Toimitusjohtaja haluaa kasvua. Omistaja haluaa varmuutta. Perhe haluaa osinkoja.

Yksi yritys. Yksi budjetti. Viisi määritelmää menestykselle.

Mitä menestys tarkoittaa yritykselle?

Kasvu?

Kassavirta?

Yrityksen arvo?

Likviditeetti?

Osingonjako?

Innovaatio?

Vastaus tuntuu itsestään selvältä.

Kunnes kysytään viideltä samassa yrityksessä työskentelevältä henkilöltä.

Toimitusjohtaja haluaa kasvua.

Talousjohtaja haluaa maksuvalmiutta ja taloudellista vakautta.

Omistaja haluaa varmistaa yrityksen arvon pitkällä aikavälillä.

Perhe saattaa odottaa osinkoja.

Seuraava sukupolvi haluaa investoida, digitalisoida ja luoda uusia liiketoiminta-alueita.

Mikään näistä tavoitteista ei välttämättä ole väärä.

Mutta ne kilpailevat samasta pääomasta.

Yrityksellä ei välttämättä ole vain yhtä tavoitetta

Perinteisessä investointianalyysissä maailma kuulostaa usein yksinkertaisemmalta.

Hankkeita arvioidaan.

Tuottoja verrataan.

Budjetit jaetaan.

Investoinnit hyväksytään.

Mutta erityisesti omistajajohtoisissa ja perheyrityksissä on useita näkökulmia samanaikaisesti.

Toimitusjohtaja tarkastelee markkinoita.

Talousjohtaja tarkastelee kassavirtaa, rahoitusta ja riskejä.

Omistaja tarkastelee yrityksensä pitkän aikavälin arvoa.

Perhe saattaa kiinnittää huomiota myös osinkojen maksamiseen ja varallisuuden säilyttämiseen.

Seuraava sukupolvi tarkastelee yrityksen tulevaisuuden kestävyyttä.

Kaikki tarkastelevat samaa yritystä.

Mutta eivät välttämättä samaa menestyksen määritelmää.

100 miljoonaa euroa. Mutta mihin?

Kuvitellaanpa perheyritys, jolla on käytettävissä 100 miljoonan euron investointibudjetti.

Houkuttelevia hankkeita on tarpeeksi 180 miljoonan euron investoimiseksi.

Uusi tuotantolinja lupaa kasvua.

Automaatio parantaa kustannusrakennetta.

Uusi toimipaikka avaa uuden markkina-alueen.

Digitalisaatio parantaa tulevaa kilpailukykyä.

Olemassa olevien laitosten modernisointi vähentää operatiivisia riskejä.

Samalla on varmistettava riittävä maksuvalmius.

Ja omistajaperhe ei halua sitoa pääomaa kokonaan yritykseen.

Nyt ratkaiseva kysymys ei ole enää vain:

Mitkä hankkeet tuottavat parhaan sijoitetun pääoman tuoton?

Vaan:

Mikä on optimaalinen ratkaisu mihinkin tavoitteeseen?

Juuri tässä näkökulma pääoman kohdentamiseen muuttuu.

Matemaattisesti optimaalinen salkku voi nimittäin olla optimaalinen vain suhteessa määriteltyihin tavoitteisiin ja olosuhteisiin.

Se, joka pyrkii yksinomaan kasvun maksimointiin, voi päätyä erilaisiin pääoman allokointiratkaisuihin kuin se, joka asettaa likviditeetin etusijalle.

Se, joka rajoittaa riskiä, saa mahdollisesti erilaisen salkun kuin se, joka haluaa aggressiivisesti avata uusia markkinoita.

Jos halutaan säilyttää osingonmaksukyky, laajentumiseen voidaan käyttää vähemmän pääomaa.

Se, joka asettaa innovaation etusijalle, saattaa hyväksyä suuremman epävarmuuden tulevien mahdollisuuksien vuoksi.

Siksi ei ole olemassa yksinkertaisesti ”optimaalista sijoitussalkkua” määritellyn päätöksentekokehyksen ulkopuolella.

On olemassa optimaalinen salkku tiettyjä tavoitteita, oletuksia ja rajoitteita varten.

Toimitusjohtaja haluaa kasvua

Toimitusjohtajan näkökulmasta kysymys voi kuulua seuraavasti:

Mikä sijoitusyhdistelmä tuottaa suurimman tulevan arvonlisän ja tukee kasvustrategiaamme?

Pääomaa saatetaan ohjata entistä enemmän uusille markkinoille, kapasiteettiin, tuotteisiin tai teknologioihin.

Salkku muuttuu aggressiivisemmaksi.

Enemmän tulevaisuutta.

Mutta mahdollisesti myös enemmän sidottua pääomaa ja riskiä.

Talousjohtaja haluaa taloudellista vakautta

Talousjohtaja tarkastelee samaa salkkua eri näkökulmasta.

Miten kassavirrat kehittyvät?

Kuinka suuri pääoman sitoutuminen on?

Mitkä investoinnit aiheuttavat likviditeetin vähenemistä ja milloin?

Mitä riskejä syntyy?

Mitä taloudellisia rajoja ei saa ylittää?

Yhtäkkiä merkitystä ei ole enää pelkästään odotetulla arvonlisäyksellä.

Myös polku sinne on oltava rahoitettavissa.

Omistaja haluaa yrityksen arvon ja varmuuden

Omistajalle tulee mukaan vielä yksi ulottuvuus.

Hän ei ehkä ajattele vain seuraavaa tilikautta.

Hän ajattelee vuosikymmenien mittakaavassa.

Ehkä jopa sukupolvien mittakaavassa.

Kasvu on tärkeää.

Mutta itsenäisyyskin voi olla tärkeää.

Tuotto on tärkeää.

Mutta yrityksen kestävyys on mahdollisesti yhtä tärkeää.

Korkein odotettu tuotto ei välttämättä vastaa omistajien strategiaa.

Perhe haluaa osinkoja

Sitten on vielä yksi näkökulma, joka jää klassisissa CAPEX-malleissa helposti taka-alalle.

Yritys kuuluu ihmisille.

Ja näillä ihmisillä voi olla erilaisia taloudellisia tarpeita.

Osa tuotetusta pääomasta voidaan sijoittaa uudelleen.

Toinen osa voidaan jättää yritykseen likviditeettivarannoksi.

Ja vielä toinen osa voi periaatteessa olla käytettävissä osinkojen maksamiseen.

Jokaista euroa voidaan kuitenkin kohdentaa vain kerran.

Suuremmat investoinnit voivat tarkoittaa vähemmän lyhyellä aikavälillä käytettävissä olevaa pääomaa.

Suuremmat osingonjaot voivat puolestaan vähentää investointeihin käytettävissä olevaa taloudellista liikkumavaraa.

Mielenkiintoinen kysymys ei siis ole, kumpi osapuoli on oikeassa.

Mielenkiintoinen kysymys on:

Mitä seurauksia kullakin näistä prioriteeteista on koko salkulle?

Seuraava sukupolvi haluaa tulevaisuuden

Ja sitten ehkä seuraava sukupolvi istuu pöydän ääressä.

Se näkee markkinat, teknologiat ja liiketoimintamallit eri tavalla.

Se haluaa automatisoida.

Digitalisoida.

Kehittää uusia tuotteita.

Avata uusia markkinoita.

Ehkä kyseenalaistaa olemassa olevat rakenteet perusteellisesti.

Myös tämä näkökulma kilpailee samasta pääomasta.

Tästä syntyy yksi perheyrityksen mielenkiintoisimmista tilanteista:

Menneisyys on rahoitettava.

Nykyhetken on toimittava.

Ja tulevaisuus on samalla rakennettava.

Yksi budjetti. Useita tavoitteita.

Juuri tässä vaiheessa päätöksentekoälystä tulee mielenkiintoista.

Ei siksi, että matematiikka päättäisi, mikä tavoite on tärkeämpi.

Vaan siksi, että erilaiset tavoitteet ja olosuhteet voidaan muuntaa erilaisiksi skenaarioiksi.

KASVU

Miten salkku muuttuu, kun kasvu ja tuleva arvonlisäys asetetaan etusijalle?

LIQUIDITY

Miten pääoman allokointi muuttuu, kun likviditeettiä ja taloudellista vakautta painotetaan voimakkaammin?

TURVALLISUUS

Millainen sijoitusyhdistelmä syntyy tiukemmissa riski- ja rahoitusolosuhteissa?

JAKELU

Miten käytettävissä oleva sijoitusvara muuttuu, kun tietty osa pääomasta ei ole käytettävissä lisäinvestointeihin?

INNOVAATIO

Mitä tapahtuu, kun strategiset tulevaisuushankkeet saavat suuremman prioriteetin salkussa?

Yhtäkkiä omistajaperhe ei enää keskustele yksinomaan yksittäisistä projekteista.

Se voi keskustella siitä, mitä seurauksia sen erilaisilla tavoitteilla on koko salkulle.

Varsinainen ristiriita ei useinkaan ole hankkeiden välillä

Tämä on ratkaiseva ero.

Monissa investointikeskusteluissa näyttää aluksi siltä, että kyse on projekteista.

Tehdas A vastaan tehdas B.

Automaatio vastaan laajennus.

Perinteinen toiminta vastaan innovaatio.

Saksa vastaan ulkomaat.

Hanke 17 vastaan hanke 34.

Mutta tämän takana piilee usein perustavampi kysymys:

Mitä tavoitetta yritämme oikeastaan optimoida?

Vasta kun tähän kysymykseen on vastattu, matemaattinen optimointi saa selkeän päätöksentekokehyksen.

Kompromisseja ei pidä piilotella. Ne on tuotava esiin.

Ehkä ei ole olemassa sellaista sijoitussalkkua, joka mahdollistaisi samanaikaisesti maksimaalisen kasvun, maksimaalisen likviditeetin, minimaalisen riskin, maksimaalisen osingonjaon ja maksimaalisen innovaation.

Se ei olisi mallin heikkous.

Se on taloudellinen todellisuus.

Pääoma on rajallista.

Resurssit ovat rajallisia.

Aika on rajallista.

Ja tavoitteet voivat olla keskenään ristiriidassa.

Decision Intelligencen tehtävänä ei siis ole poistaa näitä tavoitteiden välisiä ristiriitoja.

Sen tehtävänä on tehdä niistä näkyviä ja ennustettavia.

Mitä olemme valmiita uhraamaan?

Tämä muuttaa myös keskustelua johtokunnassa tai osakkaiden piirissä.

Sen sijaan, että sanottaisiin:

”Pidän projektia A tärkeämpänä.”

keskustelu voi kuulua seuraavasti:

”Jos painotamme likviditeettiä enemmän, salkkumme muuttuu näin.”

”Jos asetamme kasvun etusijalle, saamme tällaisen yhdistelmän.”

”Jos pidämme enemmän pääomaa sijoitusbudjetin ulkopuolella, luovumme näistä projekteista.”

”Jos innovaatio asetetaan strategiseksi tavoitteeksi, optimaalinen yhdistelmä muuttuu tässä kohdassa.”

Tämä ei tee mielipiteistä automaattisesti tosiasioita.

Mutta eri prioriteettien taloudelliset seuraukset ovat vertailukelpoisia.

Matematiikka ei ratkaise perheen sisäisiä konflikteja

Eikä sen pitäisikään.

Se ei päätä, onko kasvu tärkeämpää kuin turvallisuus.

Se ei päätä, kuinka paljon pääomaa perheen tulisi jakaa.

Se ei päätä, minkä riskin omistajan on hyväksyttävä.

Eikä se päätä, kuinka aggressiivisesti seuraavan sukupolven tulisi muuttaa yritystä.

Nämä päätökset kuuluvat ihmisille, jotka kantavat vastuun yrityksestä.

Matematiikka voi kuitenkin osoittaa, mitä kukin päätös merkitsee.

Johto asettaa tavoitteet.

Omistajat määrittelevät prioriteetit ja rajat.

Matematiikka laskee näistä johtuvat mahdollisuudet.

Ja ihminen päättää.

Omistajan päätös

Ehkäpä siksi tärkein kysymys ennen seuraavaa sijoituskierrosta ei olekaan:

Mitä hankkeita meidän pitäisi rahoittaa?

Vaan ensinnäkin:

Mitä menestys tarkoittaa meille?

Sillä ennen kuin yritys voi jakaa pääomansa optimaalisesti, on oltava selvää, mitä se haluaa tällä pääomalla saavuttaa.

Kasvua?

Likviditeetti?

Turvallisuus?

Osingonjako?

Innovaatio?

Vai näiden välinen tarkoituksellisesti määritelty tasapaino?

Toimitusjohtaja haluaa kasvua.
Omistaja haluaa turvallisuutta.
Perhe haluaa osinkoja.

Yksi yritys.
Yksi budjetti.
Viisi määritelmää menestykselle.

OMISTAJAN PÄÄTÖKSET
Päätökset, joita et voi delegoida.

MILLÄ TAVOITTEELLA OPTIMAALINEN?

Decision Intelligence mahdollistaa erilaisten tavoitteiden, olosuhteiden ja sijoitusvaihtoehtojen vertailun yhteisen päätöksentekotilan puitteissa.

Matematiikka ei määritä, mitä menestys tarkoittaa. Se osoittaa, millainen pääoman kohdentaminen seuraa kustakin menestyksen määritelmästä.