Dārgākais teikums ģimenes uzņēmumā: „Mēs to vienmēr esam darījuši tā.“

Ja mums šodien vēl nebūtu projektu – kurus mēs sāktu rīt?

Ir viens teikums, kas ģimenes uzņēmumos gadu desmitu garumā var izrādīties pārsteidzoši dārgs:

„Mēs to vienmēr esam darījuši tā.“

Ne tāpēc,

ka tradīcija būtu slikta.

Ne tāpēc

,

ka iepriekšējās paaudzes lēmumi būtu bijuši nepareizi.

Un arī ne tāpēc, ka katrs esošais projekts būtu regulāri jāapšauba.

Bet gan tāpēc, ka labs lēmums kādā brīdī var kļūt par ieradumu.

Un ieradums – par ieguldījumu, par kuru vairs nevienam nav jālemj no jauna.

Tas ir brīdis, kad pagātne sāk sadalīt nākotnes kapitālu.

40 projekti. Bet vai tiešām tiks apstiprināti 40 projekti?

Iedomāsimies uzņēmumu ar 40 investīciju projektiem.

Pieejamais kapitālieguldījumu budžets ir 100 miljoni eiro.

Uz papīra par šo kapitālu konkurē 40 projekti.

Realitātē situācija varbūt izskatās citādi.

Desmit projekti praktiski tiek uzskatīti par garantētiem.

Tie tiek turpināti jau gadiem ilgi

Tie pieder pie jau iedibinātajām ražotnēm.

Tie attiecas uz esošajām ražošanas līnijām.

Tie izriet no agrākiem stratēģiskiem lēmumiem.

Tiem ir iekšējie atbalstītāji.

Vai arī tie vienkārši ir kļuvuši par ikgadējās plānošanas sastāvdaļu.

Tātad jaunā investīciju kārta patiesībā nesākas ar 100 miljoniem eiro.

Varbūt tā sākas ar 70 miljoniem eiro.

30 miljoni eiro faktiski jau ir piešķirti, pamatojoties uz iepriekšējiem lēmumiem.

Vēsture nav investīciju kritērijs

Tas, ka projekts vakar bija saprātīgs, nenozīmē automātiski, ka arī rīt tas joprojām būs labākais kapitāla izlietojums.

Tirgi mainās.

Tehnoloģijas mainās.

Izmaksu struktūras mainās.

Klienti mainās.

Stratēģijas mainās.

Un galvenais:

Alternatīvas mainās.

Varbūt esošais projekts joprojām ir pievilcīgs.

Varbūt pat neaizstājams.

Taču šāds secinājums būtu jāizdara, pamatojoties uz jaunu lēmumu, nevis vienīgi uz projekta vēsturi.

Esoša projekta bīstamākā īpašība

Jaunam projektam ir jāpierāda sava pamatotība.

Tam ir nepieciešams biznesa pamatojums.

Tas tiek kritiski izvērtēts.

Tas konkurē par budžetu.

Tam ir jāpaskaidro, kāpēc kapitāls būtu jāiegulda tieši tajā.

Turpretim jau iedibināts projekts bieži vien bauda psiholoģisku priekšrocību:

Tas jau pastāv.

Tas maina diskusijas gaitu.

Pēkšņi jautājums vairs nav:

„Kāpēc mums būtu jāfinansē šis projekts?”

Bet

gan:

„Kāpēc mums būtu jāpārtrauc tas?”

Tas skan līdzīgi.

Taču

ekonomiski un psiholoģiski tas ir kaut kas pilnīgi atšķirīgs.

Kas notiktu, ja visam atkal būtu jāizpelnās sava vieta?

Tagad mēs mainām perspektīvu.

Uz brīdi nepastāv neviens projekts.

Nav vēsturisku budžeta apstiprinājumu.

Nav privileģētu investīciju.

Neviens projekts nesaņem priekšrocības tikai tāpēc, ka tas jau bija iekļauts iepriekšējā investīciju plānā.

Mēs atkal izskatām visus 40 projektus.

Ņemot

vērā

to pašreizējās investīcijas.

Ņemot vērā to pašreizējos sagaidāmos vērtības pieaugumus.

Ņemot vērā to resursu prasības.

Ņemot vērā to savstarpējās atkarības.

Ņemot vērā to riskus.

Ņemot vērā to stratēģiskos kritērijus.

Un ņemot vērā nosacījumus, kas šodien faktiski ir spēkā.

Tad mēs uzdodam tikai vienu jautājumu:

Ja mums šodien nebūtu projektu – kurus mēs sāktu rīt?

Kapitāla sadale

balstoties uz

nulles

principu

Šis princips līdzinās nulles principa loģikai.

Lēmuma pieņemšanas sākumpunkts nav automātiski esošais portfelis.

Lēmumu pieņemšanas

telpa tiek konceptuāli atvērta no jauna.

Katram projektam pašreizējos apstākļos ir no jauna jāpierāda sava vieta portfelī.

Tas nenozīmē, ka esošie projekti tiek automātiski svītroti.

Gluži pretēji.

Labam esošajam projektam arī jaunajos aprēķinos vajadzētu atkal kļūt par spēcīga portfeļa sastāvdaļu.

Bet tagad tas tur atrodas cita iemesla dēļ.

Ne

jau

:

„Tāpēc, ka mēs to vienmēr esam darījuši

Bet gan:

„Tāpēc, ka šodienas apstākļos tas joprojām nes peļņu.“

Pagātne zaudē savu īpašo statusu

Tieši šeit kļūst interesanta matemātiskā portfeļa optimizācija.

StratePlan nav jāzina, kuru projektu dibinātājs personīgi uzsāka pirms 15 gadiem.

Tam nav jāzina, kurš projekts iekšēji ir īpaši populārs.

Tam nav jāzina, kurš projekts jau trīs reizes ir bijis iekļauts investīciju plānā.

Aprēķiniem ir nozīme tikai definētajiem datiem, mērķiem, atkarībām un ierobežojumiem.

Vēsture ir nozīmīga tikai tad, ja tai šodien ir ekonomiska vai stratēģiska nozīme un tā tiek atbilstoši atspoguļota lēmumu pieņemšanas modelī.

Tādējādi esošie projekti zaudē savu automātisko psiholoģisko īpašo statusu.

Tie atkal kļūst par to, kas tie ir ekonomiskā ziņā:

– iespējams ierobežotā kapitāla izlietojums.

Tas nenozīmē: viss no nulles

Protams, uzņēmums nevar katru gadu aizmirst visu savu investīciju vidi.

Ir pastāvīgas saistības.

Regulatorās prasības.

Līgumiskās saistības.

Tehniskās atkarības.

Jau veiktie ieguldījumi.

Obligātie

projekti.

Drošības prasības.

Un stratēģiskie lēmumi, kas apzināti pieņemti ilgtermiņā.

Šī realitāte neizzūd, ieviešot kapitāla sadali no nulles (Zero-Based Capital Allocation).

Tā kļūst par ierobežojumu.

Projekts var būt obligāts.

Cits projekts var būt atkarīgs no jau uzsākta projekta.

Atrašanās vieta var būt noteikta stratēģisku iemeslu dēļ.

Ieguldījums var būt nepieciešams, lai izpildītu normatīvās prasības.

Tādēļ „zero-based” nenozīmē:

„Mēs ignorējam pagātni.”

Tas nozīmē:

„Mēs nošķiram reālas saistības no vēsturiskām ieradēm

„Ieguldīto izmaksu” problēma

Lēmuma pieņemšana kļūst īpaši grūta, ja projektā jau ir ieguldīts daudz kapitāla, laika vai personīgās enerģijas.

Tad ātri rodas doma:

„Mēs jau esam tik daudz ieguldījuši. Tagad mums ir jāturpina.”

Taču jau ieguldītais kapitāls automātiski neatbild uz jautājumu, vai arī nākamais eiro būtu jāiegulda tajā pašā

projektā

.

Izšķirošais jautājums ir šāds::

Kur šodienas apstākļos nākamais pieejamais eiro radīs vislielāko vērtību uzņēmumam?

Tā ir pilnīgi atšķirīga perspektīva.

Tas nenozīmē, ka dibinātājs tajā brīdī bija kļūdījies

Tieši ģimenes uzņēmumos šis aspekts ir izšķirošs.

Jauna kapitāla sadale automātiski nenozīmē kritiku par iepriekšējiem lēmumiem.

Varbūt dibinātāja veiktais ieguldījums tolaik bija pilnīgi pareizs.

Varbūt tas ir finansējis veselas paaudzes izaugsmi.

Varbūt bez tā uzņēmums šodien nebūtu tur, kur tas atrodas.

Labs lēmums var būt izpildījis savu ekonomisko uzdevumu.

Tāpēc tas nav jāturpina uz visiem laikiem.

Pagātne ir pelnījusi atzinību.

Tomēr nākotnes kapitālam ir nepieciešams jauns pamatojums.

No ikgadējās budžeta plānošanas līdz ikgadējai atkārtotai pamatošanai

Tādējādi mainās arī ikgadējā CAPEX procesa loma.

Jautājums vairs nav tikai:

„Kā mēs sadalām jauno budžetu starp esošajiem investīciju plāniem?“

Bet gan:

„Kura no mūsu pašreizējām investīciju iespējām ir pelnījusi šo budžetu?“

Tas izklausās pēc nelielas valodas izmaiņas.

Faktiski tas maina kapitāla sadales loģiku.

Jo tagad ne tikai jaunais konkurē ar jauno.

Jaunais konkurē ar esošo.

Inovācija konkurē ar turpināšanu.

Paplašināšanās konkurē ar modernizāciju.

Vēsture konkurē ar nākotnes vērtības pievienojumu.

StratePlan: Atjaunojiet lēmumu telpu

Tieši šeit StratePlan var no jauna aprēķināt pilnīgu investīciju telpu.

Projekti tiek izvērtēti, ņemot vērā to aktuālos datus, sagaidāmo vērtības pieaugumu, budžetus, resursus, atkarības un ierobežojumus.

Var noteikt obligātos projektus.

Var ņemt vērā atkarības.

Stratēģiskie kritēriji var būt lēmumu pieņemšanas modeļa sastāvdaļa.

Un visi faktiski pieejamie projekti atkal konkurē par pieejamo kapitālu.

Kombināciju

nenosaka pagātne.

Šodien definētie mērķi un nosacījumi nosaka lēmumu pieņemšanas telpu.

Interesantākā novirze

Varbūt galu galā visinteresantākā informācija nemaz nav matemātiski optimizētais portfelis.

Varbūt tā ir atšķirība no esošā portfeļa.

Kuri projekti paliks?

Kuri tiks likvidēti?

Kuri projekti līdz šim bija nepietiekami finansēti?

Kuri jauni projekti pēkšņi tiek iekļauti?

Kuri jau esošie ieguldījumi zaudē savu vietu?

Un galvenais:

Kāpēc?

Šī novirze parāda, kur vēsture, iekšējās prioritātes un matemātiskā kapitāla sadale nesaskan.

Un tieši tur sākas vadības diskusija.

Matemātika nenosaka, cik daudz vērta ir tradīcija

Ģimenes uzņēmums nav anonīms portfelis.

Tradīcijai var būt ekonomiska vērtība.

Ilgtermiņa attiecībām var būt ekonomiska vērtība.

Atrašanās vietām var būt stratēģiska vērtība.

Kompetencēm var būt stratēģiska vērtība.

Uzņēmuma

identitāte var būt nozīmīga īpašniekiem, darbiniekiem un klientiem.

Viss minētais var būt lēmuma sastāvdaļa.

Bet tam apzināti jābūt lēmuma sastāvdaļai.

Ne slēpti formulējumā: „Mēs to vienmēr esam darījuši tā.”

Īpašnieka lēmums

Varbūt tieši tāpēc katram lielākam ģimenes uzņēmuma kapitālieguldījumu ciklam vajadzētu sākties ar domāšanas eksperimentu.

Iedomājieties, ka šodien vēl nebūtu neviena no jūsu projektiem.

Nav vēsturisko budžetu.

Nav iekšējo favorītu.

Nav ieradumu.

Tikai uzņēmums.

Tā stratēģija.

Tā kapitāls.

Tā resursi.

Tā saistības.

Un tā nākotne.

Tad uzdot vienu jautājumu:

Ja mums šodien nebūtu nekādu projektu – kurus no tiem mēs sāktu rīt?

Projekti, kas pēc tam atgriežas portfelī, tur ir ar labu iemeslu.

Attiecībā uz visiem pārējiem sākas diskusija, kas, iespējams, jau sen bija jāuzsāk.

Dārgākais teikums ģimenes uzņēmumā:
„Mēs vienmēr esam to darījuši šādi.”

ĪPAŠNIEKA LĒMUMS
Lēmumi, kurus nevar deleģēt.

ATJAUNOJIET LĒMUMU PIEŅEMŠANAS TELPU.

StratePlan spēj no jauna izvērtēt esošās un jaunas investīciju iespējas kopējā lēmumu pieņemšanas telpā un optimizēt tās atbilstoši šodien definētajiem mērķiem un ierobežojumiem.

Pagātne izskaidro, kāpēc kāds projekts pastāv. Tai vienai pašai nevajadzētu noteikt, kāpēc tajā tiek ieguldīts nākamais eiro.