Historia ludzi z doliny małych wzgórz

W dolinie niewielkich wzgórz żyli ludzie, którzy byli przekonani, że znajdują się w najwyższym punkcie na świecie.

Wokół nich wznosiły się łagodne wzgórza. Były widoczne z każdego miejsca. Niektóre wydawały się wyższe od innych. Ale wszystkie kończyły się poniżej horyzontu.

Nikt nigdy się na nie nie wspiął. Nie wydawało się to konieczne. Ponieważ z doliny wszystko wyglądało na kompletne.

Ludzie zaczęli więc rozmawiać. Stali razem, patrzyli na wzgórza i zastanawiali się, które z nich jest najwyższe.

Każdy wyrażał swoją opinię. Niektórzy odwoływali się do swoich doświadczeń. Inni odwoływali się do swoich uczuć. Jeszcze inni odnosili się do tego, co brzmiało wiarygodnie.

W końcu zagłosowali.

I wspólnie zdecydowali: "Nasze wzgórza są szczytem świata"

Ta pewność nie wynikała z pomiarów. Ani z obliczeń. Ale z konsensusu.

Pochodziła z przeczucia i większości. I właśnie w tym tkwiła jej stabilność.

Ponieważ wspólne założenie nie wydaje się być założeniem. Czuje się je jak prawdę.

Od tego momentu decyzje były podejmowane na tej podstawie. Planowano ścieżki. Przydzielano zasoby. Wyznaczano kierunki.

Nie w oparciu o to, co było faktycznie najwyższym punktem. Ale w oparciu o to, co wydawało się najbardziej prawdopodobne dla wszystkich.

I tak żyli u podnóża małych wzgórz - przekonani, że są na szczycie.

Nie dlatego, że zostało to zweryfikowane. Ale dlatego, że zgodzili się na to wspólnie.

Słowa końcowe Sascha Rissel, CEO

Historia doliny małych wzgórz nie opisuje fikcyjnego problemu. Opisuje rzeczywistość strategicznych decyzji.

W firmach, instytucjach i sektorze publicznym wiele decyzji nie opiera się na pełnej wiedzy o przestrzeni decyzyjnej, ale na doświadczeniu, prawdopodobieństwie i konsensusie. Mechanizmy te są ludzkie. Są wydajne. I są wystarczające - o ile przestrzeń decyzyjna jest niewielka.

Ale gdy tylko decyzje stają się częścią systemu kombinatorycznego, struktura zmienia się zasadniczo. To, co wydaje się prawdopodobne, niekoniecznie jest optymalne. To, co wydaje się słuszne, jest wtedy jedynie najlepsze w widocznej części - a nie w rzeczywistej przestrzeni.

Decydująca różnica nie leży w jakości zaangażowanych osób, ale w kompletności podstawy decyzyjnej. Bez możliwości systematycznej analizy całej przestrzeni decyzyjnej, każda decyzja pozostaje przybliżeniem.

Dopiero gdy cała przestrzeń staje się widoczna, pojawia się nowa forma pewności: nie poprzez porozumienie, ale poprzez strukturę. Nie poprzez przekonanie, ale poprzez kalkulację.

Globalne optimum nie jest kwestią perspektywy. Jest to właściwość samej przestrzeni decyzyjnej.

Naszym zadaniem jest uwidocznienie tej przestrzeni.

Sascha Rissel
CEO, mAInthink GmbH