Kas notiks, ja rīt no rīta tiks samazināts jūsu CAPEX budžets?

500 miljoni kļūs par 425 miljoniem eiro. Kuri projekti paliks – un kuri būs jāatceļ?

JAUTĀJUMI
VALDES SĒDĒ Jautājumi, uz kuriem jūsu portfelim vajadzētu spēt atbildēt.

Pirmdienas rīts. Plkst. 8:30.

Valdes sēde.

Stratēģiskā plānošana ir pabeigta. Ieguldījumu programmas ir sagatavotas. Biznesa vienības ir iesniegušas savus projektus. Finanšu un kontroles nodaļas mēnešiem ilgi ir veikušas aprēķinus.

Plānotais kapitālieguldījumu budžets:

500 miljoni eiro.

Tad mainās sākotnējā situācija.

Pieprasījums ir vājāks nekā gaidīts. Finanšu izmaksas pieaug. Ir jānodrošina naudas plūsma. Tirgus mainās. Valde pieņem lēmumu:

Kapitālieguldījumi

(CAPEX) tiek samazināti par 15 %.

No 500 miljoniem eiro paliek 425 miljoni eiro.

75 miljoni eiro ir jāizņem no portfeļa.

Ko tagad darīt?

Kurus 75 miljonus eiro jūs samazināsiet?

Tieši šajā brīdī kļūst skaidrs, vai uzņēmumam patiešām ir pārvaldāms kapitālieguldījumu portfelis – vai arī tikai apstiprinātu investīciju projektu kopums.

Šķietami vienkāršākais risinājums ir šāds::

Visiem samazināt par 15 %.

Katra uzņēmuma nodaļa sedz savu daļu.

Katra investīciju programma tiek samazināta.

No politiskā viedokļa tas var šķist ērti.

Taču no ekonomiskā viedokļa tas vēl nebūt nenozīmē, ka tas ir optimāls risinājums.

Jo projekti atšķiras.

Tie atšķiras pēc kapitāla vajadzībām, sagaidāmā ieguldījuma rezultātiem, resursu prasībām, savstarpējām atkarībām, stratēģiskās nozīmes un riskiem.

Lineārs budžeta samazinājums attiecas uz dažādām investīcijām tā, it kā tās būtu ekonomiski vienlīdzīgas.

Taču tās tādas nav.

Jaunam budžetam ir nepieciešams jauns portfelis

Ja pieejamais kapitāla apjoms mainās, mainās ne tikai viens skaitlis budžetā.

Mainās visa lēmumu pieņemšanas telpa.

Projekts, kas 500 miljonu eiro apmērā bija daļa no pievilcīga portfeļa, 425 miljonu eiro apmērā vairs nav jāiekļauj tajā.

Tajā pašā

laikā projekts, kas iepriekš netika ņemts vērā, saskaņā ar jaunajiem budžeta ierobežojumiem pēkšņi var kļūt par daļu no labākas kombinācijas.

Kāpēc?

Tāpēc, ka kapitāla sadale ir kombinatoriska.

Nav runa par to, lai vienkārši izslēgtu tos 75 miljonus eiro, kuriem ir viszemākā individuālā ienesīguma norma (ROI).

Runa ir par to, lai no 425 miljoniem eiro noteiktu to projektu kombināciju, kas, ņemot vērā definētos mērķus un ierobežojumus, veido vislabāko iespējamo portfeli.

500 miljoni eiro

Iedomāsimies vienkāršotu uzņēmumu ar investīciju portfeli, kas sastāv no ražošanas, automatizācijas, digitalizācijas, infrastruktūras, enerģētikas, jaunām atrašanās vietām un stratēģiskiem izaugsmes projektiem.

Ja CAPEX limits ir 500 miljoni eiro, izveidojas konkrēta projektu kombinācija.

Šī kombinācija, piemēram, atbilst:

budžeta ierobežojumiem, resursu ierobežojumiem, projektu savstarpējām atkarībām, stratēģiskajām minimālajām prasībām un citiem definētajiem nosacījumiem.

Portfelis ir aprēķināts šai sākotnējai situācijai.

Tad valde maina vienu skaitli:

CAPEX: 500 miljoni eiro → 425 miljoni eiro

Tagad jautājums nav:

„No kurienes mēs atņemsim 75 miljonus eiro?“

Labāks jautājums ir:

„Kā izskatās mūsu labākais portfelis ar 425 miljoniem eiro?“

Tā ir fundamentāla atšķirība

Samazinot portfeli, sāk ar esošo portfeli un izņem projektus.

Pārdalot portfeli, sāk ar jaunajiem nosacījumiem un aprēķina portfeli no jauna.

Samazināšana prasa: ko mēs izņemam?

Optimizācija prasa: ko mēs šajos apstākļos finansētu šodien?

Tas var novest pie pilnīgi atšķirīgiem rezultātiem.

Projekts A varbūt vairs nebūs projekts A

Pieņemsim, ka lielam investīciju projektam nepieciešami 60 miljoni eiro.

Tam ir pievilcīgs biznesa pamatojums, un tādēļ tas sākotnēji tika apstiprināts.

Tomēr saskaņā ar jauno budžetu ar šo pašu summu varētu īstenot vairākus citus projektus, kuru kopējais ieguldījums ir lielāks.

Vai arī projekts A ir priekšnoteikums projektiem B un C.

Tādā gadījumā tā atcelšana var ietekmēt turpmākus ieguldījumus.

Vai

arī mazākam projektam ir nepieciešams ierobežots tehniskais resurss, kas vienlaikus ir nepieciešams stratēģiski svarīgākam projektam.

Vai arī noteikti ieguldījumi ir obligāti saskaņā ar normatīvajiem aktiem un tos vispār nevar atcelt.

Tāpēc CAPEX nav iespējams saprātīgi pārvaldīt, balstoties vienīgi uz atsevišķiem projekta rādītājiem.

Portfelis ir jāuzskata par sistēmu.

Cik patiesībā izmaksā šī samazināšana?

Acīmredzamā atbilde ir:

CAPEX samazinājums par 75 miljoniem eiro.

Taču tas raksturo vienīgi budžeta izmaiņas.

Valdībai, iespējams, svarīgāks ir cits skaitlis:

Cik daudz no sagaidāmās portfeļa vērtības tiek zaudēts samazinājuma dēļ?

Pieņemsim, ka optimizētajam 500 miljonu portfelim ir noteikta sagaidāmā vērtība.

Tad tas pats lēmumu pieņemšanas modelis tiek aprēķināts no jauna ar budžetu 425 miljonu eiro apmērā.

Atšķirība starp abiem risinājumiem parāda, kādas ekonomiskās vai stratēģiskās sekas budžeta lēmumam ir šajā modelī.

Tādējādi valde var ne tikai redzēt, cik daudz kapitāla tiek ietaupīts.

Tā var redzēt, cik šis ietaupījums izmaksā portfelim.

Varbūt 425 miljoni eiro ir pārāk maz

Rezultāts var izraisīt interesantu diskusiju.

Varbūt uzņēmums ietaupa 75 miljonus eiro kapitālieguldījumos (CAPEX), taču tādējādi zaudē nesamērīgi augstu sagaidāmo vērtības pieaugumu.

Tad varētu izpētīt citu budžeta robežu.

450 miljoni?

440 miljoni?

425 miljoni?

400 miljoni?

Katram budžeta ierobežojumam var izveidoties atšķirīga optimālā projektu kombinācija.

Tādējādi vispārīga diskusija par budžetu pārvēršas par kvantitatīvu lēmumu par kapitāla sadali.

Kur atrodas kritiskā robeža?

Šis jautājums kļūst īpaši interesants, ja tiek salīdzināti dažādi kapitālieguldījumu (CAPEX) līmeņi.

Pie kāda budžeta samazinājuma portfelis mainās tikai nedaudz?

No kāda brīža ir jāatsakās no stratēģiski nozīmīga projekta?

Kad rodas resursu konflikti?

Kad pārtraucas projektu savstarpējās atkarības?

Un kurā brīdī katrs papildu ietaupītais CAPEX eiro rada nesamērīgi lielu gaidāmās portfeļa vērtības zaudējumu?

Tādējādi budžets vairs nav tikai augšējā robeža.

Tas kļūst par stratēģiskā lēmuma mainīgo lielumu.

Un tagad izpilddirektors uzdod nākamo jautājumu

Ekrānā redzami 425 miljoni eiro.

Portfelis ir pārrēķināts.

Valde redz, kuri projekti mainās.

Tad izpilddirektors jautā:

„Kas notiek, ja summa sasniedz 450 miljonus?”

Jauns aprēķins.

Finanšu direktors jautā:

„Un ja vienlaikus palielinātu mūsu minimālo likviditāti?”

Jauns aprēķins.

Operatīvais direktors jautā:

„Kas notiks, ja šī ražošanas jauda noteikti ir jāsaglabā?”

Jauns aprēķins.

Stratēģijas nodaļa jautā:

„Un ja izaugsmei tirgū A tiek piešķirta augstāka prioritāte?”

Jauns aprēķins.

Tieši šeit mainās valdes sēdes funkcija.

No pārskatu sniegšanas līdz lēmumu pieņemšanai

Tradicionāli daudzas valdes sēdes notiek, balstoties uz iepriekš sagatavotiem scenārijiem.

Pamatscenārijs.

Labvēlīgākais scenārijs.

Nelabvēlīgākais scenārijs.

Varbūt vēl divi papildu varianti.

Taču, tiklīdz tiek uzdots jautājums, kas neietilpst šajos sagatavotajos scenārijos, bieži sākas jauns analīzes cikls.

Finanšu nodaļa veic aprēķinus.

Kontrolings veic konsolidāciju.

Biznesa vienības sniedz jaunus datus.

Prezentācijas tiek pielāgotas.

Vadība gaida nākamo lēmuma pieņemšanas pamatu.

Jautājums rodas šodien. Atbilde nāk vēlāk.

CAPEX Live Boardroom Simulation izmanto citu pieeju.

Jautājums maina modeli.

Modelis no jauna aprēķina portfeli.

Valde salīdzina sekas.

Un pieņem lēmumu.

Jautājums. Aprēķins. Salīdzinājums. Lēmums.

Aprēķina ātrums ietekmē diskusijas kvalitāti

Tas nenozīmē, ka algoritms pārņem valdes lēmumu.

Gluži pretēji.

Vadība joprojām lemj par stratēģiju, mērķiem, prioritātēm, pieņēmumiem un ierobežojumiem.

Taču mainītu pieņēmumu sekas var tikt uzreiz vizualizētas.

Tādējādi diskusija par viedokļiem attiecībā uz iespējamajām sekām var pāriet uz aprēķināto alternatīvu salīdzinājumu.

Algoritms nepieņem lēmumus.

Tas nodrošina,

ka lēmumu pieņemšanas telpa ir aprēķināma.

Kas notiktu, ja samazinājums būtu nevis 15 %, bet 17 %?

Vai 12 %?

Vai arī, ja budžets paliek nemainīgs, bet pieaug finansēšanas izmaksas?

Vai

arī, ja kāds stratēģisks projekts pēkšņi kļūst obligāts?

Vai arī, ja ražošanas iekārta būs pieejama sešus mēnešus vēlāk?

Vai arī, ja valde maina kāda stratēģiskā mērķa svarīgumu?

Katra no šīm izmaiņām var radīt atšķirīgu projektu kombināciju.

Statisks portfelis atbild uz statiskiem jautājumiem.

Dinamisks lēmumu pieņemšanas modelis spēj pārrēķināt mainītos apstākļus.

StratePlan: portfeļa aprēķināšana atbilstoši jaunajai realitātei

StratePlan modelē kapitālieguldījumu (CAPEX) un projektu portfeļus, ņemot vērā noteiktos budžetus, ekonomiskos vai stratēģiskos mērķus, resursus, savstarpējās atkarības un citus kvantificējamus nosacījumus.

Ja vadība maina kādu no šiem nosacījumiem, portfeli var atkārtoti optimizēt atbilstoši jaunajiem nosacījumiem.

No:

500 miljoni eiro CAPEX.

kļūst par:

425 miljoni eiro CAPEX.

Taču izšķirošais izdevums nav tikai jaunais budžeta rādītājs.

Izšķirošais izdevums ir:

tam atbilstošais portfelis.

Kas notiktu, ja rīt no rīta tiktu samazināts jūsu kapitālieguldījumu budžets?

500 miljoni eiro → 425 miljoni eiro.

Tad jums nevajadzētu vispirms jautāt, kurai nodaļai ir jāsamazina izdevumi par 15 %.

Jautājiet::

Kādu projektu kombināciju mēs izvēlētos šodien, ja 425 miljoni eiro būtu mūsu budžets jau no paša sākuma?

Jo, ja mainās apstākļi, jāpielāgo ne tikai budžets.

Portfelis ir jāpārdomā no jauna.

Vadība definē jauno realitāti.

Matemātika aprēķina tās sekas.

Valde pieņem lēmumu.

NEUZTICIES MUM. APRĒĶINĀT TO.