Kāpēc katrs uzņēmuma darbības virziens uzskata savu projektu par stratēģisku?

Stratēģiskā nozīme sākas tur, kur „stratēģisks” kļūst par skaidri definētu lēmuma pieņemšanas kritēriju.

JAUTĀJUMI
VALDES SĒDĒ Jautājumi, uz kuriem jūsu projektu portfelim jāspēj atbildēt.

CAPEX budžets kļūst ierobežots.

200 projekti sacenšas par 500 miljoniem eiro.

Biznesa vienībām ir jānosaka prioritātes.

Un pēkšņi notiek kaut kas ievērojams:

Gandrīz katrs svarīgs projekts ir „stratēģisks”.

Jaunā ražošanas līnija?

Stratēģisks.

Procesu digitalizācija?

Stratēģiski.

Ražotnes paplašināšana?

Stratēģiski.

Jaunais loģistikas centrs?

Stratēģiski.

Esošās iekārtas modernizācija?

Protams, arī stratēģiski.

Problēma nav tajā, ka šiem projektiem nevarētu būt stratēģiska nozīme.

Problēma rodas tad, kad vārdam „stratēģisks” vairs nav skaidri definētas nozīmes.

Ja viss ir stratēģisks, nekas netiek uzskatīts par prioritāti.

Stratēģiskā nozīme daudzos investīciju procesos ir svarīgs lēmumu pieņemšanas kritērijs.

Taču bieži vien tā paliek kvalitatīva.

Tad projekta pieteikumā ir tādi apgalvojumi kā:

„Liela stratēģiskā nozīme.“

„Atbalsta mūsu izaugsmes stratēģiju.“

„Svarīgi nākotnes konkurētspējai.“

„Stratēģiski nepieciešams.“

Visi šie apgalvojumi var būt pareizi.

Bet, ja vairākas uzņēmuma nodaļas izmanto tās pašas frāzes, rodas salīdzināšanas problēma.

Ko konkrēti nozīmē „stratēģisks”?

Stratēģijai ir nepieciešama vienota valoda

Biznesa vienība A ar stratēģisko nozīmi, iespējams, saprot izaugsmi.

Biznesa vienība B ar to saprot produktivitāti.

Biznesa vienība C domā par tirgus daļu.

Biznesa vienība D – par elastīgumu.

Biznesa vienība E – par digitalizāciju.

Visi argumentē stratēģiski.

Taču viņi argumentē, balstoties uz dažādām dimensijām.

Tādējādi savstarpēji konkurē ne tikai projekti.

Savstarpēji konkurē dažādas stratēģijas definīcijas.

Jautājums nav: vai projekts ir stratēģisks?

Labāks jautājums ir::

„Kādam stratēģiskajam mērķim šis projekts veicina sasniegšanu – un cik lielā mērā?”

Tādējādi no apzīmējuma kļūst par lēmumu pieņemšanas loģiku.

Uzņēmums, piemēram, varētu definēt tādus stratēģiskos kritērijus kā:

IZAUGSME

RAŽĪGUMU

DIGITALIZĀCIJA

IZTURĪBA

INOVĀCIJA

ILGTSPĒJA

PIEKĻUVE

TIRGUM

KONKURĒTSPĒJA

Ne katram uzņēmumam ir vajadzīgi tie paši kritēriji.

Izšķirošais faktors ir:

Vadība nosaka, ko nozīmē stratēģiskā nozīmība konkrētajam uzņēmumam.

Tad katram projektam ir jāatbild uz tiem pašiem jautājumiem

Projekts A nāk no ražošanas.

Projekts B – no IT.

Projekts C – no pārdošanas.

Projekts D no piegādes ķēdes.

Projekts E no starptautiskas biznesa vienības.

Projekti ir pilnīgi atšķirīgi.

Taču to stratēģisko nozīmi vajadzētu spēt novērtēt, balstoties uz kopīgu lēmumu pieņemšanas loģiku.

Cik lielā mērā projekts veicina izaugsmi?

Cik lielā mērā tas palielina ražīgumu?

Cik liela ir tā nozīme digitalizācijā?

Kādu ieguldījumu tas sniedz noturības stiprināšanā?

Kāda nozīme tam ir inovācijām?

Kādus stratēģiskos kritērijus tas neatbilst?

Tādējādi vārds „stratēģisks” kļūst par skaidru apgalvojumu.

Stratēģiskie kritēriji nav objektīva patiesība

Arī kritēriju modelis neizskauž subjektīvus vadības lēmumus.

Un tam arī nevajadzētu.

Kādi stratēģiskie mērķi ir būtiski, lemj vadība.

Kā definēt kritērijus, lemj vadība.

Kādu svērumu tiem piešķirt, arī ir vadības lēmums.

Matemātika nevar aizstāt šos lēmumus.

Tomēr tā var konsekventi aprēķināt to sekas visā portfelī.

No „stratēģiski svarīga” līdz saprotamam novērtējumam

Pieņemsim, ka uzņēmums definē piecus stratēģiskos kritērijus:

Izaugsme

Digitalizācija

Produktivitāte

Noturība

Ilgtspēja

Tagad katrs attiecīgais projekts tiek izvērtēts, balstoties uz tiem pašiem definētajiem kritērijiem.

Ne

jau:

„Vai šis projekts ir stratēģisks?”

Bet gan:

„Kādu ieguldījumu šis projekts sniedz konkrētajiem stratēģiskajiem mērķiem?”

Tādējādi var kļūt redzamas atšķirības, kas iepriekš bija slēptas aiz viena un tā paša jēdziena.

Projekts A un projekts B abi var būt stratēģiski

Bet dažādu iemeslu dēļ.

Projekts A var sniegt lielu ieguldījumu izaugsmē.

Projekts B var būt izšķirošs noturības nodrošināšanā.

Projektam C var būt vislielākā ietekme uz ražīgumu.

Projekts D var veicināt digitalizāciju.

Projekts E var vienlaikus atbalstīt vairākus mērķus.

Tādēļ stratēģiskajai nozīmei nav jābūt vienkāršai.

Tā var sastāvēt no vairākiem skaidri definētiem kritērijiem.

Tad rodas nākamais jautājums: cik svarīgi ir šie kritēriji?

Uzņēmums ir definējis savus stratēģiskos kritērijus.

Bet joprojām trūkst svarīgas informācijas.

Vai visi kritēriji ir vienlīdz svarīgi?

Varbūt nē.

Izaugsmes fāzē lielāku nozīmi var piešķirt ekspansijai.

Krīzes laikā svarīgāka var kļūt likviditāte un noturība.

Pārveides laikā augstāku prioritāti var piešķirt digitalizācijai.

Stratēģiskie svari pārvērš uzņēmuma prioritātes skaidrā lēmumu pieņemšanas loģikā.

Svarīguma noteikšana ir vadības uzdevums

Pieņemsim, ka valde, piemēram, nosaka šādus kritērijus:

Izaugsme: 30 %

Produktivitāte: 25 %

Digitalizācija: 20 %

Noturība: 15 %

Ilgtspēja

: 10 %

Šie rādītāji nav matemātiska patiesība.

Tie atspoguļo stratēģisku lēmumu.

Cits uzņēmums var izmantot pilnīgi citus kritērijus.

Un tas pats uzņēmums var mainīt savus svērumus, ja mainās stratēģija.

Izšķirošais nav konkrētais skaitlis.

Izšķirošais ir tas, ka prioritāte kļūst skaidri izteikta.

Tagad biznesa vienībai vairs nav jāsaka: „Mūsu projekts ir stratēģisks.“

Tā var argumentēt precīzāk.

„Mūsu projekts ievērojami veicina izaugsmi.“

„Turklāt tas sniedz lielu ieguldījumu digitalizācijā.“

„Savukārt tā ieguldījums noturībā ir neliels.“

Cits uzņēmuma struktūrvienības nodaļas var rīkoties tāpat.

Tādējādi mainās diskusija.

Tā novirzās no apgalvojuma:

„Mans projekts ir stratēģisks.“

uz jautājumu:

„Kā šis projekts veicina valdes definēto stratēģisko mērķu sasniegšanu?“

Tomēr stratēģiskā nozīmība pati par sevi nav izšķirošais faktors

Projekts var lieliski atbilst stratēģijai.

Bet tam var būt nepieciešams ārkārtīgi liels kapitāls.

Cits projekts var sniegt lielu ekonomisko vērtību, taču atbilst tikai noteiktiem stratēģiskajiem kritērijiem.

Trešais projekts var būt absolūti nepieciešams, lai gan tā tiešais ekonomiskais ieguldījums ir neliels.

Ceturtais projekts nevar tikt īstenots resursu trūkuma dēļ.

Tāpēc stratēģiskā nozīmība ir tikai viens no kapitāla sadales aspektiem.

Stratēģija ir jāsaskaņo ar rentabilitāti, kapitāla vajadzībām, resursiem, atkarībām un ierobežojumiem.

Stratēģiskais novērtējums vēl nav portfelis

Arī šeit slēpjas nākamais vienkāršojums.

Varētu novērtēt visus projektus pēc to stratēģiskās nozīmes un pēc tam izveidot rangu.

Projekts A: 92 punkti.

Projekts B: 88 punkti.

Projekts C: 84 punkti.

Tad finansējums tiek piešķirts no augšas uz leju.

Taču tādējādi atkal rodas tikai secība.

Kapitāla sadale ir kombinācijas problēma.

Projekts ar zemāku stratēģisko vērtējumu kopā ar citiem projektiem var radīt labāku kopējo risinājumu.

Budžets, resursi un atkarības maina optimālo kombināciju.

No projekta novērtējuma līdz portfeļa atbilstībai

Tādējādi rodas svarīgāka perspektīva.

Ne tikai:

„Cik stratēģisks ir šis projekts?”

Bet

gan:

„Kā šis projekts labākajā pieejamajā kombinācijā veicina mūsu stratēģiju?”

Tas ir portfeļa atbilstība.

Atsevišķi skatoties, projekts var šķist ļoti pievilcīgs.

Bet varbūt tas saista resursus, kas nepieciešami vairākiem citiem stratēģiski nozīmīgiem projektiem.

Varbūt tam ir kāda atkarība.

Varbūt tas izspiež ekonomiski spēcīgāku kombināciju.

Tāpēc stratēģiskā nozīmība ir jāvērtē visa portfeļa kontekstā.

Kas īsti nosaka, kas ir stratēģisks?

Šis jautājums ir jāapspriež valdes sēdē.

Ne katrai biznesa vienībai vajadzētu izmantot savu definīciju.

Pretējā gadījumā vienā un tajā pašā uzņēmumā veidosies atšķirīgas stratēģiskās valodas.

Valde vai par to atbildīgā uzņēmuma vadība būtu jādefinē vispārējās stratēģiskās prioritātes.

Stratēģijas nodaļa var tās pārvērst operatīvās darbībās.

Kontrolinga nodaļa var nodrošināt novērtēšanas loģikas konsekvenci.

Biznesa vienības sniedz projekta specifisko informāciju.

Finanšu nodaļa papildina ekonomiskos pamatnosacījumus.

Operatīvā nodaļa nodrošina resursus un operatīvos ierobežojumus.

No daudzām perspektīvām veidojas kopīga lēmumu arhitektūra.

Tas aizsargā arī biznesa vienības

Eksplicīti kritēriji nav tikai kontroles instruments.

Tie var arī uzlabot diskusijas kvalitāti.

Biznesa vienībai vairs nav jācenšas aizstāvēt savu projektu ar iespējami spēcīgākajiem formulējumiem.

Tā pārzina lēmumu pieņemšanas loģiku.

Tā pārzina stratēģiskos kritērijus.

Viņš pārzina finanšu nosacījumus.

Viņš spēj izprast, kāpēc konkrētajā scenārijā kāds projekts tiek izvēlēts vai noraidīts.

Pirms lēmuma pieņemšanas noteikumi kļūst skaidrāki.

Stratēģija drīkst mainīties

Šodien izaugsme ir galvenā prioritāte.

Rīt tirgus mainīsies.

Valde piešķir lielāku nozīmi elastīgumam.

Vai

arī naudas plūsmai.

Vai arī ražīgumam.

Vai arī digitalizācijai.

Tad nevajadzētu, lai katrai biznesa vienībai būtu jāpārmarķē savi projekti.

Stratēģiskās lēmumu pieņemšanas loģika mainās – un portfelis tiek pārskatīts atbilstoši jaunajiem apstākļiem.

Kas notiek, ja izaugsme kļūst svarīgāka?

Valde palielina izaugsmes svērumu.

Projekti paliek tie paši.

Dati paliek tie paši.

Budžets sākotnēji paliek nemainīgs.

Taču to relatīvā nozīme modelī mainās.

Portfelis tiek pārrēķināts.

Daži projekti tiek iekļauti.

Citi tiek izslēgti.

Kapitāls tiek pārdalīts.

Kļūst redzami kompromisi.

Mainīta stratēģija rada mainītu kapitāla sadali.

Un kas notiek, ja katra biznesa vienība izaugsmi novērtē ar 10 no 10?

Tad uzņēmumam nav matemātiska problēma.

Tam sākotnēji ir pārvaldības un datu problēma.

Novērtēšanas kritērijiem ir nepieciešamas definīcijas.

Ko nozīmē 10?

Ko nozīmē 5?

Kādi pierādījumi ir nepieciešami?

Kas apstiprina novērtējumu?

Vai projekta vadītājs var pats noteikt savu stratēģisko novērtējumu?

Vai tam ir nepieciešama neatkarīga apstiprināšana?

Novērtējums bez novērtēšanas loģikas rada tikai precīzi izskatošu subjektivitāti.

Stratēģiskajiem kritērijiem ir nepieciešamas definīcijas

Ņemsim par piemēru izaugsmi.

„Izaugsme“ varētu nozīmēt:

papildu apgrozījumu.

Jaunas ražošanas jaudas.

Jauni tirgi.

Jauni klienti.

Jauni produkti.

Vai

arī šo faktoru kombināciju.

Uzņēmumam ir jāizlemj, kura definīcija ir būtiska tā kapitāla sadalei.

Tas pats attiecas uz noturību, digitalizāciju, inovāciju vai ilgtspējību.

Jo skaidrāks ir kritērijs, jo izturīgāka ir lēmumu pieņemšanas loģika.

Ne viss, kas ir stratēģisks, ir jānovērtē

Vēl viena svarīga atšķirība:

Dažas stratēģiskās prasības nav novērtējamas.

Tās ir nosacījumi.

Iespējams, ka ir jāīsteno projekts, kas ir nepieciešams saskaņā ar normatīvajiem aktiem.

Iespējams, ka ir jāuztur noteiktā minimālā jauda.

Iespējams, ka stratēģisku iemeslu dēļ ir jāņem vērā konkrēta atrašanās vieta.

Minimālās prasības attiecībā uz noturību var būt saistošas.

Ja šādi nosacījumi ir kvantificējami un modelējami, tos var uzskatīt par ierobežojumiem.

Tādējādi atkarībā no lēmumu pieņemšanas loģikas stratēģiskā nozīme var būt gan kritērijs, gan saistošs nosacījums.

Atšķirība ir izšķiroša

Svērums nozīmē:

„Šim mērķim ir jābūt vairāk vai mazāk iekļautam novērtējumā.“

Ierobežojums nozīmē:

„Šis nosacījums ir jāizpilda.“

Abus jēdzienus nedrīkst sajaukt.

Ja kaut kas patiešām ir obligāts, tam nevajadzētu piešķirt tikai papildu punktus.

Ja kaut kas, gluži pretēji, ir kompromiss, to nevajadzētu automātiski uzskatīt par neapstrīdamu nosacījumu.

Laba lēmumu arhitektūra nošķir prioritātes no nosacījumiem.

Tagad diskusija investīciju komitejā mainās

Pirms tam:

„Mūsu projekts ir stratēģiski neaizstājams.“

Pēc

tam:

„Mūsu projekts ievērojami veicina izaugsmi un digitalizāciju, tam nepieciešami 35 miljoni eiro, un tas konkurē par tām pašām inženierijas kapacitātēm, ko izmanto divi citi projekti.“

Pirms tam:

„Šis projekts ir izšķirošs mūsu nākotnei.“

Pēc

tam:

„Ja izvēlēsimies šo projektu, palielināsies definēto stratēģisko mērķu sasniegšana, vienlaikus projekts B tiks izstumts resursu ierobežojumu dēļ.“

Tā ir citāda diskusijas kvalitāte.

No īpašības vārdiem līdz kompromisiem.

Uzņēmuma vadītājam vajadzētu spēt uzdot vienkāršu jautājumu

Portfelis ir pieejams.

200 projekti.

500 miljoni eiro kapitālieguldījumu.

Uzņēmuma vadītājs jautā:

„Parādiet man, kāpēc šie 47 projekti ir stratēģiski svarīgāki visam mūsu uzņēmumam nekā tie 153 projekti, kurus mēs nefinansējam.”

Atbilde nedrīkstētu būt:

„Tāpēc, ka biznesa vienības tos ir noteikušas par prioritāriem.”

Tai jābalstās uz saprotamu lēmumu pieņemšanas loģiku.

Mērķi.

Kritēriji.

Svērumi.

Ekonomiskais ieguldījums.

Budžeti.

Resursi.

Atkarības.

Ierobežojumi.

Un no tā izrietošās portfeļa alternatīvas.

CAPEX Live Boardroom simulācija

Tagad stratēģisko diskusiju var tieši saistīt ar kapitāla sadali.

Ģenerāldirektors jautā:

„Kas notiks, ja izaugsme kļūs svarīgāka?”

Mainīt svērumu.

Pārrēķināt portfeli.

Finanšu direktors jautā:

„Kādas ir šīs prioritātes ekonomiskās izmaksas?”

Salīdzināt alternatīvas.

Operatīvais direktors jautā:

„Kādi resursi tādējādi kļūs par šauru vietu?”

Izvērtēt ierobežojumus.

Stratēģijas nodaļa jautā:

„Kas notiks, ja vienlaikus izturība kļūs par minimālo prasību?”

Jauns nosacījums.

Jauns aprēķins.

Jautājums. Aprēķini. Salīdzini. Izlem.

StratePlan: no „stratēģiska” līdz skaidrai lēmumu pieņemšanas loģikai

StratePlan var ņemt vērā definētus stratēģiskos kritērijus kopā ar ekonomiskajiem mērķiem, budžetiem, resursiem, atkarībām un citiem kvantificējamiem nosacījumiem vienā matemātiskā lēmumu pieņemšanas modelī.

Vadība nosaka, kuri stratēģiskie kritēriji ir būtiski.

Tā nosaka to nozīmi un – ciktāl tas ir paredzēts attiecīgajā modelī – to svērumu vai saistošās minimālās prasības.

Projekti tiek izvērtēti šīs kopējās lēmumu pieņemšanas loģikas ietvaros.

StratePlan šajā procesā nelemj, kas uzņēmumam būtu stratēģiski svarīgi.

Vadība nosaka stratēģiju.

Lēmumu arhitektūra to pārvērš kritērijos un nosacījumos.

Matemātika aprēķina no tā izrietošās portfeļa alternatīvas.

Lēmumu pieņem valde.

Kāpēc katrs uzņēmuma nodaļas vadītājs uzskata, ka viņa projekts ir stratēģisks?

Varbūt tāpēc, ka daudziem projektiem patiešām ir stratēģiska nozīme.

Bet varbūt arī tāpēc, ka jēdziens „stratēģisks” nav pietiekami precīzi definēts.

Risinājums nav atņemt biznesa vienībām to stratēģisko perspektīvu.

Risinājums ir izveidot kopīgu valodu.

Kādi ir mūsu stratēģiskie mērķi?

Kā mēs tos definējam?

Kādus kritērijus mēs no tiem izrietam?

Kuri no tiem ir prioritātes?

Kuri no tiem ir saistoši ierobežojumi?

Kā atsevišķi projekti tos ievēro?

Un kāda kombinācija vislabāk īsteno šo stratēģiju, izmantojot mūsu pieejamo kapitālu?

Tad nevienam uzņēmuma struktūrvienībai vairs nebūs jāapgalvo:

„Mūsu projekts ir stratēģisks.“

Portfelis var parādīt, ko šis apgalvojums faktiski nozīmē definētās uzņēmuma stratēģijas ietvaros.

PADARIET STRATĒĢIJU SKAIDRU.

APRĒĶINĀJIET KOMPROMISUS.

OPTIMIZĒJIET PORTFELI.

NEUZTICĒTIES MUM. APRĒĶINĀJIET TO PAŠI.