παίρνει προσωπική τροπή.

Τότε φαίνεται σαν οι άνθρωποι να διαφωνούν μεταξύ τους.

Ενώ στην πραγματικότητα

,

πιθανώς ανταγωνίζονται κυρίως τα κριτήρια λήψης αποφάσεών τους.

Κάντε τα κριτήρια σαφή

Ακριβώς εδώ μπορεί να βοηθήσει μια δομημένη λογική κατανομής κεφαλαίου.

Όχι αποφασίζοντας ποιος έχει δίκιο.

Αλλά καθιστώντας πρώτα ορατό βάσει ποιών κριτηρίων πρέπει να ληφθεί η απόφαση.

Για παράδειγμα:

Αναμενόμενη οικονομική συνεισφορά.

Ταμειακές

ροές.

Ανάπτυξη.

Κίνδυνος.

Παραγωγικότητα.

Ψηφιοποίηση.

Διεθνοποίηση.

Στρατηγική σημασία.

Επίδραση στη ρευστότητα.

Ανάγκες σε πόρους.

Ή μακροπρόθεσμη ανταγωνιστικότητα.

Οι σιωπηρές προτιμήσεις μετατρέπονται σε ρητά κριτήρια λήψης αποφάσεων.

Οι

συντελεστές

στάθμισης καθιστούν ορατές τις προτεραιότητες

Ωστόσο, τα κριτήρια από μόνα τους δεν αρκούν.

Διότι μια επιχείρηση δεν μπορεί να μεγιστοποιήσει ταυτόχρονα κάθε διάσταση.

Η ανάπτυξη μπορεί να απαιτεί κεφάλαιο.

Η ρευστότητα μπορεί να μειωθεί ως αποτέλεσμα.

Η μείωση του χρέους μπορεί να αυξήσει τη χρηματοοικονομική σταθερότητα, αλλά ταυτόχρονα να περιορίσει τις επενδυτικές ευκαιρίες.

Η διεθνοποίηση μπορεί να δημιουργήσει νέες ευκαιρίες και ταυτόχρονα να γεννήσει επιπλέον κινδύνους.

Η αυτοματοποίηση μπορεί να δεσμεύσει κεφάλαιο βραχυπρόθεσμα και να αυξήσει την παραγωγικότητα μακροπρόθεσμα.

Γι’ αυτό πρέπει να απαντηθεί ένα ακόμη ερώτημα:

Τι είναι σημαντικό για εμάς και σε ποιο βαθμό;

Ακριβώς εδώ αποκτούν σημασία οι στρατηγικές προτεραιότητες.

Όταν η ανάπτυξη αποκτά μεγαλύτερη σημασία, το χαρτοφυλάκιο ενδέχεται να αλλάξει.

Όταν δίνεται μεγαλύτερη βαρύτητα στη χρηματοοικονομική σταθερότητα, μπορεί να προκύψει ένας διαφορετικός συνδυασμός.

Όταν η ψηφιοποίηση αποτελεί στρατηγική προτεραιότητα, η κατανομή κεφαλαίων αλλάζει εκ νέου.

Οι συντελεστές στάθμισης δεν είναι, επομένως, απλώς μαθηματικές παράμετροι.

Μπορούν να αποτελούν έκφραση μιας συνειδητά καθορισμένης εταιρικής στρατηγικής.

Και υπάρχουν και πράγματα που δεν υπόκεινται σε διαπραγμάτευση

Δεν πρέπει κάθε απόφαση των ιδιοκτητών να υπόκειται απλώς σε στάθμιση.

Ορισμένοι όροι αποτελούν όρια.

Περιορισμοί.

Για παράδειγμα:

Το χρέος δεν πρέπει να υπερβαίνει το X.

Η ελάχιστη ρευστότητα πρέπει να ανέρχεται σε Y.

Πρέπει να υλοποιηθούν συγκεκριμένες ρυθμιστικές επενδύσεις.

Πρέπει να διατηρηθεί μια στρατηγική τοποθεσία.

Ορισμένοι πόροι διατίθενται μόνο σε περιορισμένο βαθμό.

Ένα έργο μπορεί να ξεκινήσει μόνο όταν έχει ολοκληρωθεί ένα άλλο.

Με

αυτόν

τον

τρόπο γίνεται σαφής διάκριση μεταξύ:

Τι επιθυμούμε;

και:

Ποιες προϋποθέσεις πρέπει οπωσδήποτε να πληρούνται;

Τέσσερις απόψεις μετατρέπονται σε τέσσερα σενάρια

Τώρα η αρχική συζήτηση γίνεται ενδιαφέρουσα.

Δεν χρειάζεται να αποφασιστεί αμέσως ποια προοπτική θα επικρατήσει.

Μπορεί κανείς αρχικά να υπολογίσει τι σημαίνουν οι διαφορετικές προοπτικές.

ΣΕΝΑΡΙΟ 1: ΣΥΝΕΧΕΙΑ

Η υφιστάμενη επιχειρηματική δραστηριότητα και το κεντρικό εργοστάσιο αποκτούν υψηλότερη στρατηγική προτεραιότητα.

Ποια θα είναι η κατανομή κεφαλαίων;

ΣΕΝΑΡΙΟ 2: ΨΗΦΙΟΠΟΙΗΣΗ

Η αυτοματοποίηση, η ψηφιοποίηση και η παραγωγικότητα αποκτούν μεγαλύτερη βαρύτητα.

Πώς μεταβάλλεται το χαρτοφυλάκιο;

ΣΕΝΑΡΙΟ 3: ΔΙΕΘΝΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗ

Η ανάπτυξη και η διεθνής επέκταση αποκτούν μεγαλύτερη προτεραιότητα.

Ποια έργα θα ενταχθούν στο χαρτοφυλάκιο ως αποτέλεσμα αυτού;

ΣΕΝΑΡΙΟ 4: ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΣΤΑΘΕΡΟΤΗΤΑ

Το χρέος, η ρευστότητα και η χρηματοοικονομική ανθεκτικότητα λαμβάνουν υψηλότερη προτεραιότητα ή, αντίστοιχα, αυστηρότερα όρια.

Ποιες επενδύσεις απομένουν τότε;

Ξαφνικά, ο πατέρας, η κόρη, ο γιος και ο CFO δεν βρίσκονται πλέον αντιμέτωποι.

Στο τραπέζι βρίσκονται τέσσερα προβλέψιμα στρατηγικά σενάρια.

Και ίσως υπάρχει και ένα πέμπτο σενάριο

Το πιο ενδιαφέρον χαρτοφυλάκιο δεν χρειάζεται να ανήκει σε ένα μόνο άτομο.

Ίσως η καλύτερη λύση να βρίσκεται μεταξύ των θέσεων.

Ένα μέρος του κεφαλαίου ενισχύει το κεντρικό εργοστάσιο.

Ένα μέρος χρηματοδοτεί την ψηφιοποίηση.

Η διεθνοποίηση πραγματοποιείται επιλεκτικά.

Ταυτόχρονα, τηρούνται καθορισμένα όρια για το χρέος και τη ρευστότητα.

Δεν πρόκειται για μια πολιτική φόρμουλα συμβιβασμού.

Μπορεί να είναι το αποτέλεσμα μιας βελτιστοποίησης χαρτοφυλακίου στο πλαίσιο κοινά καθορισμένων στόχων και περιορισμών.

Το δείπνο δεν επιλύει ζητήματα κατανομής κεφαλαίου

Οι οικογενειακές επιχειρήσεις διαθέτουν ένα ιδιαίτερο πλεονέκτημα.

Η ιδιοκτησία και η ευθύνη συχνά βρίσκονται πιο κοντά μεταξύ τους από ό,τι στις ανώνυμες δομές των ομίλων.

Οι αποφάσεις μπορούν να λαμβάνονται με μακροπρόθεσμη προοπτική.

Η εμπιστοσύνη μπορεί να έχει καλλιεργηθεί επί δεκαετίες.

Όμως, ακριβώς αυτή η εγγύτητα μπορεί να δημιουργήσει προκλήσεις.

Η οικογένεια, η ιδιοκτησία και η διοίκηση της επιχείρησης αλληλεπικαλύπτονται.

Μια συζήτηση σχετικά με ένα έργο μπορεί, επομένως, να αποτελεί ταυτόχρονα συζήτηση για τη στρατηγική, τις γενιές, την ευθύνη και τις προσωπικές πεποιθήσεις.

Γι’ αυτό, η κατανομή κεφαλαίων απαιτεί μια καθορισμένη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Το StratePlan δεν μετατρέπει τις απόψεις σε αλήθειες

Αυτό είναι καθοριστικό.

Αν η κόρη δώσει προτεραιότητα στην ψηφιοποίηση, ένας μαθηματικός υπολογισμός δεν αποδεικνύει ότι έχει δίκιο.

Αν ο πατέρας επιθυμεί να διατηρήσει το κεντρικό εργοστάσιο, τα μαθηματικά δεν αποδεικνύουν ότι η απόφασή του είναι λανθασμένη.

Αν ο γιος επιθυμεί να επεκταθεί διεθνώς, ένας αλγόριθμος δεν μπορεί να εγγυηθεί ότι οι προσδοκίες της αγοράς θα πραγματοποιηθούν.

Και αν ο οικονομικός διευθυντής επιθυμεί να μειώσει το χρέος, τα μαθηματικά δεν αποφασίζουν για τη διάθεση της οικογένειας να αναλάβει κινδύνους.

Το StratePlan δεν επιλύει οικογενειακές συγκρούσεις.

Και δεν πρέπει καν να προσπαθήσει να το κάνει.

Ο στόχος είναι άλλος.

Να καταστήσει ορατό το αντικειμενικά υπολογίσιμο μέρος της σύγκρουσης.

Από τις απόψεις στις υποθέσεις

Αυτό αλλάζει τη συζήτηση.

Από το:

«Πιστεύω ότι η διεθνοποίηση είναι πιο σημαντική.»

γίνεται:

«Τι θα συμβεί στο χαρτοφυλάκιό μας, αν δώσουμε μεγαλύτερη προτεραιότητα στη διεθνή ανάπτυξη;»

Από το:

«Πρέπει επιτέλους να ψηφιοποιηθούμε.»

γίνεται:

«Ποια έργα θα χρηματοδοτηθούν, αν η παραγωγικότητα και η ψηφιοποίηση αποκτήσουν μεγαλύτερη στρατηγική βαρύτητα;»

Από:

«Έχουμε πάρα πολλά χρέη.»

γίνεται

:

«Πώς αλλάζει το επενδυτικό μας χαρτοφυλάκιο με μέγιστο χρέος X;»

Οι θέσεις γίνονται υποθέσεις.

Οι υποθέσεις γίνονται σενάρια.

Τα σενάρια μετατρέπονται σε συγκρίσιμες συνέπειες.

Η διακυβέρνηση ξεκινά πριν από τον υπολογισμό

Επομένως, το πιο σημαντικό έργο ενδεχομένως πραγματοποιείται πριν ακόμη γίνει η βελτιστοποίηση.

Ποιοι είναι οι στόχοι της επιχείρησης;

Ποια κριτήρια ισχύουν;

Ποιος καθορίζει τη σημασία τους;

Ποιες προϋποθέσεις είναι υποχρεωτικές;

Ποιες παραδοχές χρησιμοποιούνται;

Ποια δεδομένα αποτελούν τη βάση;

Και ποιος έχει τελικά την αρμοδιότητα λήψης αποφάσεων;

Η μαθηματική βελτιστοποίηση δεν αντικαθιστά τη διακυβέρνηση.

Χρειάζεται διακυβέρνηση.

StratePlan: Κάντε ορατή τη λογική της απόφασης

Ακριβώς εδώ μπορεί να χρησιμοποιηθεί το StratePlan.

Τα επενδυτικά έργα εξετάζονται στο πλαίσιο ενός κοινού χώρου λήψης αποφάσεων.

Μπορούν να οριστούν κριτήρια.

Οι στρατηγικές προτεραιότητες μπορούν να αποτυπωθούν μέσω κατάλληλων λογικών αξιολόγησης.

Οι προϋπολογισμοί, οι πόροι, οι εξαρτήσεις και άλλοι όροι μπορούν να ληφθούν υπόψη ως περιορισμοί.

Διαφορετικές παραδοχές μπορούν να υπολογιστούν ως σενάρια.

Και οι συνθέσεις χαρτοφυλακίου που προκύπτουν από αυτά μπορούν να συγκριθούν μεταξύ τους.

Με αυτόν τον τρόπο δεν υπολογίζεται ποιο μέλος της οικογένειας έχει δίκιο.

Υπολογίζεται ποια κατανομή κεφαλαίου προκύπτει από τις εκάστοτε καθορισμένες συνθήκες.

Το πιο ενδιαφέρον ερώτημα είναι ίσως: Γιατί διαφέρουμε;

Όταν δύο μέλη της οικογένειας καταλήγουν σε διαφορετικές επενδυτικές αποφάσεις, η διαφορά δεν είναι απαραίτητα προσωπική.

Ίσως διαφέρουν οι προσδοκίες τους.

Ίσως η προθυμία τους να αναλάβουν κινδύνους.

Ίσως οι χρονικοί τους ορίζοντες.

Ίσως οι στρατηγικές τους προτεραιότητες.

Ίσως οι υποθέσεις τους σχετικά με τις αγορές και τις τεχνολογίες.

Όταν αυτές οι διαφορές γίνονται ρητές, η συζήτηση αλλάζει.

Τότε δεν πρόκειται πλέον για το ποιος θα επικρατήσει.

Αλλά για το ποια υπόθεση θέλει να υποστηρίξει από κοινού η οικογένεια.

Ο αλγόριθμος δεν κάθεται στο οικογενειακό τραπέζι

Και αυτό είναι καλό.

Δεν γνωρίζει την ιστορία της οικογένειας.

Δεν γνωρίζει προσωπικές σχέσεις.

Δεν γνωρίζει συγκρούσεις μεταξύ γενεών.

Δεν αποφασίζει ποιες αξίες πρέπει να μεταδοθούν.

Και δεν καθορίζει ποιος θα έχει τελικά δίκιο.

Αυτό παραμένει υπόθεση των ανθρώπων.

Αλλά όταν από αυτή τη συζήτηση προκύπτει μια επενδυτική απόφαση που αφορά εκατομμύρια, μπορεί να είναι λογικό να διαχωριστεί το οικονομικά υπολογίσιμο μέρος από την προσωπική συζήτηση.

Η απόφαση του ιδιοκτήτη

Ίσως μια καλή συζήτηση για την επιχείρηση να μπορεί κάλλιστα να ξεκινήσει στο οικογενειακό τραπέζι.

Εκεί γεννιούνται ιδέες.

Οράματα.

Πεποιθήσεις.

Και μερικές φορές ακόμη και οι μεγάλες επιχειρηματικές αποφάσεις μιας γενιάς.

Αλλά πριν αυτές μετατραπούν σε κατανομή κεφαλαίου 10, 50 ή 100 εκατ. ευρώ, θα πρέπει να τεθεί ένα άλλο ερώτημα:

Με βάση ποια κριτήρια αποφασίζουμε τελικά;

Διότι η καλή διακυβέρνηση δεν σημαίνει την απομάκρυνση των συναισθημάτων από μια οικογενειακή επιχείρηση.

Σημαίνει να δημιουργούμε δομή εκεί όπου οι προσωπικές πεποιθήσεις έχουν οικονομικές συνέπειες.

Το οικογενειακό δείπνο δεν είναι επιτροπή επενδύσεων.

Όταν οι απόψεις της οικογένειας μετατρέπονται σε αποφάσεις σχετικά με το κεφάλαιο,
η διακυβέρνηση έχει σημασία.

ΑΠΟΦΑΣΕΙΣ
ΤΟΥ ΙΔΙΟΚΤΗΤΗ Οι αποφάσεις που δεν μπορείτε να αναθέσετε σε άλλους.

ΚΑΝΤΕ ΟΡΑΤΗ ΤΗ ΛΟΓΙΚΗ ΤΗΣ ΑΠΟΦΑΣΗΣ.

Η «Decision Intelligence» μπορεί να καταστήσει διαφανή τα κριτήρια, τις προτεραιότητες, τους περιορισμούς και τα σενάρια στο πλαίσιο ενός κοινού μοντέλου λήψης αποφάσεων.

Τα μαθηματικά δεν επιλύουν μια οικογενειακή διαμάχη. Μπορούν όμως να καταστήσουν ορατό ποιο μέρος της διαμάχης προκύπτει πράγματι από διαφορετικές οικονομικές παραδοχές.