Proprietar și director general: De ce recunoașterea emoțională, încrederea și înțelegerea reciprocă sunt decisive pentru succesul companiei

Oamenii vor să fie remarcați. Vor să fie înțeleși, respectați și apreciați pentru ceea ce realizează. Acest lucru este valabil atât pentru angajați, cât și pentru conducători, directori generali și proprietari de întreprinderi.

Însă tocmai la vârful unei companii se creează o dinamică psihologică specială: directorul general dorește să fie remarcat de proprietar. Iar proprietarul dorește ca directorul general să înțeleagă ce înseamnă pentru el, din punct de vedere emoțional, propria companie.

În spatele bilanțurilor, deciziilor de investiții, strategiilor corporative și performanței manageriale se află oameni. Oameni cu mândrie, responsabilitate, temeri, așteptări și dorința de a crea ceva semnificativ.

Cine ignoră această dimensiune emoțională poate că înțelege cifrele unei companii, dar nu și oamenii care decid asupra viitorului acesteia.

Concluzia esențială: conducerea de succes a unei companii nu se bazează doar pe competența economică. Ea necesită, de asemenea, recunoaștere reciprocă, încredere și inteligență emoțională.

Cuprins

1. Oamenii vor să fie remarcați – chiar și la vârful ierarhiei companiei

Nevoia de recunoaștere se numără printre motivele fundamentale ale ființei umane. Oamenii doresc să simtă că munca lor, personalitatea lor și contribuția lor sunt apreciate.

Odată cu creșterea responsabilității, această nevoie nu dispare. Pur și simplu își schimbă forma de exprimare.

Un angajat ar putea dori să fie recunoscut de superiorul său pentru performanțele sale. Un director general ar dori să afle că proprietarul îi apreciază deciziile, responsabilitatea și implicarea personală.

Iar un proprietar de companie dorește ca conducerea sa să înțeleagă importanța pe care o are compania pentru viața sa.

Un director general poate fi respectat de mii de angajați și, cu toate acestea, să se simtă insuficient recunoscut de un singur proprietar.

La fel, un proprietar poate deține o companie de succes din punct de vedere economic și totuși să aibă sentimentul că nimeni nu mai înțelege ce a construit și ce a sacrificat pentru aceasta.

Acest lucru arată că succesul economic și recunoașterea emoțională sunt două dimensiuni diferite.

2. Psihologia relației dintre proprietar și director general

Relația dintre proprietar și director general se numără printre cele mai exigente relații de conducere dintr-o companie.

Amândoi poartă responsabilitatea. Amândoi urmăresc obiective economice. Amândoi doresc să aibă succes.

Cu toate acestea, perspectivele lor diferă fundamental.

Perspectiva proprietarului

Proprietarul gândește adesea în termeni de generații, active, identitate corporativă și responsabilitate pe termen lung.

Pentru el, nu contează doar cifra de afaceri, profitul sau randamentul capitalului. Este vorba, probabil, de o companie pe care a fondat-o el însuși, pe care a dezvoltat-o de-a lungul deceniilor sau pe care a preluat-o de la familia sa.

Întrebarea sa principală este:

„Oare compania mea este cu adevărat pe mâini bune la această persoană?”

Perspectiva directorului general

CEO-ul este responsabil de strategie, angajați, rezultate operaționale, investiții și dezvoltarea economică.

El trebuie să ia decizii ale căror consecințe s-ar putea să devină vizibile abia peste câțiva ani.

În același timp, dorește să știe dacă proprietarul îi recunoaște performanța și capacitatea de judecată.

Întrebarea sa nerostită ar putea fi:

„Îți dai seama, oare, ce fac eu în fiecare zi pentru compania ta?”

Calitatea acestei relații determină, printre altele, dacă se creează încredere, deschidere și colaborare constructivă sau dacă neîncrederea, luptele pentru putere și distanța emoțională influențează conducerea.

3. Emoțiile proprietarului: mândrie, teamă, încredere și opera vieții

Pentru mulți proprietari, o companie este mult mai mult decât o simplă participație economică.

Este o parte din istoria lor personală.

Poate că au început cu puțini angajați, și-au asumat riscuri financiare, au renunțat la siguranța personală și au investit aproape fiecare oră liberă timp de ani de zile.

Prin urmare, în spatele companiei se ascund emoții care nu apar în niciun bilanț.

Mândria pentru ceea ce au creat

Antreprenorul privește ceva ce, fără curajul, ideile și deciziile sale, probabil că nu ar fi existat niciodată.

Această mândrie nu este neapărat vanitate. Ea poate fi expresia realizării personale, a perseverenței și a identificării.

Teama de a pierde opera unei vieți

Odată cu predarea responsabilității operaționale, poate apărea îngrijorarea că alții vor lua decizii ale căror consecințe ar putea pune în pericol ceea ce s-a construit de-a lungul deceniilor.

Această teamă nu trebuie să aibă o justificare rațională pentru a avea un impact emoțional.

Încredere și vulnerabilitate

Cine încredințează unui CEO conducerea companiei sale nu doar îi transferă responsabilitatea, ci renunță și la o parte din controlul său direct.

Acest lucru necesită încredere.

Iar încrederea înseamnă întotdeauna și acceptarea vulnerabilității.

Nevoia de a conta

Un proprietar s-ar putea să nu dorească să fie perceput exclusiv ca investitor.

El dorește ca experiența, valorile și realizările sale antreprenoriale de-a lungul vieții să fie respectate.

Moștenirea pentru generațiile viitoare

În special în întreprinderile familiale și în birourile familiale, joacă un rol important întrebarea referitoare la ceea ce va rămâne pe termen lung din propria activitate antreprenorială.

Astfel, întreprinderea devine nu doar un activ economic, ci și un purtător al valorilor personale și familiale.

Prin urmare, CEO-ul nu se limitează la a conduce o întreprindere. În anumite circumstanțe, el poartă și responsabilitatea pentru realizările de-a lungul vieții și moștenirea emoțională a unei alte persoane.

4. De ce CEO-ul caută recunoașterea proprietarului

Un CEO se află adesea în vârful ierarhiei din cadrul organizației sale.

El beneficiază de atenție, deține puterea de decizie și poartă responsabilitatea pentru numeroase persoane.

Însă puterea și recunoașterea nu sunt același lucru.

Tocmai față de proprietar se poate crea o dependență emoțională specială.

CEO-ul nu dorește să fie evaluat exclusiv pe baza indicatorilor de performanță. Este posibil să dorească să fie perceput și ca o personalitate care își asumă responsabilități, își asumă riscuri și trebuie să ia decizii dificile.

În acest context, se pot distinge trei niveluri:

• A fi văzut: Proprietarul recunoaște responsabilitatea reală și provocările cu care se confruntă CEO-ul.
• A fi recunoscut: directorul general simte că competența și implicarea sa personală sunt apreciate.
• A simți că are importanță: directorul general știe că contribuția sa la viitorul companiei este considerată valoroasă.

Aceste nevoi variază de la o persoană la alta. Nu toți directorii executivi au nevoie de aceeași formă de recunoaștere.

Cu toate acestea, se aplică următorul principiu:

Cel care se află la conducere primește multă atenție. Dar atenția nu înseamnă neapărat că este cu adevărat văzut.

5. Renunțarea la control: conflictul emoțional al antreprenorului

Mulți antreprenori știu, la nivel rațional, că trebuie să delege responsabilități.

Din punct de vedere emoțional, tocmai acest lucru le poate fi greu.

De-a lungul anilor sau deceniilor, au învățat că propriile lor decizii determină succesul sau eșecul.

Controlul a devenit, probabil, o componentă importantă a identității lor antreprenoriale.

Atunci când un director general ia decizii pe care proprietarul le-ar fi luat altfel, nu apare întotdeauna doar un conflict profesional.

Pot fi atinse chestiuni mai profunde:

• Îmi pierd controlul asupra propriei mele companii?
• Mai sunt respectate experiențele mele?
• Conducerea înțelege valorile noastre inițiale?
• Mai contează deloc opinia mea ca antreprenor?
• Ce se întâmplă dacă o decizie pune în pericol opera vieții mele?

Astfel de emoții pot influența comportamentul de conducere, fără a fi menționate în mod explicit.

Provocarea constă în a delega în mod clar responsabilitatea operațională și, în același timp, a facilita un dialog strategic bazat pe încredere.

A renunța nu înseamnă că opera vieții își pierde semnificația. Înseamnă a transfera responsabilitatea astfel încât viitorul acesteia să poată fi asigurat.

6. Când conflictele obiective sunt, de fapt, conflicte emoționale

În cadrul ședințelor consiliului de administrație, al adunărilor generale ale acționarilor și al discuțiilor strategice se discută adesea despre cifre.

Bugetele CAPEX, obiectivele de rentabilitate, strategiile de creștere, prioritățile de investiții și alocarea resurselor se află în centrul atenției.

Însă în spatele unor divergențe de opinie aparent obiective se pot ascunde aspecte emoționale.

Un proprietar, de exemplu, respinge o investiție, deși aceasta pare atractivă din punct de vedere economic.

Poate că el evaluează riscul altfel. Poate că urmărește obiective pe termen lung care nu au fost luate în calcul. Dar poate că se simte, de asemenea, ocolit în procesul de luare a deciziilor.

Un director general poate apăra o strategie cu deosebită vehemență, deoarece el însuși a investit mult efort și convingere personală în aceasta.

O întrebare critică poate fi percepută atunci ca o îndoială cu privire la competența sa.

Asta nu înseamnă că fiecare conflict economic are cauze psihologice.

Înseamnă mai degrabă că factorii raționali și emoționali pot acționa simultan.

Uneori, proprietarii și directorul general discută despre investiții, deși conflictul propriu-zis se referă la încredere, recunoaștere sau control.

Conducerea profesională a unei întreprinderi necesită, prin urmare, două lucruri: capacitatea de a recunoaște dinamica emoțională și disciplina de a analiza deciziile economice în mod transparent.

7. Recunoașterea reciprocă ca bază a unei conduceri de succes

O relație durabilă între proprietar și director general nu se naște din admirație unilaterală.

Ea se naște din respectul reciproc.

Ce are nevoie directorul general de la proprietar

Încredere în competența sa, puteri decizionale clare, feedback constructiv și recunoașterea responsabilității sale.

Ce are nevoie proprietarul de la directorul general

Respect pentru parcursul său antreprenorial, înțelegere pentru obiectivele sale pe termen lung, transparență și gestionarea responsabilă a capitalului încredințat.

Ce au nevoie amândoi împreună

O comunicare deschisă, obiective strategice comune, baze solide de decizie și disponibilitatea de a accepta perspective diferite.

Este important de reținut:

Recunoașterea nu înseamnă să fii de acord cu fiecare decizie.

Un proprietar poate aprecia un director general și, în același timp, să-i analizeze critic strategia.

Un director general poate respecta proprietarul și totuși să formuleze o recomandare economică diferită.

Tocmai această combinație între încrederea emoțională și independența obiectivă este o condiție prealabilă importantă pentru o guvernanță corporativă profesională.

8. Inteligența emoțională ca competență strategică de conducere

În contextul conducerii, inteligența emoțională înseamnă, printre altele, conștientizarea propriilor emoții, înțelegerea perspectivei celorlalți și gestionarea constructivă a tensiunilor interpersonale.

Pentru directorii executivi și proprietari, această abilitate este deosebit de relevantă, deoarece deciziile lor au consecințe de anvergură.

Un director general cu inteligență emoțională nu încearcă doar să înțeleagă ce randament așteaptă proprietarul.

El întreabă, de asemenea, ce valori, experiențe și obiective pe termen lung stau la baza acestor așteptări.

Un proprietar cu inteligență emoțională nu evaluează doar rezultatul unei decizii.

El ia în considerare și condițiile și incertitudinile în care a trebuit să decidă directorul general.

Amândoi recunosc că calitatea unei decizii nu ar trebui evaluată doar pe baza rezultatului său ulterior.

Chiar și o decizie pregătită cu atenție poate duce, în condiții de incertitudine, la un rezultat nedorit.

De aceea, este important nu doar să se măsoare rezultatele, ci și să se îmbunătățească calitatea procesului decizional care stă la baza acestora.

9. Deciziile proprietarului: când valorile personale se întâlnesc cu deciziile economice

Deciziile proprietarilor se deosebesc adesea de deciziile de management pur operaționale.

Acestea combină obiectivele economice cu responsabilitatea pe termen lung, convingerile personale și identitatea antreprenorială.

Un proprietar ar putea dori, în același timp:

• să îmbunătățească randamentul capitalului,
• să asigure stabilitatea financiară,
• să dezvolte domenii de activitate importante din punct de vedere strategic,
• să mențină locurile de muncă și valorile companiei,
• să reducă dependența de anumite piețe,
• și pregăti compania pentru generațiile viitoare.

Aceste obiective pot intra în concurență între ele.

O investiție cu un randament ridicat pe termen scurt nu este neapărat cea mai bună decizie pentru o întreprindere ai cărei proprietari acordă prioritate stabilității pe termen lung.

În schimb, o investiție preferată din motive emoționale poate prezenta dezavantaje economice, care ar trebui evidențiate în mod transparent.

Prin urmare, întrebarea decisivă nu este doar: Care investiție oferă cel mai mare randament?

Întrebarea mai potrivită este: Ce combinație de investiții îndeplinește cel mai bine obiectivele noastre economice și strategice în condițiile date?

Aici începe trecerea de la planificarea clasică a investițiilor la inteligența decizională sistematică.

10. Inteligența decizională: Cum matematica completează capacitatea umană de judecată

Emoțiile, experiențele și intuiția antreprenorială sunt componente importante ale deciziilor strategice.

Totuși, acestea nu pot înlocui o analiză sistematică a alternativelor economice.

Tocmai aici intervine mAInthink cu StratePlan.

StratePlan combină optimizarea matematică a portofoliului cu obiectivele strategice ale proprietarilor și ale conducerii.

În loc să evalueze proiectele de investiții individuale exclusiv unul după altul, tehnologia analizează combinațiile posibile în cadrul unui portofoliu de investiții în ansamblu.

În acest context, pot fi luate în considerare, printre altele:

• bugetele CAPEX disponibile,
• costurile de investiție și contribuțiile economice preconizate,
• prioritățile strategice,
• interdependențele dintre proiecte și proiectele obligatorii,
• restricțiile privind resursele,
• dependențe temporale și perioade de planificare multianuale.

Chiar și în cazul a 50 de proiecte care pot fi selectate independent, există, din punct de vedere matematic, peste un bilion de combinații posibile de proiecte.

În cazul a 100 de proiecte, numărul acestora depășește 10 la puterea a 30.

O evaluare manuală a tuturor alternativelor este practic imposibilă.

Metodele matematice de optimizare pot analiza sistematic astfel de spații decizionale, fără a fi necesar să se testeze fiecare combinație în parte.

StratePlan este conceput pentru a calcula portofolii optimizate în conformitate cu obiectivele și condițiile secundare definite.

Obiectivul: un ROI cu până la 60 % mai mare fără CAPEX suplimentar – în funcție de situația inițială, date și potențialul de optimizare.

Distribuția rolurilor este decisivă în acest context:

Omul definește obiectivele. Matematica calculează alternativele. Proprietarii și conducerea iau decizia.

StratePlan nu înlocuiește nici experiența antreprenorială, nici inteligența emoțională.

Le completează pe amândouă cu o bază matematică sistematică de luare a deciziilor.

11. Simularea CAPEX Live Boardroom: luarea împreună a unor decizii mai bune

Procesele tradiționale de investiții separă adesea discuția strategică de calculul matematic.

CEO-ul pune o întrebare.

Departamentul financiar verifică cifrele.

Departamentele de specialitate elaborează alternative.

Rezultatul este posibil să fie rediscutat abia după câteva zile sau săptămâni.

Cu simularea CAPEX Live Boardroom, StratePlan adoptă o abordare diferită.

Proprietarul, directorul general și departamentul financiar pot analiza diferite scenarii în cadrul unei ședințe comune.

De exemplu:

• Ce se schimbă dacă bugetul CAPEX este redus cu 10 %?
• Care combinație de investiții generează cea mai mare contribuție economică în conformitate cu ipotezele noastre?
• Ce se întâmplă dacă un proiect strategic important trebuie implementat în mod obligatoriu?
• Ce proiecte ar trebui amânate pentru a asigura lichiditatea?
• Ce impact au schimbările de priorități asupra portofoliului global?
• Cum se modifică rezultatele în cazul unei strategii de investiții pe mai mulți ani?

StratePlan permite recalculări rapide, astfel încât diferite scenarii să poată fi comparate direct în sala de consiliu.

Astfel se creează o bază comună pentru discuția dintre proprietar și directorul general.

Tehnologia poate contribui la orientarea dezbaterii de la poziții personale către alternative transparente.

În loc să discute exclusiv despre cine are dreptate, ambii pot analiza care soluție se potrivește cel mai bine obiectivelor lor comune.

Matematica nu decide ce valori ar trebui să urmărească o companie. Ea evidențiază consecințele pe care le pot avea diferite priorități și decizii.

Acest lucru este deosebit de valoros atunci când proprietarii și conducerea au viziuni diferite asupra priorităților de investiții.

Un calcul transparent nu elimină automat conflictele emoționale. Totuși, acesta poate ajuta la distingerea mai clară a divergențelor obiective de tensiunile personale.

Un obiectiv comun în locul pozițiilor concurente

Proprietarul dorește să-și asigure și să-și dezvolte opera vieții.

Directorul general dorește să-și îndeplinească cu succes responsabilitățile de conducere.

Ambii au nevoie de baze solide pentru luarea deciziilor.

StratePlan poate susține această perspectivă comună prin calcularea alternativelor economice în condiții-cadru transparente.

Transformă deciziile în performanță. Trăiește în sala consiliului de administrație.

12. Concluzie: Să-i vedem pe oamenii din spatele deciziilor

Companiile nu sunt conduse exclusiv de cifre, procese și tehnologii.

Ele sunt conduse de oameni.

De oameni care caută recunoaștere, își asumă responsabilități, își asumă riscuri și doresc să creeze ceva semnificativ.

Proprietarul dorește ca opera vieții sale să fie înțeleasă.

Directorul general dorește ca realizările sale să fie recunoscute.

Amândoi doresc să se bucure de încredere.

Și amândoi doresc să știe că deciziile lor contribuie la un viitor de succes al companiei.

Proprietarul dorește să știe că opera vieții sale se află pe mâini bune. Directorul general dorește să știe că mâinile sale sunt considerate cele potrivite.

Cele mai puternice relații de conducere se nasc acolo unde recunoașterea emoțională și profesionalismul economic se îmbină.

Acolo unde omul este văzut, fără a se evita întrebările critice.

Acolo unde există încredere, fără a fi necesar să se renunțe complet la control.

Și acolo unde deciziile nu se bazează doar pe autoritate, experiență sau intuiție, ci sunt completate de analize transparente.

Viitorul conducerii de succes a unei întreprinderi nu constă, așadar, în alegerea între intuiția umană și optimizarea matematică.

Acesta constă în combinarea inteligentă a ambelor abilități.

Cine înțelege oamenii, creează încredere.

Cine calculează alternativele, creează transparență.

Cine le combină pe amândouă îmbunătățește condițiile pentru decizii de succes pe termen lung.

Este posibil să lăsați profituri pe masă, fără să știți.

„A nu face calcule este cea mai costisitoare decizie din secolul XXI.” – Sascha Rissel, fondator și CEO al mAInthink

13. Întrebări frecvente

De ce un CEO dorește să fie recunoscut de proprietarul companiei?

Chiar și liderii cu putere decizională ridicată au nevoi umane de recunoaștere, încredere și importanță personală. Aprecierea din partea proprietarului poate fi deosebit de relevantă, deoarece acesta deține responsabilitatea pe termen lung și, adesea, puterea decizională finală asupra conducerii companiei.

Ce emoții îi influențează pe proprietarii de întreprinderi?

În funcție de personalitate și de istoria companiei, pot juca un rol mândria, teama de pierdere, încrederea, simțul responsabilității, nevoia de control și dorința de a lăsa o moștenire durabilă. Aceste emoții pot influența deciziile economice fără a fi menționate în mod explicit.

De ce le este greu antreprenorilor să delege responsabilitatea?

În special fondatorii au învățat adesea, de-a lungul multor ani, să gestioneze riscurile antreprenoriale prin decizii personale. Delegarea responsabilității poate fi, prin urmare, percepută ca o pierdere a controlului. Competențe clare, transparența și încrederea reciprocă pot facilita această tranziție.

Cum îmbunătățește recunoașterea reciprocă relația dintre proprietar și directorul general?

Recunoașterea reciprocă poate promova deschiderea, încrederea și comunicarea constructivă. Directorul general se simte respectat în ceea ce privește responsabilitatea sa, în timp ce proprietarul simte că interesele sale pe termen lung și valorile sale personale sunt luate în serios.

Ce înseamnă inteligența emoțională în cadrul conducerii de vârf?

Inteligența emoțională cuprinde capacitatea de a percepe emoțiile proprii și ale celorlalți, de a înțelege perspective diferite și de a comunica constructiv chiar și în situații dificile. Ea completează competența economică, dar nu înlocuiește o analiză fundamentată.

Ce sunt „deciziile proprietarului”?

Deciziile proprietarului sunt decizii luate din perspectiva proprietarului, în care obiectivele economice sunt corelate cu interesele pe termen lung, valorile companiei, protejarea patrimoniului și, eventual, obiectivele familiale sau intergeneraționale.

Cum poate „Decision Intelligence” să sprijine proprietarii și directorii generali?

„Decision Intelligence” combină procesele decizionale structurate cu metode analitice și matematice. Astfel, alternativele, conflictele de obiective și posibilele efecte ale diferitelor strategii pot fi analizate în mod transparent.

Poate optimizarea matematică să rezolve conflictele emoționale dintre proprietar și directorul general?

Optimizarea matematică nu poate rezolva direct conflictele emoționale. Cu toate acestea, ea poate crea o bază comună de fapte, poate face transparente conflictele de obiective economice și, astfel, poate sprijini discuțiile constructive. Recunoașterea personală și încrederea rămân sarcini de conducere de sine stătătoare.

Ce este o simulare CAPEX Live Boardroom?

În cadrul unei simulări CAPEX Live Boardroom, diferite scenarii de investiții sunt recalculate matematic în timpul unei ședințe a conducerii sau a acționarilor. Astfel, se pot compara direct, de exemplu, modificările bugetare, prioritățile strategice și dependențele dintre proiecte, în ceea ce privește impactul lor asupra portofoliului.

StratePlan înlocuiește deciziile CEO-ului sau ale proprietarului?

Nu. StratePlan sprijină procesul decizional prin optimizarea matematică a portofoliului. Stabilirea obiectivelor companiei, evaluarea factorilor calitativi și decizia finală rămân în sarcina persoanelor responsabile.

Următoarea decizie merită mai mult decât o simplă presupunere

Sunteți responsabili pentru capital, pentru oameni și pentru viitorul companiei dumneavoastră.

Cunoașteți obiectivele companiei dumneavoastră. Cunoașteți prioritățile strategice.

Dar știți oare dacă combinația actuală de investiții este într-adevăr cea mai bună posibilă în contextul acestor obiective?

Cu StratePlan puteți analiza matematic strategia de investiții, compara scenarii alternative și identifica noi potențiale economice.

Până la 60 % mai mult ROI. Fără cheltuieli suplimentare de capital (CAPEX).

Nu ne credeți pe cuvânt. Calculați-o.