Valde ir apstiprinājusi stratēģiju. Vai jūsu kapitālieguldījumu portfelis to ir sapratis?

Stratēģijas īstenošana → Kapitāla sadale.

JAUTĀJUMI
VALDES SĒDĒ Jautājumi, uz kuriem jūsu portfelim vajadzētu spēt atbildēt.

Stratēģija ir apstiprināta.

Izaugsme.

Digitalizācija.

Automatizācija.

Noturība.

Ilgtspēja

.

Jauni tirgi.

Valde ir noteikusi prioritātes.

Prezentācija tika apstiprināta.

Stratēģiskā virzība ir skaidra.

Tagad sākas grūtākā daļa.

Vai kapitāls patiešām plūst turp?

Viena stratēģija vēl nemaina portfeli

Uzņēmumi var ļoti precīzi formulēt, kādā virzienā tie vēlas attīstīties.

Taču stratēģija kļūst operatīvi nozīmīga tikai tad, ja no tās izriet lēmumi.

Kādi projekti tiks finansēti?

Kādas ražošanas jaudas tiek izveidotas?

Kādas tehnoloģijas tiek ieviestas?

Kādi tirgi saņem kapitālu?

Kādi ieguldījumi tiek paātrināti?

Kādi tiek atlikti?

Un kādi tiek apzināti neīstenoti?

Starp stratēģisko mērķi un ekonomisko realitāti atrodas kapitāla sadale.

Parādi man savu kapitālieguldījumu portfeli. Es tev parādīšu tavu stratēģiju.

Stratēģijas dokumentā var noteikt izaugsmi kā prioritāti.

Bet, ja pieejamais izaugsmes kapitāls galvenokārt tiek novirzīts citām jomām, faktiskais portfelis, iespējams, stāsta pavisam citu stāstu.

Uzņēmums var pasludināt digitalizāciju par stratēģisku prioritāti.

Taču, ja attiecīgie projekti regulāri paliek otrajā plānā salīdzinājumā ar citiem ieguldījumiem, digitalizācija, iespējams, paliks tikai stratēģisks nodoms.

Valde var noteikt izturību par prioritāti.

Taču, ja šim nolūkam nepieciešamie ieguldījumi sistemātiski zaudē konkurencē par kapitālieguldījumiem (CAPEX), šī prioritāte netiek pilnībā pārvērsta kapitālā.

Tāpēc uzņēmuma faktiskā stratēģija atspoguļojas arī tajā, kam tas izmanto savu ierobežoto kapitālu.

Stratēģijas īstenošana ir arī kapitāla sadale

Stratēģija un kapitāla sadale bieži tiek aplūkotas atsevišķos procesos.

Stratēģijas nodaļa izstrādā stratēģisko virzienu.

Finanšu nodaļa nosaka finanšu pamatnosacījumus.

Biznesa vienības izstrādā investīciju projektus.

Kontrolings novērtē un konsolidē.

Operatīvā darbība izvērtē resursus un īstenošanu.

Galu galā projekti nonāk CAPEX procesā.

Katrs process var darboties atsevišķi.

Un tomēr starp stratēģiju un faktisko investīciju portfeli var rasties plaisa.

Tāpēc izšķirošais jautājums nav tikai: vai mums ir stratēģija?

Bet gan: vai mūsu stratēģija ir redzama portfelī?

500 miljoni eiro var finansēt piecas dažādas stratēģijas

Ņemsim uzņēmumu ar:

500 miljonu eiro kapitālieguldījumiem (CAPEX).

200 investīciju projektiem.

Budžets paliek nemainīgs.

Pieejamie projekti paliek nemainīgi.

Bet stratēģiskie mērķi mainās.

1. stratēģija: izaugsme

Lielāka nozīme tiek piešķirta ražošanas jaudas paplašināšanai, jauniem tirgiem un jauniem produktiem.

2.

stratēģija: efektivitāte

Lielāka uzmanība tiek pievērsta automatizācijai, ražīgumam un izmaksu samazināšanai.

3. stratēģija: noturība

Pieaug nozīme piegāžu drošībai, kritiskajai infrastruktūrai un darbības stabilitātei.

4. stratēģija: Pārveide

Digitalizācijai, tehnoloģijām un jaunām prasmēm tiek piešķirta lielāka prioritāte.

5.

stratēģija: Naudas plūsma

Kapitāla saistīšanai, likviditātei un īstermiņa ekonomiskajam ieguldījumam tiek piešķirta lielāka nozīme.

Tas pats uzņēmums.

Tas pats kapitālieguldījumu budžets.

Tie paši projekti.

Un tomēr atšķirīgi stratēģiskie mērķi var novest pie atšķirīgām projektu kombinācijām.

Stratēģija ir jāīsteno praksē

Matemātisks modelis

sākumā

nevar

daudz ko izdarīt

ar teikumu:

„Mēs vēlamies kļūt izturīgāki.“

Tāpēc stratēģiskie mērķi ir jāpārvērš konkrētā lēmumu pieņemšanas loģikā

.

Kādi kritēriji raksturo izturību?

Kādi ieguldījumi to veicina?

Kādas ir minimālās prasības?

Kādi resursi ir pieejami?

Kādi projekti ir savstarpēji atkarīgi?

Kādas finanšu robežas nedrīkst pārsniegt?

Kādi nosacījumi ir obligāti?

Un kā jāizsver dažādie mērķi?

Tikai tad, kad stratēģija tiek īstenota, var aprēķināt tās ietekmi uz kapitāla sadali.

Vadība definē, ko nozīmē stratēģija

Šī atšķirība ir izšķiroša.

Matemātika neizstrādā uzņēmuma stratēģiju.

Algoritms nelemj, vai izaugsme ir svarīgāka par elastīgumu.

Tas nelemj, vai īstermiņa naudas plūsma ir svarīgāka par ilgtermiņa pārveidi.

Un tas nelemj, kādu risku uzņēmumam vajadzētu pieņemt.

Tas ir vadības uzdevums.

Valde definē mērķus, pieņēmumus, kritērijus un robežas.

Pēc tam, izmantojot matemātisko optimizāciju, var aprēķināt, kura projektu kombinācija šajā definētajā lēmumu pieņemšanas telpā nodrošina vislabāko rezultātu.

Stratēģija nosaka virzienu.

Kapitāla sadale to pārvērš investīciju lēmumos.

Portfelis var būt pretrunā ar stratēģiju

.

Iedomāsimies, ka valde izvirza izaugsmi par galveno stratēģisko prioritāti.

Tomēr esošais kapitālieguldījumu portfelis vēsturiski ir veidojies no atsevišķu biznesa vienību iesniegtajiem priekšlikumiem.

Daudzi projekti ir rentabli.

Daudziem ir pārliecinoši biznesa pamatojumi.

Daudzi jau ir stingri iesakņojušies uzņēmumā.

Taču tikai neliela kapitāla daļa faktiski atbalsta jauno izaugsmes stratēģiju.

Tad var rasties interesanta parādība:

Uzņēmumam ir labi projekti – taču portfelis neattēlo jauno stratēģiju optimāli.

Problēma tādā gadījumā ne vienmēr slēpjas projektos.

Tā slēpjas to kombinācijā.

Stratēģiskās prioritātes konkurē par to pašu kapitālu

Izaugsmei ir nepieciešams kapitāls.

Digitalizācijai ir nepieciešams kapitāls.

Noturībai ir nepieciešams kapitāls.

Produktivitātei ir nepieciešams kapitāls.

Ilgtspējībai ir nepieciešams kapitāls.

Uzturēšanai ir nepieciešams kapitāls.

Regulatorajām prasībām ir nepieciešams kapitāls.

Un bieži vien visi šie mērķi konkurē par to pašu budžetu.

Tāpēc nepietiek ar to, ka vienlaikus tiek izvirzītas vairākas stratēģiskās prioritātes.

Kapitāla sadale liek stratēģijai pieņemt lēmumu.

Ja ne visu var finansēt vienlaikus, ir jāapzinās kompromisi.

Cik izmaksā stratēģiskā prioritāte?

Pieņemsim, ka valde piešķir lielāku nozīmi izaugsmei.

Portfelis tiek pārrēķināts atbilstoši šim jaunajam mērķim.

Tiek pievienoti daži izaugsmes projekti.

Citi ieguldījumi tiek izslēgti.

Mainās portfeļa sagaidāmā ekonomiskā vērtība.

Resursi tiek izmantoti citādi.

Riski var mainīties.

Kapitāls tiek ieguldīts citādi.

Tagad abstrakts stratēģisks apgalvojums kļūst par konkrētu kapitāla lēmumu.

Stratēģijai tiek piešķirta cena.

Un vienlaikus arī aprēķināms ieguldījums definētajā modelī.

Izšķirošais

jautājums valdes

sēdē

Valde izskata pašreizējo kapitālieguldījumu portfeli.

Ģenerāldirektors jautā:

„Mēs esam noteikuši izaugsmi par galveno prioritāti. Vai mūsu portfelis to patiešām atspoguļo?”

Uz

šo jautājumu vajadzētu būt iespējai atbildēt.

Ne tikai kvalitatīvi.

Bet, pamatojoties uz projektiem, kritērijiem, kapitāla plūsmām un ierobežojumiem, kas faktiski ir daļa no investīciju lēmuma.

Kuri projekti atbalsta stratēģisko mērķi?

Cik daudz kapitāla tiek novirzīts šajā virzienā?

Kādas alternatīvas tika izslēgtas?

Kādi stratēģiskie mērķi savstarpēji konkurē?

Un kāda projektu kombinācija veidojas, ja tiek mainīta stratēģiskā prioritāte?

Tagad izpilddirektors maina stratēģiju

Esošais portfelis ir redzams uz ekrāna.

500 miljoni eiro kapitālieguldījumu.

200 projekti.

Ģenerāldirektors saka:

„Izaugsmei tiek piešķirta augstāka prioritāte.”

Attiecīgais pieņēmums lēmumu pieņemšanas modelī tiek pielāgots.

Portfelis tiek pārrēķināts.

Projekti mainās.

Kapitāls tiek pārdalīts.

Kļūst redzami kompromisi.

Tad finanšu direktors jautā:

„Kas notiek vienlaikus ar naudas plūsmu un kapitāla iesaldēšanu?”

Jauns aprēķins.

Operatīvais direktors jautā:

„Kas notiek, ja mūsu inženierijas kapacitāte paliek nemainīga?“

Jauns ierobežojums.

Jauns aprēķins.

Valde tagad redz ne tikai stratēģiju.

Tā redz

arī

tās sekas.

Stratēģijas īstenošana kļūst par scenāriju

Tādējādi var salīdzināt dažādus stratēģiskos virzienus.

IZAUGSME PIRMĀ

EFEKTIVITĀTE PIRMĀ

IZTURĪBA PIRMĀ

PĀRVEIDOŠANA PIRMĀ

LĪDZSVAROTA STRATĒĢIJA

Katrs scenārijs var radīt atšķirīgu kapitāla sadali.

Un katrs scenārijs parāda, kādas sekas ir saistītas ar attiecīgo prioritāti.

Tādējādi stratēģija netiek automatizēta.

Tās ietekme kļūst salīdzināmāka.

Tas maina CAPEX procesa lomu

CAPEX vairs nav tikai jau iesniegto projektu finansiāla īstenošana.

Ieguldījumu process kļūst par stratēģijas īstenošanas instrumentu.

Tas savieno:

STRATEGY

ar

PROJECTS

ar

CAPITAL

ar

RESOURCES

ar

DECISIONS.

Tādējādi valde iegūst papildu perspektīvu:

Kādu stratēģiju mēs faktiski finansējam?

Budžeta izlietojums nav izšķirošais rādītājs

Uzņēmums var izmantot 100 % no sava CAPEX budžeta.

Tas vēl nenozīmē, ka kapitāls ir izmantots stratēģiski optimāli.

Budžeta

izmantojums atbild

uz

jautājumu:

„Cik daudz mēs esam ieguldījuši?”

Stratēģijas īstenošana uzdod jautājumu:

„Ko mēs ar šo kapitālu esam stratēģiski panākuši?”

Tas ir daudz sarežģītāks jautājums.

No stratēģijas prezentācijas līdz lēmumu pieņemšanas modelim

Stratēģija bieži tiek formulēta prezentācijās.

Ieguldījumu lēmumi bieži tiek izvērtēti tabulās.

Budžeti tiek pārvaldīti finanšu sistēmās.

Resursi atrodas operatīvajās sistēmās.

Projekta atkarības daļēji atrodas atsevišķu nodaļu darbinieku prātos.

Patiesais izaicinājums ir apvienot šo informāciju tur, kur tiek pieņemts lēmums par kapitāla izmantošanu.

No stratēģiskā paziņojuma ir jāizveido aprēķināma lēmumu pieņemšanas loģika.

CAPEX „Live Boardroom” simulācija

Tieši šeit „Live Boardroom” simulācija kļūst interesanta.

Valde maina stratēģisko pieņēmumu.

Portfelis tiek atkārtoti optimizēts atbilstoši jaunajiem nosacījumiem.

Kļūst redzamas sekas.

Rodas jauns jautājums.

Mainās vēl viens pieņēmums.

Portfelis tiek aprēķināts no jauna.

Jautājums. Aprēķins. Salīdzinājums. Lēmums.

Tādējādi stratēģiju un kapitāla sadali var savienot vienā diskusijā.

StratePlan: no stratēģiskās prioritātes līdz kapitāla sadalei

StratePlan savieno definētus ekonomiskos un stratēģiskos kritērijus ar CAPEX portfeļa projektiem.

Lēmumu pieņemšanas modelī var ņemt vērā budžetus, resursus, savstarpējās atkarības un citus kvantificējamus nosacījumus.

Ja vadība maina mērķus, svērumus vai ierobežojumus, portfeli var atkārtoti optimizēt atbilstoši jaunajiem nosacījumiem.

StratePlan šajā procesā nepieņem lēmumus par stratēģiju.

Vadība nosaka stratēģisko virzienu.

StratePlan aprēķina no tā izrietošo optimālo portfeļa sadalījumu definētajā modelī.

Lēmumu pieņem valde.

Valde apstiprināja stratēģiju. Vai CAPEX to saprata?

Stratēģija ir tikai sākums.

Pēc tam ir jāseko kapitālam.

Ir jāizvēlas projekti.

Ir jāpiešķir resursi.

Ir jāpieņem kompromisi.

Un, iespējams, citas investīcijas apzināti nav jāīsteno.

Tāpēc katrai valdei pēc stratēģiskās pārorientācijas būtu jāuzdod viens vienkāršs jautājums:

„Ja mēs šodien pārrēķinātu savu kapitālieguldījumu portfeli – vai tas atspoguļotu to pašu stratēģiju, ko mēs tikko esam pieņēmuši?”

Ja atbilde nav viennozīmīga, iespējams, starp stratēģiju un tās īstenošanu vēl ir jāpieņem lēmums par kapitāla sadali.

STRATĒĢIJA → KAPITĀLA SADALE → ĪSTENOŠANA.

Vadība nosaka virzienu.

Matemātika aprēķina sekas.

Valde pieņem lēmumu.

NEUZTICIES MUM. APRĒĶINĀT TO.