Obliczanie kosztów alternatywnych za pomocą sztucznej inteligencji – decyzje ex ante na szczeblu kierowniczym

Streszczenie: Największe koszty nie figurują w żadnym bilansie

Ile kosztuje decyzja inwestycyjna, która wydaje się sensowna z ekonomicznego punktu widzenia, ale nie stanowi najlepszego możliwego wykorzystania dostępnego kapitału?

To pytanie należy do najważniejszych, a jednocześnie najczęściej niedocenianych wyzwań strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.

Przedsiębiorstwa analizują wydatki inwestycyjne, koszty operacyjne, zwrot z kapitału oraz ryzyko. Opracowują analizy biznesowe, oceniają projekty i omawiają decyzje inwestycyjne na posiedzeniach organów zarządzających.

Jednak często pomija się jeden kluczowy wskaźnik ekonomiczny: koszty alternatywne wynikające z nieoptymalnej alokacji kapitału.

Koszt alternatywny opisuje korzyść ekonomiczną, z której się rezygnuje, ponieważ wybrano inną opcję działania.

W strategicznym planowaniu inwestycji oznacza to, że przedsiębiorstwo może finansować wyłącznie rentowne projekty, a mimo to nie wykorzystywać znacznego dodatkowego wkładu wartości.

Przyczyną niekoniecznie są złe projekty, ale ich kombinacja.

Dlatego kluczowe pytanie brzmi nie tylko, czy inwestycja ma sens ekonomiczny, ale czy inna kombinacja tych samych planowanych inwestycji przy identycznym budżecie przyniosłaby wyższy całkowity wkład.

Właśnie w tym miejscu wkracza matematyczna optymalizacja ex ante z wykorzystaniem StratePlan.

Technologia ta łączy metody z zakresu badań operacyjnych z podejściami opartymi na sztucznej inteligencji w celu analizy złożonych portfeli inwestycyjnych i identyfikacji kombinacji projektów o większej efektywności ekonomicznej.

Dzięki temu przedsiębiorstwa mogą już przed zaangażowaniem kapitału obliczyć, jaki potencjał ekonomiczny może pozostać niewykorzystany w przypadku konkretnej decyzji inwestycyjnej.

1. Czym są koszty alternatywne – i dlaczego mają kluczowe znaczenie dla kadry zarządzającej?

W ekonomii i ekonomii przedsiębiorstw koszty alternatywne oznaczają utracone korzyści wynikające z najlepszej, ale niewybranej alternatywy.

Powstają one zawsze wtedy, gdy ograniczone zasoby są wykorzystywane do określonego celu i w związku z tym nie są już dostępne dla innych możliwości.

Do zasobów tych należą na przykład:

• kapitał inwestycyjny (CAPEX)
• budżety operacyjne (OPEX)
• Personel i wykwalifikowani pracownicy
• Moce produkcyjne
• Infrastruktura techniczna
• Czas i zasoby organizacyjne

Koszty alternatywne nie są dodatkowymi rachunkami, które przedsiębiorstwo musi opłacić.

Opisują one raczej korzyści ekonomiczne, które firma traci z powodu rezygnacji z danej alternatywy.

Przykład:

Przedsiębiorstwo inwestuje 10 milionów euro w portfel projektów, który generuje oczekiwaną wartość dodaną netto w wysokości 4 milionów euro.

Inna dopuszczalna kombinacja tych samych dostępnych projektów mogłaby przy identycznym budżecie przynieść wkład netto w wartość w wysokości 6 milionów euro.

Różnica wynosi 2 miliony euro.

W tym uproszczonym modelu utracony dodatkowy wkład wartości wynikający z wybranej decyzji dotyczącej portfela wynosi 2 miliony euro.

Różnica ta nie jest automatycznie widoczna w klasycznym rachunku kosztów.

Może ona jednak mieć istotne znaczenie dla jakości strategicznej alokacji kapitału.

2. Koszty alternatywne wynikają z wyboru między alternatywami

W wielu przedsiębiorstwach decyzje inwestycyjne rozpatrywane są indywidualnie.

Projekt ocenia się na podstawie zwrotu z inwestycji (ROI), wartości bieżącej netto, okresu zwrotu lub znaczenia strategicznego.

Jeśli inwestycja jest atrakcyjna z ekonomicznego punktu widzenia, jest ona proponowana do zatwierdzenia.

Jednak przy ograniczonych budżetach różne projekty konkurują ze sobą.

Wybór jednego projektu wpływa zatem na możliwość realizacji innych inwestycji.

Ekonomicznej jakości decyzji inwestycyjnej nie da się ocenić wyłącznie na podstawie atrakcyjności wybranego projektu.

Decydujące znaczenie ma również to, jakie inne możliwości zostają wykluczone w wyniku tego wyboru.

Na przykład projekt o szczególnie wysokiej indywidualnej stopie zwrotu może na przykład zablokować tak dużo kapitału, że nie będzie już możliwe sfinansowanie kilku innych projektów o łącznie wyższym wkładzie ekonomicznym.

Koszty alternatywne nie powstają zatem wyłącznie na poziomie poszczególnych projektów.

W przypadku strategicznej alokacji kapitału należy je rozpatrywać na poziomie całego portfela inwestycyjnego.

Istotne pytanie dla kierownictwa brzmi: jaką dodatkową korzyść ekonomiczną moglibyśmy osiągnąć, wybierając inną kombinację naszych planowanych inwestycji?

3. Wykładnicza przestrzeń decyzyjna: dlaczego koszty alternatywne często pozostają niewidoczne

Obliczanie kosztów alternatywnych staje się znacznie bardziej złożone wraz ze wzrostem liczby potencjalnych projektów inwestycyjnych.

W uproszczonym, binarnym modelu decyzyjnym każdy projekt może zostać zrealizowany lub nie.

W przypadku N niezależnie wybieranych projektów teoretycznie istnieje 2^N możliwych kombinacji projektów.

• 7 projektów: 2^7 = 128 kombinacji
• 10 projektów: 2^10 = 1 024 kombinacji
• 20 projektów: 2^20 = 1 048 576 kombinacji
• 30 projektów: 2^30 = 1 073 741 824 kombinacji
• 40 projektów: 2^40 = 1 099 511 627 776 kombinacji
• 50 projektów: 2^50 = 1 125 899 906 842 624 kombinacji
• 100 projektów: 2^100 = około 1,27 × 10^30 kombinacji

Przedsiębiorstwo planujące 50 projektów inwestycyjnych ma zatem do wyboru teoretyczną przestrzeń decyzyjną obejmującą około 1,126 biliardów możliwych kombinacji.

Nie każda z tych kombinacji jest dopuszczalna ze względu na ograniczenia budżetowe, zasoby lub zależności między projektami.

Niemniej jednak ta skala pokazuje, dlaczego klasyczne komisje inwestycyjne i ręczne analizy scenariuszy mogą zbadać jedynie niewielką część możliwych alternatyw.

Zarząd może omówić i ocenić 50 projektów.

Nie jest jednak w stanie w myślach porównać ze sobą więcej niż jednego biliona kombinacji projektów.

Dlatego też kluczowym wyzwaniem nie jest zrozumienie poszczególnych projektów, lecz określenie najlepszej ekonomicznie dopuszczalnej kombinacji w ramach wykładniczo rozległej przestrzeni decyzyjnej.

4. Ex ante zamiast ex post: obliczanie kosztów alternatywnych przed podjęciem decyzji

Tradycyjnie koszty alternatywne są często omawiane z perspektywy czasu.

Na przykład po zrealizowaniu inwestycji okazuje się, że inne działanie mogłoby przynieść większe korzyści ekonomiczne.

Takie analizy ex post mogą dostarczyć ważnych wniosków.

Nie zmieniają one jednak już pierwotnej alokacji kapitału.

Matematyczna optymalizacja ex ante rozpoczyna się zatem jeszcze przed podjęciem decyzji inwestycyjnej.

Analiza ta bada, która kombinacja planowanych projektów, w ramach dostępnych budżetów i ograniczeń, przyniesie najwyższy oczekiwany całkowity wkład ekonomiczny.

Dzięki temu można porównać ze sobą alternatywne portfele inwestycyjne, zanim kapitał zostanie zaangażowany.

Zmienia się kluczowe pytanie:

Ex post: „Jakie możliwości ekonomiczne mogliśmy potencjalnie przegapić?”

Ex ante: „Jaką kombinację projektów powinniśmy wybrać, aby zmaksymalizować oczekiwany całkowity wkład ekonomiczny w ramach naszych warunków ramowych?”

Różnica ta ma istotne znaczenie strategiczne.

Podczas gdy analiza retrospektywna dostarcza przede wszystkim wniosków przydatnych przy podejmowaniu przyszłych decyzji, optymalizacja ex ante może już teraz poprawić bieżącą decyzję inwestycyjną.

Więcej informacji na ten temat można znaleźć w artykule „Zrozumieć matematykę i optymalizację – dlaczego lepsze decyzje wymagają innej logiki obliczeniowej”.

5. Przykład obliczeniowy: 2 miliony euro kosztów alternatywnych przy identycznym budżecie CAPEX

Przedsiębiorstwo dysponuje budżetem inwestycyjnym w wysokości 10 milionów euro.

Do wyboru są trzy projekty.

Projekt A ma najwyższy indywidualny wkład netto.

Jeśli wybrano by projekt A, pozostałoby 3 miliony euro w budżecie.

Kwota ta nie wystarczy na żadne z pozostałych dwóch projektów.

Wybrany portfel osiąga zatem wkład netto w wartość w wysokości 4 mln euro.

Jednak matematyczna analiza wszystkich dopuszczalnych kombinacji wskazuje na lepszą alternatywę.

Projekty B i C wymagają łącznie 10 milionów euro nakładów inwestycyjnych (CAPEX) i osiągają łącznie wkład netto w wartość w wysokości 6 milionów euro.

Zakładając, że projekty są niezależne i nie ma żadnych innych ograniczeń, w tym przykładzie kombinacja B + C jest optymalna z punktu widzenia maksymalizacji wkładu wartości netto.

Różnica między pierwotnie wybranym portfelem a portfelem optymalnym wynosi 2 miliony euro.

Odpowiada to o 50% wyższemu wkładowi wartości netto w porównaniu z pierwotnym wyborem.

Uproszczone obliczenie wygląda następująco:

Utracona wartość dodana netto = 6 mln € − 4 mln € = 2 mln €

Te 2 miliony euro opisują modelowaną stratę ekonomiczną wynikającą z pierwotnej decyzji dotyczącej portfela w porównaniu z najlepszą dostępną alternatywą.

Przedsiębiorstwo nie potrzebuje dodatkowego kapitału inwestycyjnego. Musi jedynie wybrać inną kombinację swoich istniejących projektów.

6. Dlaczego sam Excel, modele punktacji i komitety inwestycyjne nie wystarczą

Excel, modele punktacji i komisje inwestycyjne to sprawdzone narzędzia profesjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem.

Umożliwiają one ocenę uzasadnień biznesowych, tworzenie planów inwestycyjnych oraz dyskusję nad priorytetami strategicznymi.

Ich ograniczenia ujawniają się zwłaszcza w przypadku rozległych przestrzeni decyzyjnych o charakterze kombinatorycznym.

Excel: obliczanie scenariuszy nie oznacza automatycznie optymalizacji portfela

Program Excel doskonale nadaje się do obliczania poszczególnych projektów inwestycyjnych oraz do przedstawiania wskaźników ekonomicznych.

Za pomocą odpowiednich funkcji Solvera można również rozwiązywać matematyczne problemy optymalizacyjne.

Jednak liczne binarne zmienne decyzyjne, zależności między projektami i złożone ograniczenia mogą znacznie obciążać proste modele w Excelu.

Ręcznie utworzona lista inwestycyjna zawierająca 100 projektów nie stanowi jeszcze matematycznej optymalizacji wszystkich możliwych kombinacji projektów.

Modele punktacji: ustalanie priorytetów nie zastępuje optymalizacji

Modele punktacji oceniają projekty na podstawie ustalonych kryteriów i tworzą na tej podstawie ranking.

Projekty z najwyższymi ocenami są realizowane w pierwszej kolejności.

Jednak najlepszy ranking niekoniecznie prowadzi do najlepszej ekonomicznie kombinacji.

Projekt o niższej ocenie może, w połączeniu z innymi działaniami, zapewnić większy łączny wkład.

Komisje inwestycyjne: kilka scenariuszy zamiast systematycznego poszukiwania

Komisje inwestycyjne często porównują kilka przygotowanych scenariuszy.

Na przykład scenariusz bazowy, konserwatywny model budżetowy oraz plan inwestycyjny zorientowany na wzrost.

Scenariusze te mogą być starannie opracowane.

Często jednak stanowią one jedynie niewielki wycinek matematycznie możliwych kombinacji.

Prawdziwym wyzwaniem nie jest omawianie większej liczby scenariuszy, lecz systematyczne określenie najlepszej ekonomicznie dopuszczalnej kombinacji projektów.

7. Jak StratePlan matematycznie uwidacznia koszty alternatywne

StratePlan został opracowany w celu matematycznej optymalizacji złożonych portfeli inwestycyjnych i projektowych.

Technologia ta łączy metody optymalizacji z zakresu badań operacyjnych z podejściami opartymi na sztucznej inteligencji, umożliwiając efektywną analizę rozległych kombinatorycznych przestrzeni decyzyjnych.

Aby stworzyć podstawowy model optymalizacji ekonomicznej, na początek wystarczą trzy dane dla każdego projektu:

1. ID projektu: jednoznaczna identyfikacja projektu
2. Wydatki: planowane wydatki lub inwestycje
3. Przychody: oczekiwane przychody lub zwroty ekonomiczne

Dodatkowo definiuje się dostępny budżet inwestycyjny.

Dane można na przykład przejąć z istniejących planów inwestycyjnych w formacie Excel.

StratePlan analizuje możliwe kombinacje projektów i oblicza portfel zgodnie z określoną funkcją celu.

W przypadku opcji „Maximize Net Contribution” głównym celem jest maksymalizacja całkowitej oczekiwanej wartości dodanej netto.

Dodatkowo jako wskaźnik ekonomiczny można przedstawić zwrot z inwestycji (ROI) portfela.

Rozszerzone modele mogą uwzględniać dodatkowe parametry:

• zależności między projektami
• Wagi strategiczne
• Ograniczenia zasobów
• Wieloletnie budżety inwestycyjne
• Ramy czasowe
• Kryteria ryzyka i zrównoważonego rozwoju

Wynik można następnie porównać z pierwotnie planowanym portfelem inwestycyjnym.

Różnica między oczekiwanymi wkładami wartości netto uwidacznia modelowany potencjał poprawy alokacji kapitału.

Jeśli globalna optymalność została matematycznie udowodniona, odległość istniejącego portfela od tej optymalności można dokładnie określić w ramach zdefiniowanego modelu.

W przypadku rozwiązań w przybliżeniu optymalnych ustala się natomiast najpierw różnicę względem najlepszego znalezionego rozwiązania. Dokładne określenie odległości od optymalności wymaga odpowiedniego dowodu matematycznego.

8. Na żywo podczas posiedzenia zarządu: obliczanie kosztów alternatywnych różnych decyzji

Matematyczna optymalizacja portfela staje się szczególnie cenna, gdy jest bezpośrednio włączona w strategiczne decyzje zarządcze.

Wyobraźmy sobie koncern przemysłowy z 100 planowanymi projektami CAPEX.

Suma wszystkich planowanych inwestycji znacznie przekracza dostępny budżet.

Kierownictwo musi zdecydować, które projekty zostaną sfinansowane.

StratePlan najpierw oblicza zoptymalizowaną kombinację projektów w oparciu o istniejące założenia ekonomiczne.

Następnie rozpoczyna się dyskusja strategiczna.

Scenariusz A: Ile kosztuje nasz dotychczasowy plan inwestycyjny?

Dyrektor finansowy pyta:

„Jaka jest oczekiwana różnica ekonomiczna między naszym pierwotnie zaplanowanym portfelem CAPEX a matematycznie zoptymalizowanym zestawem projektów?”

Oba portfele są ze sobą porównywane.

Kierownictwo ustala, czy i w jakiej wysokości zoptymalizowany portfel przyniesie dodatkowy oczekiwany wkład netto.

Scenariusz B: Ile kosztuje redukcja budżetu?

Prezes pyta:

„Jak zmieni się nasz całkowity wkład ekonomiczny, jeśli będziemy musieli zmniejszyć budżet inwestycyjny o 15 %?”

Ograniczenie budżetowe zostaje dostosowane.

StratePlan oblicza nową kombinację projektów.

Porównanie pokazuje, jak zmienia się oczekiwany wkład netto w ramach zmniejszonego limitu budżetowego.

Scenariusz C: Ile kosztuje wytyczna strategiczna?

Członek zarządu zadaje pytanie:

„Jakiego wkładu ekonomicznego możemy potencjalnie zrezygnować, jeśli określone projekty strategiczne muszą zostać zrealizowane bez względu na ich indywidualną rentowność?”

Dane projekty są uwzględniane jako wiążące ograniczenia.

Portfel zostaje ponownie zoptymalizowany.

Porównanie ze scenariuszem wyjściowym pozwala dostrzec, jaki konflikt celów ekonomicznych powoduje dodatkowy wymóg w ramach modelu.

Scenariusz D: Co daje dodatkowe nakłady inwestycyjne (CAPEX)?

Dyrektor finansowy chce wiedzieć:

„Jaką dodatkową wartość netto moglibyśmy osiągnąć, gdybyśmy zwiększyli nasz budżet inwestycyjny o kolejne 20 milionów euro?”

Budżet zostaje dostosowany i przeprowadzana jest nowa optymalizacja.

Następnie kierownictwo może porównać modelowaną dodatkową wartość dodaną z wymaganym nakładem kapitałowym.

Zmiana budżetu. Dostosowanie ograniczeń. Ponowne obliczenie portfela. Uwidocznienie różnic ekonomicznych.

W ten sposób statyczne planowanie inwestycji staje się dynamiczną podstawą strategicznej alokacji kapitału.

9. Koszty alternatywne i analiza wrażliwości: na ile solidna jest nasza decyzja?

Decyzje inwestycyjne opierają się na założeniach dotyczących przyszłego rozwoju gospodarczego.

Koszty projektu mogą wzrosnąć. Oczekiwane przychody mogą okazać się niższe. Zasoby mogą stać się bardziej ograniczone.

Dlatego ważne jest, aby nie opierać się wyłącznie na pojedynczej kalkulacji optymalizacyjnej.

Dzięki analizom wrażliwości można zbadać różne scenariusze gospodarcze.

Typowe pytania to:

• Jak zmieniają się różnice ekonomiczne między portfelami w przypadku rosnących kosztów projektów?
• Które projekty zostaną wybrane przy różnych budżetach CAPEX?
• Które inwestycje są szczególnie wrażliwe na zmiany prognozowanych przychodów?
• W jaki sposób wagi strategiczne wpływają na skład portfela?
• Jakie dodatkowe ograniczenia powodują największe konflikty celów ekonomicznych?

Takie analizy mogą pokazać, na ile stabilna pozostaje decyzja inwestycyjna przy zmienionych założeniach.

Jakość strategicznej alokacji kapitału zależy zatem nie tylko od najlepiej obliczonej kombinacji projektów, ale także od tego, na ile ta kombinacja jest odporna na zmiany gospodarcze.

10. Koszty alternatywne jako wskaźnik zarządzania dla dyrektorów generalnych i dyrektorów finansowych

Tradycyjne wskaźniki KPI mierzą głównie wyniki ekonomiczne w ramach już wybranej strategii.

Przychody, EBIT, ROI, zwrot z kapitału oraz odchylenia budżetowe pokazują, na ile skutecznie przedsiębiorstwo wdrożyło swoje decyzje.

Modelowana różnica kosztów alternatywnych uzupełnia tę perspektywę.

Opisuje on, jaki dodatkowy wkład ekonomiczny umożliwiłaby lepsza dostępna alternatywa przy tych samych zdefiniowanych warunkach ramowych.

Dzięki temu sama jakość alokacji kapitału może stać się przedmiotem sprawozdawczości zarządczej.

Dla dyrektorów generalnych, dyrektorów finansowych i organów nadzorczych pojawiają się nowe pytania:

• Jak duża jest różnica ekonomiczna między naszym planowanym a zoptymalizowanym portfelem inwestycyjnym?
• Jakie ograniczenia budżetowe w największym stopniu ograniczają nasz potencjalny wkład w wartość?
• Które wytyczne strategiczne powodują wymierne konflikty celów ekonomicznych?
• Jaką dodatkową wartość moglibyśmy osiągnąć przy niezmienionym budżecie CAPEX?
• Jak zmienia się jakość alokacji naszego kapitału w różnych scenariuszach?

Informacje te mogą stanowić dodatkową podstawę dla komisji inwestycyjnych, decyzji zarządu oraz strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.

Koszt alternatywny staje się w ten sposób nie tylko abstrakcyjnym rozważaniem ekonomicznym, ale także wielkością mierzalną w ramach matematycznej analizy decyzyjnej.

11. Przykład z praktyki: teren Klybeck w Bazylei – około 30 milionów CHF dodatkowej wartości dodanej

Potencjał ekonomiczny, jaki może ujawnić matematyczna optymalizacja portfela, ilustruje przykład StratePlan dotyczący terenu Klybeck w Bazylei.

W ramach optymalizacji portfela dla spółek Central Real Estate AG i Swiss Life AG przeprowadzono matematyczną analizę istniejących alternatyw inwestycyjnych i projektowych.

Wynik modelowania:

• Pierwotna stopa zwrotu z kapitału: 7,0 %
• Zoptymalizowana stopa zwrotu z kapitału: 11,4 %
• Względna poprawa stopy zwrotu: około 63 %
• Dodatkowy, oszacowany w modelu wkład w wartość ekonomiczną: około 30 milionów CHF

Poprawę tę oszacowano na podstawie zmienionej kombinacji istniejących alternatyw inwestycyjnych przy niezmienionym budżecie.

Dodatkowy wkład wartościowy ilustruje potencjał poprawy ekonomicznej w porównaniu z pierwotnym składem portfela.

Wyniki dotyczące konkretnego projektu nie stanowią ogólnej gwarancji zwrotu z inwestycji.

Główny wniosek: niekoniecznie większy kapitał, ale lepsza kombinacja istniejących alternatyw inwestycyjnych może znacznie zwiększyć całkowity wkład ekonomiczny.

12. Gdzie obliczanie kosztów alternatywnych ma szczególne znaczenie

Matematyczna analiza kosztów alternatywnych ma znaczenie wszędzie tam, gdzie liczne projekty konkurują o ograniczone zasoby finansowe lub operacyjne.

Przemysł i planowanie nakładów inwestycyjnych (CAPEX)

Inwestycje w maszyny, moce produkcyjne, projekty automatyzacji i rozbudowa zakładów konkurują o wspólne budżety inwestycyjne.

Matematyczna optymalizacja portfela może pomóc w identyfikacji bardziej efektywnych ekonomicznie kombinacji tych działań.

Cyfryzacja i transformacja oparta na sztucznej inteligencji

Przedsiębiorstwa często dysponują wieloma potencjalnymi przypadkami zastosowań cyfryzacji i sztucznej inteligencji.

Głównym wyzwaniem jest wybór tych działań, które łącznie przyniosą największy wkład ekonomiczny w ramach dostępnych środków.

Nieruchomości

Projekty deweloperskie, modernizacje, renowacje i inwestycje lokalizacyjne można zoptymalizować w ramach wspólnego budżetu kapitałowego.

Wybór poszczególnych projektów nieruchomościowych wpływa przy tym na możliwości finansowania całego portfela.

Energetyka i infrastruktura

Projekty energetyczne, inwestycje w sieci, działania na rzecz efektywności energetycznej oraz modernizacje infrastruktury często wymagają długoterminowego zaangażowania kapitałowego.

Matematyczna optymalizacja portfela może pomóc w porównaniu różnych kombinacji inwestycyjnych przy uwzględnieniu ograniczeń ekonomicznych i technicznych.

Gminy i budżety publiczne

Również miasta i gminy muszą finansować liczne przedsięwzięcia inwestycyjne w ramach ograniczonych środków budżetowych.

Szkoły, drogi, budynki administracyjne, infrastruktura i placówki socjalne konkurują o te same środki publiczne.

W tym przypadku, oprócz kryteriów ekonomicznych, można uwzględnić również wagi merytoryczne oraz cele społeczne.

W tym kontekście pojęcie kosztu alternatywnego musi odnosić się do konkretnej, zdefiniowanej funkcji celu ekonomicznego lub społecznego.

Wspólne pytanie brzmi: jakie dodatkowe korzyści ekonomiczne lub społeczne mogłaby przynieść inna kombinacja dostępnych projektów w ramach tych samych zasobów?

13. Od Business Intelligence do Decision Intelligence

Business Intelligence zajmuje się głównie analizą rozwoju ekonomicznego przedsiębiorstwa.

Co się wydarzyło? Które wskaźniki KPI uległy zmianie? Gdzie występują odchylenia od planu?

Decision Intelligence rozszerza tę perspektywę o systematyczne wsparcie decyzji strategicznych.

Jakie alternatywy są dostępne? Jakie ograniczenia obowiązują? Która kombinacja projektów najlepiej spełnia zdefiniowane cele?

StratePlan uzupełnia istniejące systemy ERP, controllingu i Business Intelligence o poziom optymalizacji matematycznej.

Niezbędne dane projektowe można początkowo udostępnić za pomocą prostych arkuszy kalkulacyjnych Excel.

Dzięki temu przedsiębiorstwa mogą wykorzystać istniejące plany inwestycyjne jako punkt wyjścia do systematycznej optymalizacji portfela.

Decydująca różnica polega na tym, że nie tylko mierzy się ekonomiczne konsekwencje już podjętych decyzji, ale także matematycznie analizuje się alternatywne decyzje przed ich wdrożeniem.

14. Wniosek: Najdroższa decyzja może być decyzją uzasadnioną ekonomicznie

Koszty alternatywne nie wynikają wyłącznie z ewidentnie błędnych inwestycji.

Mogą one również powstać, gdy przedsiębiorstwa wybierają rentowne projekty, pomijając przy tym ekonomicznie korzystniejszą kombinację dostępnych alternatyw inwestycyjnych.

Klasyczna ocena poszczególnych projektów nie wystarcza zatem do oceny jakości całej alokacji kapitału.

Wraz ze wzrostem liczby planowanych projektów teoretyczna przestrzeń decyzyjna rośnie wykładniczo.

W przypadku 50 projektów powstaje już ponad jeden bilion możliwych kombinacji.

Taka złożoność wymaga zastosowania odpowiednich matematycznych metod optymalizacji.

StratePlan umożliwia systematyczną analizę portfeli inwestycyjnych z uwzględnieniem celów ekonomicznych, dostępnych budżetów i zdefiniowanych ograniczeń.

Dzięki porównaniu planowanych i zoptymalizowanych kombinacji projektów przedsiębiorstwa mogą oszacować różnice ekonomiczne oraz zidentyfikować niewykorzystany potencjał tworzenia wartości dodanej.

Kluczowe pytanie nie brzmi już: „Czy nasze planowane inwestycje mają sens ekonomiczny?

Lecz: Która kombinacja naszych planowanych inwestycji generuje najwyższy łączny wkład ekonomiczny przy dostępnym kapitale – i jaką dodatkową wartość potencjalnie tracimy, nie wybierając innej opcji?

Właśnie tutaj zaczyna się przejście od klasycznego planowania inwestycji do matematycznej optymalizacji ex ante.

StratePlan – uwidacznianie kosztów alternatywnych. Optymalizacja portfeli inwestycyjnych. Inteligentniejsze wykorzystanie kapitału.

FAQ – obliczanie kosztów alternatywnych za pomocą sztucznej inteligencji

Czym są koszty alternatywne?

Koszty alternatywne opisują utracone korzyści wynikające z najlepszej, ale niewybranej alternatywy.

W przypadku decyzji inwestycyjnych powstają one na przykład wtedy, gdy kapitał jest przeznaczany na kombinację projektów, mimo że inna dopuszczalna kombinacja mogłaby przynieść wyższy całkowity wkład ekonomiczny.

Jak obliczyć koszty alternatywne matematycznie?

W przypadku jednoznacznie zdefiniowanej funkcji celu można porównać wybrany portfel inwestycyjny z najlepszą dopuszczalną alternatywą.

Jeśli celem jest maksymalizacja wkładu wartości netto, modelowana utracona wartość wynika z różnicy między portfelem optymalnym a faktycznie wybranym.

Dokładne obliczenie odległości od optimum globalnego wymaga, aby zostało ono matematycznie udowodnione.

Dlaczego koszty alternatywne należy obliczać ex ante?

Ponieważ analiza przeprowadzona przed podjęciem decyzji inwestycyjnej może jeszcze wpłynąć na alokację kapitału.

Analiza retrospektywna może co prawda dostarczyć ważnych wniosków, jednak często nie da się realokować już zaangażowanego kapitału bez ponoszenia dodatkowych kosztów.

Dlaczego klasyczne obliczenie ROI nie wystarcza?

Wskaźnik ROI ocenia ekonomiczną stopę zwrotu z inwestycji lub portfela.

Nie pokazuje on jednak automatycznie, czy inna kombinacja dostępnych projektów przyniosłaby wyższy bezwzględny wkład netto.

Dlatego kluczowe znaczenie ma wspólna analiza wszystkich istotnych alternatyw inwestycyjnych.

Czy program Excel może obliczać koszty alternatywne?

Tak. Excel może obliczać różnice ekonomiczne między alternatywnymi inwestycjami, a dzięki odpowiednim funkcjom Solvera może również rozwiązywać matematyczne zadania optymalizacyjne.

Jednak w przypadku dużych przestrzeni decyzyjnych o charakterze kombinatorycznym i złożonych warunków brzegowych specjalistyczne metody optymalizacji mogą być konieczne lub bardziej efektywne.

Od jakiej liczby projektów sensowna staje się matematyczna optymalizacja portfela?

Liczba możliwych kombinacji rośnie wykładniczo już przy niewielkiej liczbie projektów.

W przypadku siedmiu decyzji dotyczących projektów o charakterze binarnym powstaje 2^7 = 128 możliwych kombinacji.

To, czy konieczna jest specjalistyczna optymalizacja, zależy jednak nie tylko od liczby projektów, ale także od ograniczeń budżetowych, zależności między projektami oraz złożoności modelu matematycznego.

Jakie dane są potrzebne StratePlan do wstępnych obliczeń?

Do stworzenia podstawowego modelu optymalizacji ekonomicznej potrzebne są najpierw trzy dane dla każdego projektu:

• ID projektu
• Wydatki – planowane wydatki
• Przychody – oczekiwane przychody lub zwroty ekonomiczne

Dodatkowo należy określić dostępny budżet inwestycyjny.

Bardziej złożone modele mogą uwzględniać dodatkowe ograniczenia i parametry oceny.

Czy StratePlan może pokazać koszty alternatywne związane z redukcją budżetu?

Dzięki obliczeniu różnych scenariuszy budżetowych można zbadać, jak zmienia się maksymalna możliwa do osiągnięcia modelowa wartość dodana netto przy niższym limicie budżetowym.

Różnica między wynikami wskazuje na ekonomiczny konflikt celów wynikający z redukcji budżetu w ramach zdefiniowanego modelu.

Jaka jest różnica między kosztami alternatywnymi a utraconym zyskiem?

Koszty alternatywne opisują korzyści wynikające z najlepszej alternatywy, która nie została wybrana.

Utracony zysk jest natomiast pojęciem węższym, odnoszącym się do zysku.

Koszt alternatywny może również odnosić się do wartości kapitałowej, skutków strategicznych lub innych zdefiniowanych wskaźników docelowych.

Czy matematycznie najlepsza kombinacja projektów jest zawsze jednoznaczna?

Nie.

Kilka różnych kombinacji projektów może osiągnąć tę samą optymalną wartość funkcji celu.

Ponadto obliczone rozwiązanie może być w przybliżeniu optymalne, jeśli nie ma pełnego matematycznego dowodu optymalności.

Stwierdzenie dotyczące jakości rozwiązania musi zatem być zgodne z zastosowaną metodą optymalizacji.

Czy sztuczna inteligencja zastępuje decyzje kierownictwa?

Nie.

Kierownictwo określa cele strategiczne, założenia ekonomiczne oraz istotne ograniczenia.

StratePlan wspiera obliczenia i porównanie potencjalnych portfeli inwestycyjnych.

Ostateczna decyzja i odpowiedzialność pozostają w gestii odpowiednich członków kierownictwa.

Dlaczego koszty alternatywne są szczególnie istotne dla dyrektorów generalnych i dyrektorów finansowych?

Ponieważ pozwalają one uwidocznić ekonomiczną jakość alokacji kapitału.

Przedsiębiorstwo może osiągnąć zaplanowane wskaźniki KPI, a mimo to nie wykorzystać dodatkowego potencjału tworzenia wartości, jeśli inna kombinacja inwestycji okazałaby się bardziej opłacalna.

Matematyczna optymalizacja portfela uzupełnia zatem klasyczne zarządzanie kontrolingowe o dodatkową perspektywę ex ante.

Jaka część wkładu ekonomicznego pozostaje niewykorzystana w ramach Państwa obecnego planu inwestycyjnego?

Sprawdź, która kombinacja planowanych projektów inwestycyjnych w ramach dostępnego budżetu może zapewnić najwyższy oczekiwany wkład netto.

Porównaj dotychczasowe plany projektowe z matematycznie zoptymalizowanymi scenariuszami inwestycyjnymi i przeanalizuj potencjalne koszty alternatywne alokacji kapitału.

Możesz bezpłatnie zoptymalizować do 15 projektów.

Zoptymalizuj teraz bezpłatnie do 15 projektów →