Kas notiek, ja izpilddirektors maina tikai vienu skaitli?

Jauns pieņēmums var mainīt visu CAPEX portfeli.

JAUTĀJUMI
VALDES SĒDĒ Jautājumi, uz kuriem jūsu portfelim vajadzētu spēt atbildēt.

Valde atrodas valdes zālē.

Ekrānā:

200 investīciju projekti.

500 miljoni eiro kapitālieguldījumu.

Portfelis ir aprēķināts.

Ir ņemti vērā budžets, sagaidāmā vērtības pievienošana, resursi, atkarības un stratēģiskie kritēriji.

Projektu kombinācija ir noteikta.

Tad izpilddirektors uzdod vienu jautājumu:

„Kas notiks, ja mēs samazināsim kapitālieguldījumu budžetu par 10 %?”

Mainās viens skaitlis.

500 miljoni eiro → 450 miljoni eiro.

Taču sekas var skart ne tikai 50 miljonus eiro.

Tas var mainīt visu portfeli.

Mainās viens skaitlis. Uz to jāreaģē visam portfelim.

Kādi projekti tiek izslēgti?

Kādi jauni projekti tiek iekļauti?

Kādas atkarības ietekmē izvēli?

Kādi resursi kļūst pieejami?

Kuri pēkšņi kļūst par šauru vietu?

Kā mainās paredzamā portfeļa vērtība?

Kādi stratēģiskie mērķi tiek sasniegti labāk vai sliktāk?

Un kāda projektu kombinācija tagad ir vislabākā, ņemot vērā 450 miljonu eiro budžetu?

Neliela izmaiņa sākotnējā situācijā var izraisīt lielas izmaiņas optimālajā kapitāla sadalījumā.

Lielākā daļa valdes prezentāciju ir sagatavotas, ņemot vērā jautājumus, kas tika uzdoti vakar

Pirms svarīga investīciju lēmuma pieņemšanas parasti jau ilgu laiku pirms pašas valdes sēdes sākas plašs process.

Biznesa vienības sniedz datus.

Finanšu nodaļa pārbauda biznesa gadījumus.

Kontrolings veic konsolidāciju.

Stratēģijas nodaļa novērtē prioritātes.

Operāciju nodaļa pārbauda resursus.

Tiek izstrādāti scenāriji.

Tiek sagatavotas PowerPoint prezentācijas.

Tad pienāk lēmuma pieņemšanas diena.

Pamatscenārijs.

Labvēlīgākais scenārijs.

Nelabvēlīgākais scenārijs.

Varbūt vēl divi scenāriji.

Viss ir sagatavots.

Līdz brīdim,

kad kāds uzdod jautājumu, uz kuru nav sagatavota atbilde.

„Un kas notiks, ja …?“

Šie pieci vārdi var izraisīt pilnīgu analīzes ciklu.

„Kas notiks, ja mēs ieguldīsim par 50 miljoniem mazāk?“

„Kas notiks, ja projekts A kļūs obligāts?“

„Kas notiks, ja mēs piešķirsim augstāku prioritāti izaugsmei?“

„Kas notiks, ja šis resurss nebūs pieejams?“

„Kas notiks, ja mēs palielināsim minimālo likviditāti?”

Pēkšņi sagatavotā prezentācija vairs nav pietiekama.

Jautājums ir jauns.

Atbilde vēl nepastāv.

Jautājums rodas valdes sēžu zālē. Pēc tam sākas aprēķini.

Klasiskajos procesos tieši šeit var izveidoties cilpa.

Valde formulē jaunu pieņēmumu.

Finanšu nodaļa to pārņem.

Kontrolings aprēķina ietekmi.

Biznesa vienībām, iespējams, ir jāsniedz jauni dati.

Atkarības tiek pārbaudītas no jauna.

Scenāriji tiek atjaunināti.

Vadības

dokumenti tiek pārstrādāti.

Tad seko vēl viena sanāksme.

Un tur, iespējams, rodas nākamais jautājums.

Jautājums → Analīze → Konsolidācija → Prezentācija → Sanāksme → Jauns jautājums → Atkārtojums.

Problēma nav tajā, ka uzņēmumi neprot rēķināt.

Problēma ir jautājuma un aprēķina nošķiršana.

Kas notiktu, ja abi procesi varētu notikt vienā sanāksmē?

Izpilddirektors maina kapitālieguldījumu budžetu.

500 miljoni eiro → 450 miljoni eiro.

Portfelis tiek pārrēķināts atbilstoši jaunajai budžeta robežai.

Kļūst redzama mainītā projektu kombinācija.

Valde salīdzina abus variantus.

Tad seko nākamais jautājums.

Finanšu direktors saka:

„Palielināsim minimālo likviditāti vēl par 25 miljoniem eiro.“

Jauns nosacījums.

Jauns aprēķins.

Operatīvais direktors saka:

„Šī ražošanas jauda nākamajā gadā nebūs pieejama.“

Jauns ierobežojums.

Jauns aprēķins.

Stratēģijas nodaļa saka:

„Starptautiskajai izaugsmei tiek piešķirta augstāka prioritāte.”

Jauns pieņēmums.

Jauns aprēķins.

Diskusija virzās uz priekšu – un portfelis virzās līdzi.

Tā ir atšķirība starp ziņojumu un lēmumu pieņemšanas modeli

Ziņojums parāda, kas ir aprēķināts.

Lēmumu pieņemšanas modelis spēj aprēķināt, kas notiks, ja mainīsies apstākļi.

Tā ir būtiska atšķirība.

Ziņojums atbild uz

jautājumu:

„Kāds ir mūsu pašreizējais scenārijs?”

Lēmumu pieņemšanas modelis atbild uz jautājumu:

„Kā mainās mūsu optimālā kapitāla sadale, ja mainām kādu pieņēmumu?”

Tādējādi valdes zāle kļūst ne tikai par vietu, kur tiek prezentēti rezultāti.

Tā var kļūt par vietu, kur alternatīvas tiek izskatītas reāllaikā.

Viens skaitlis var mainīt vairāk nekā cits skaitlis

Pieņemsim, ka budžets samazinās par 10 %.

Būtu loģiski pieņemt, ka vienkārši tiks īstenoti par 10 % mazāk projektu.

Taču portfelis ne vienmēr darbojas tieši tā.

Var tikt atcelts viens liels projekts, tādējādi dodot iespēju īstenot vairākus mazākus projektus.

Viena projekta atcelšana var izslēgt arī kādu no tā atkarīgo projektu.

Atbrīvojušies resursi var ļaut veidot jaunu projektu kombināciju.

Stratēģiska minimālā prasība var novērst noteiktu investīciju atcelšanu.

Izmaiņas ierobežojumos var mainīt visa portfeļa struktūru.

Budžets ir tikai skaitlis

Izpilddirektors varētu mainīt arī citu mainīgo lielumu.

CAPEX

budžets.

Stratēģiskā svēršana.

Minimālā

prasība.

Resursu pieejamība.

Projektu savstarpējā

atkarība.

Laika

periods.

Sagaidāmā vērtības pievienošana.

Jebkura kvantificējama izmaiņa, kas ir atspoguļota lēmumu pieņemšanas modelī, var ietekmēt pieļaujamo lēmumu pieņemšanas telpu.

Un tādējādi, iespējams, arī optimālo projektu kombināciju.

Izpilddirektors nemaina stratēģiju ar vienu klikšķi

Šeit ir svarīga robeža.

Stratēģija nerodas, izmantojot programmatūru.

Algoritms nenolemj, vai izaugsme ir svarīgāka par likviditāti.

Tas nenolemj, cik lielu risku uzņēmumam vajadzētu uzņemties.

Tas nenolemj, kuri tirgi ir stratēģiski nozīmīgi.

Un tas nenolemj, kādu nākotni uzņēmumam vajadzētu izvēlēties.

Tās ir vadības lēmumi.

Valde nosaka mērķus, prioritātes, pieņēmumus un ierobežojumus.

Pēc tam matemātiskā optimizācija aprēķina šo nosacījumu sekas definētajā lēmumu pieņemšanas modelī.

Vadība nosaka izmaiņas. Matemātika aprēķina sekas.

Un tad seko otrais jautājums

Patiesais spēks neizriet no pirmā pārrēķina.

Tas rodas, uzdodot nākamo jautājumu.

500 miljoni kļūst par 450 miljoniem.

Parādās jaunais portfelis.

Izpilddirektors redz rezultātu un saka

:

:

„Interesanti. Kas notiek pie 460 miljoniem?”

Jauns aprēķins.

„Un pie 470 miljoniem?”

Jauns aprēķins.

„No kāda budžeta projekts A atkal iekļūst portfelī?”

Jauns aprēķins.

„Ko mums jāmaina, lai projekts B kļūtu iespējams?”

Jauns aprēķins.

Tagad no statiskas investīciju apstiprināšanas kļūst par iteratīvu lēmumu apspriešanu.

Jautājums. Aprēķināt. Salīdzināt. Lemt.

Process mainās.

Vairs ne:

JAUTĀJUMS

Beigt sanāksmi.

Analizēt.

Konsolidēt.

Izveidot jaunu prezentāciju.

Nākamā sanāksme.

Bet gan:

JAUTĀJUMS → APRĒĶINS → SALĪDZINĀJUMS → LĒMUMS

vienā un tajā pašā lēmuma pieņemšanas situācijā.

Tieši tā ir ideja, kas slēpjas aiz CAPEX Live Boardroom Simulation.

Ātrums šeit nav pašmērķis

Ātrāks aprēķins ir vērtīgs tikai tad, ja tas uzlabo lēmuma pieņemšanas pamatu.

Mērķis nav pēc iespējas ātrāk nospiest pogu.

Mērķis ir izpētīt vairāk atbilstošu alternatīvu, pirms tiek ieguldīts kapitāls.

Ātrāks pārrēķins var ļaut valdei uzdot papildu jautājumus.

Pārbaudīt vairāk pieņēmumu.

Padarīt redzamas kompromisu izvēles.

Izpētīt robežas.

Un salīdzināt dažādus scenārijus.

Lēmumu pieņemšanas ātrums nenozīmē pieņemt lēmumus ātrāk, neatkarīgi no apstākļiem.

Tas nozīmē ātrāk padarīt pieejamas sekas, kas izriet no mainītiem pieņēmumiem, lai varētu pieņemt lēmumu.

Cik šodien maksā viens jautājums?

Šī perspektīva ved pie vēl viena interesanta vadības jautājuma.

Cik tas izmaksā uzņēmumam, ja jauns jautājums valdes sēdē izraisa pilnu analīzes ciklu?

Finanšu nodaļa.

Kontrole.

Biznesa vienības.

Stratēģija.

Operācijas.

Vadība.

Iespējams, ārējie konsultanti.

Jauni dati.

Jauni modeļi.

Jaunas saskaņošanas.

Jaunas prezentācijas.

Katrai iterācijai ir lēmuma izmaksas.

Un katrs kavējums var radīt papildu kavējuma izmaksas.

Ja tās pašas izmaiņas var pārrēķināt esošā matemātiskā modeļa ietvaros, mainās ne tikai ātrums.

Var samazināties arī atkārtotu lēmumu pieņemšanas ciklu slogs.

200 projekti. Viens jautājums.

Iedomāsimies šo situāciju vēlreiz.

200 projekti.

500 miljoni eiro kapitālieguldījumu (CAPEX).

Aprēķināts portfelis.

Ģenerāldirektors maina vienu skaitli:

500 → 450.

Sistēma neņem vērā tikai tos projektus, kurus šķietami tieši ietekmē šie 50 miljoni eiro.

Mainītā budžeta robeža tiek piemērota visam definētajam lēmumu pieņemšanas laukam.

Tādējādi var izveidoties jauna kombinācija.

Mainās viens skaitlis.

Reaģē viss portfelis.

Tas ir „Live Boardroom Simulation”

StratePlan tika izstrādāts, lai matemātiski optimizētu sarežģītus CAPEX un projektu portfeļus noteiktos apstākļos un ātri pārrēķinātu mainītos pieņēmumus.

Budžets.

Resursi.

Atkarības.

Stratēģiskie kritēriji.

Citi modelējami ierobežojumi.

Ja vadība maina kādu no šiem nosacījumiem, portfeli var atkārtoti optimizēt atbilstoši jaunajiem nosacījumiem.

Tādējādi valdes sēde ne vienmēr ir jābeidz jau pēc pirmā neplānotā jautājuma.

Šis jautājums var kļūt par nākamā aprēķina sākuma punktu.

Kas notiek, ja izpilddirektors maina vienu skaitli?

Varbūt mainās tikai budžets.

Varbūt kāda stratēģiska prioritāte.

Varbūt kāds resurss.

Varbūt kāda atkarība.

Bet, ja mainās kāds būtisks nosacījums, valdei vajadzētu redzēt, ko šī izmaiņa nozīmē visam portfelim.

Ne jau nākamajā sanāksmē.

Ne pēc nākamās balsošanas kārtas.

Bet

gan tad, kad tiek apspriests lēmums.

Vadība uzdod jautājumu.

Modelis aprēķina sekas.

Valde salīdzina alternatīvas.

Valde pieņem

lēmumu.

JAUTĀJUMI. APRĒĶINI. SALĪDZINI. LĒMUMI.

NEUZTICIES MUM. APRĒĶINI TO PAŠI.