Prezes chce wzrostu. Właściciel chce bezpieczeństwa. Rodzina chce dywidend.

Jedna firma. Jeden budżet. Pięć definicji sukcesu.

Co oznacza sukces dla przedsiębiorstwa?

Wzrost?

Przepływy pieniężne?

Wartość firmy?

Płynność finansowa?

Wypłata dywidendy?

Innowacje?

Odpowiedź wydaje się oczywista.

Dopóki nie zapytamy o to pięciu osób z tej samej firmy.

Prezes chce rozwijać firmę.

Dyrektor finansowy dąży do zapewnienia płynności i stabilności finansowej.

Właściciel chce zabezpieczyć wartość firmy w perspektywie długoterminowej.

Rodzina może oczekiwać wypłat dywidendy.

Kolejne pokolenie chce inwestować, wdrażać cyfryzację i rozwijać nowe obszary działalności.

Żaden z tych celów nie musi być błędny.

Jednak wszystkie one konkurują o ten sam kapitał.

Przedsiębiorstwo niekoniecznie ma tylko jeden cel

W klasycznej analizie inwestycyjnej świat często wydaje się prostszy.

Projekty są oceniane.

Porównuje się stopy zwrotu.

Rozdzielane są budżety.

Zatwierdza się inwestycje.

Jednak zwłaszcza w przedsiębiorstwach zarządzanych przez właścicieli i firmach rodzinnych istnieje jednocześnie kilka różnych perspektyw.

Prezes patrzy na rynek.

Dyrektor finansowy (CFO) analizuje przepływy pieniężne, finansowanie i ryzyko.

Właściciel skupia się na długoterminowej wartości swojej firmy.

Rodzina może również brać pod uwagę wypłaty dywidend i zachowanie majątku.

Kolejne pokolenie skupia się na przyszłości firmy.

Wszyscy patrzą na tę samą firmę.

Ale niekoniecznie kierują się tą samą definicją sukcesu.

100 milionów euro. Ale na co?

Wyobraźmy sobie firmę rodzinną dysponującą budżetem inwestycyjnym w wysokości 100 mln euro.

Istnieje wystarczająco dużo atrakcyjnych projektów, w które można zainwestować 180 mln euro.

Nowa linia produkcyjna zapowiada wzrost.

Automatyzacja poprawia strukturę kosztów.

Nowa lokalizacja otwiera dostęp do dodatkowego rynku.

Cyfryzacja zwiększa przyszłą konkurencyjność.

Modernizacja istniejących zakładów ogranicza ryzyko operacyjne.

Jednocześnie należy zachować wystarczającą płynność finansową.

A rodzina właścicieli nie chce całkowicie wiązać kapitału w przedsiębiorstwie.

Teraz kluczowe pytanie nie brzmi już tylko:

Które projekty zapewniają najwyższy zwrot z inwestycji?

Ale:

Który z nich jest optymalny dla danego celu?

Właśnie w tym miejscu zmienia się perspektywa alokacji kapitału.

Matematycznie optymalny portfel może bowiem być optymalny wyłącznie w odniesieniu do zdefiniowanych celów i warunków.

Kto skupia się wyłącznie na maksymalizacji wzrostu, może dojść do innego podziału kapitału niż osoba, która priorytetowo traktuje płynność.

Kto ogranicza ryzyko, może uzyskać inny portfel niż osoba, która chce agresywnie zdobywać nowe rynki.

Kto chce zachować zdolność do wypłaty dywidendy, może przeznaczyć mniej kapitału na ekspansję.

Kto stawia na innowacje, może zaakceptować większą niepewność na rzecz przyszłych możliwości.

Nie ma zatem po prostu „portfela optymalnego” poza określonymi ramami decyzyjnymi.

Istnieje optymalny portfel dla określonych celów, założeń i ograniczeń.

Prezes chce wzrostu

Z punktu widzenia dyrektora generalnego pytanie może brzmieć:

Jaka kombinacja inwestycji zapewni największy przyszły wkład w wartość i wesprze naszą strategię wzrostu?

Kapitał może być w większym stopniu kierowany na nowe rynki, moce produkcyjne, produkty lub technologie.

Portfel staje się bardziej ofensywny.

Więcej przyszłości.

Ale być może również większe zamrożenie kapitału i ryzyko.

Dyrektor finansowy dąży do stabilności finansowej

Dyrektor finansowy patrzy na ten sam portfel z innej perspektywy.

Jak kształtują się przepływy pieniężne?

Jak wysokie jest zaangażowanie kapitału?

Które inwestycje powodują odpływy środków i kiedy?

Jakie ryzyka się pojawiają?

Jakich limitów finansowych nie wolno przekraczać?

Nagle istotna staje się nie tylko oczekiwana wartość dodana.

Również droga do osiągnięcia tego celu musi być finansowalna.

Właściciel dąży do wartości przedsiębiorstwa i bezpieczeństwa

Dla właściciela pojawia się jeszcze jeden wymiar.

Być może nie skupia się wyłącznie na najbliższym roku obrotowym.

Myśli w kategoriach dziesięcioleci.

Być może nawet w kategoriach pokoleń.

Wzrost jest ważny.

Ale niezależność może być równie ważna.

Zysk jest ważny.

Ale odporność przedsiębiorstwa może być równie ważna.

Najwyższy oczekiwany zwrot niekoniecznie pokrywa się ze strategią właściciela.

Rodzina chce dywidend

Istnieje też perspektywa, która w klasycznych modelach CAPEX szybko schodzi na dalszy plan.

Przedsiębiorstwo należy do ludzi.

A ci ludzie mogą mieć różne potrzeby ekonomiczne.

Część wygenerowanego kapitału można reinwestować.

Inna część może pozostać w przedsiębiorstwie jako rezerwa płynności.

A jeszcze inna część może zasadniczo być przeznaczona na wypłaty dywidendy.

Każde euro można jednak przeznaczyć tylko raz.

Większa inwestycja może oznaczać mniej kapitału dostępnego w perspektywie krótkoterminowej.

Większe wypłaty dywidendy mogą ograniczyć pole manewru finansowego na inwestycje.

Dlatego interesujące nie jest to, która strona ma rację.

Ciekawe pytanie brzmi:

Jakie konsekwencje ma każdy z tych priorytetów dla całego portfela?

Następne pokolenie chce przyszłości

I być może wtedy przy stole zasiądzie już następne pokolenie.

Postrzega rynki, technologie i modele biznesowe inaczej.

Chce automatyzować.

Cyfryzować.

Opracowywać nowe produkty.

Otwierać nowe rynki.

Być może zasadniczo kwestionuje istniejące struktury.

Również ta perspektywa konkuruje o ten sam kapitał.

W ten sposób powstaje jedna z najciekawszych sytuacji w przedsiębiorstwie rodzinnym:

Przeszłość wymaga finansowania.

Teraźniejszość musi funkcjonować.

A przyszłość trzeba jednocześnie budować.

Jeden budżet. Wiele celów.

Właśnie w tym momencie Decision Intelligence staje się interesująca.

Nie dlatego, że matematyka decyduje, który cel jest ważniejszy.

Ale dlatego, że różne cele i warunki można przełożyć na różne scenariusze.

WZROST

Jak zmieni się portfel, jeśli większy priorytet przyznamy wzrostowi i przyszłej wartości dodanej?

PŁYNNOŚĆ

Jak zmienia się alokacja kapitału, gdy większy nacisk kładzie się na płynność i stabilność finansową?

BEZPIECZEŃSTWO

Jaka kombinacja inwestycji powstaje w warunkach bardziej restrykcyjnych pod względem ryzyka i finansowania?

DYSTRYBUCJA

Jak zmienia się dostępna przestrzeń inwestycyjna, gdy określona część kapitału nie jest dostępna na dodatkowe inwestycje?

INNOWACJA

Co się stanie, jeśli strategiczne projekty przyszłościowe w ramach portfela otrzymają wyższy priorytet?

Nagle rodzina właścicieli nie dyskutuje już wyłącznie o poszczególnych projektach.

Może ona omówić, jakie konsekwencje dla całego portfela mają jej różne cele.

Często rzeczywisty konflikt nie dotyczy samych projektów

To zasadnicza różnica.

W wielu dyskusjach dotyczących inwestycji wydaje się, że na pierwszy rzut oka chodzi o projekty.

Zakład A kontra zakład B.

Automatyzacja kontra ekspansja.

Tradycja kontra innowacja.

Niemcy kontra zagranica.

Projekt 17 kontra projekt 34.

Jednak za tym wszystkim często kryje się pytanie o zasadniczym znaczeniu:

Jaki cel właściwie staramy się zoptymalizować?

Dopiero po udzieleniu odpowiedzi na to pytanie optymalizacja matematyczna zyskuje jasne ramy decyzyjne.

Kompromisów nie należy ukrywać. Należy je otwarcie omówić.

Być może nie istnieje portfel, który jednocześnie umożliwiałby maksymalny wzrost, maksymalną płynność, minimalne ryzyko, maksymalną wypłatę dywidendy i maksymalną innowacyjność.

Nie byłaby to słabość modelu.

Taka jest rzeczywistość gospodarcza.

Kapitał jest ograniczony.

Zasoby są ograniczone.

Czas jest ograniczony.

A cele mogą ze sobą konkurować.

Zadaniem Decision Intelligence nie jest zatem sprawienie, by te konflikty celów zniknęły.

Polega ona na tym, by uczynić je widocznymi i przewidywalnymi.

Na jakie kompromisy jesteśmy gotowi?

W ten sposób zmienia się również dyskusja w sali posiedzeń zarządu lub w gronie udziałowców.

Zamiast:

„Uważam, że projekt A jest ważniejszy”,

dyskusja może przebiegać następująco:

„Jeśli przywiążemy większą wagę do płynności, nasz portfel zmieni się w ten sposób.”

„Jeśli priorytetowo potraktujemy wzrost, otrzymamy taką kombinację.”

„Jeśli przeznaczymy więcej kapitału poza budżetem inwestycyjnym, zrezygnujemy z tych projektów.”

„Jeśli innowacyjność stanie się priorytetem strategicznym, optymalna struktura portfela zmieni się w tym miejscu.”

Nie oznacza to jednak, że opinie automatycznie stają się faktami.

Jednak konsekwencje ekonomiczne różnych priorytetów stają się porównywalne.

Matematyka nie rozwiązuje konfliktów rodzinnych

I nie powinna.

Nie decyduje ona o tym, czy wzrost jest ważniejszy od bezpieczeństwa.

Nie decyduje o tym, ile kapitału powinna wypłacić rodzina.

Nie decyduje o tym, jakie ryzyko musi zaakceptować właściciel.

Nie decyduje też o tym, jak radykalnie następne pokolenie powinno zmienić firmę.

Decyzje te należą do osób ponoszących odpowiedzialność za przedsiębiorstwo.

Jednak matematyka może pokazać, co oznaczają poszczególne decyzje.

Kierownictwo wyznacza cele.

Właściciele określają priorytety i granice.

Matematyka oblicza wynikające z tego możliwości.

A człowiek podejmuje decyzję.

Decyzja właściciela

Być może dlatego najważniejsze pytanie przed kolejną rundą inwestycyjną nie brzmi:

„Jakie projekty powinniśmy sfinansować?”,

Ale przede wszystkim:

Co dla nas oznacza sukces?

Zanim bowiem firma będzie mogła optymalnie rozdzielić swój kapitał, musi mieć jasność co do tego, co chce dzięki niemu osiągnąć.

Wzrost?

Płynność finansowa?

Bezpieczeństwo?

Wypłata dywidendy?

Innowacje?

A może świadomie wyważona równowaga między nimi?

Prezes chce wzrostu.
Właściciel chce bezpieczeństwa.
Rodzina chce dywidend.

Jedna firma.
Jeden budżet.
Pięć definicji sukcesu.

DECYZJE WŁAŚCICIELA
Decyzje, których nie można delegować.

OPTYMALNE ROZWIĄZANIE DLA JAKIEGO CELU?

Decision Intelligence umożliwia porównanie różnych celów, warunków i alternatyw inwestycyjnych w ramach wspólnej przestrzeni decyzyjnej.

Matematyka nie definiuje, czym jest sukces. Pokazuje natomiast, jaka alokacja kapitału wynika z danej definicji sukcesu.