Vai manam pēctecim ir jāpārņem mana stratēģija?

Pēctecībā ir jānodod īpašumtiesības, nevis neapšaubāmi pieņēmumi.

Uzņēmuma pēctecība nozīmē daudz vairāk nekā tikai uzņēmuma daļu nodošanu.

Pēctecis uzņemas atbildību.

Darbinieki.

Klienti.

Atrašanās vietas.

Aktīvi.

Līgumi.

Un bieži vien kaut kas, kas pilnībā nav redzams nevienā nodošanas līgumā:

iepriekšējā vadītāja stratēģiskie lēmumi.

Jau apstiprināti projekti.

Pašreizējās investīciju programmas.

Kapitāla

saistības.

Lēmumi par atrašanās

vietu.

Tehnoloģiskie riski.

Daudzgadu saistības.

Un pieņēmumi par to, kā uzņēmumam būtu jāattīstās nākotnē.

Tādēļ pēctecis manto ne tikai uzņēmumu.

Viņš manto jau daļēji definētu lēmumu pieņemšanas telpu.

Stratēģija nav iekļauta bilancē

Daļu no pārņemta uzņēmuma var novērtēt salīdzinoši skaidri.

Aktīvi.

Saistības.

Likviditāte.

Apgrozījums.

Rezultāts.

Pašu kapitāls.

Tomēr vienlaikus pastāv stratēģiskais portfelis, kura sekas daļēji kļūs redzamas tikai turpmākajos gados.

Tiek būvēta jauna rūpnīca.

Ir pasūtīta ražošanas līnija.

Ir plānots iekarot jaunu tirgu.

Tiek izstrādāta produktu platforma.

Ir plānots paplašināt ražotnes teritoriju.

Digitalizācijas programma vairākus gadus saista kapitālu un resursus.

Katrs no šiem lēmumiem tika pieņemts, balstoties uz noteiktiem pieņēmumiem.

Bet vai dibinātāja pieņēmumiem automātiski jākļūst par pēcteča pieņēmumiem?

Dibinātājs nodod ne tikai savu uzņēmumu

Viņš, iespējams, nodod arī savu priekšstatu par to, kā šim uzņēmumam būtu jābūt veiksmīgam.

Kādi tirgi ir svarīgi.

Kuras atrašanās vietas ir stratēģiski svarīgas.

Cik liels risks ir pieņemams.

Cik liela prioritāte tiek piešķirta izaugsmei.

Cik liela likviditāte ir jāuztur.

Kādas tehnoloģijas ir nozīmīgas.

Kādas uzņēmējdarbības jomas tiek attīstītas.

Un kādi projekti saņem finansējumu.

Šie lēmumi var būt bijuši izcili.

Tie var būt tieši tie, kas vispār ir padarījuši uzņēmumu par to, ko pārņem nākamā paaudze.

Bet pēctecība maina kaut ko būtisku:

Atbildība mainās.

Un tam, kurš uzņemas atbildību par nākotnes sekām, vajadzētu būt tiesībām pārbaudīt arī nākotnes pieņēmumus.

Vai manam pēctecim vajadzētu pārņemt manu stratēģiju?

Varbūt atbilde ir:

Jā.

Varbūt esošā stratēģija joprojām ir pilnīgi pareiza.

Varbūt nākamā paaudze tajos pašos apstākļos pieņemtu tos pašus lēmumus.

Bet tieši tas būtu jāparāda.

Ne jau lojalitātes dēļ.

Ne

jau tradīcijas dēļ.

Ne jau ar apgalvojumu:

„Tā bija mana tēva stratēģija.“

Bet

gan ar jaunu lēmumu, ņemot vērā šodienas apstākļus.

Nākamā paaudze nesāk no nulles

Tas vienlaikus ir gan katras pēctecības stiprā puse, gan problēma.

Pēctecis pārņem funkcionējošu sistēmu.

Bet tieši tādēļ šai sistēmai piemīt inerce.

Jau uzsāktie projekti turpinās.

Budžeti ir ieplānoti.

Resursi ir piesaistīti.

Vadības

komandām ir gaidas.

Piegādātājiem ir pasūtījumi.

Filialēm ir investīciju plāni.

Stratēģiskajām iniciatīvām ir iekšējie atbalstītāji.

Tāpēc pēctecim sākumā bieži vien pirmā stratēģija ir priekšgājēja stratēģija.

Neatkarīgi no tā, vai viņš to apzināti izvēlējies vai nē.

Mantojamie projekti kļūst par mantotām pieņēmumiem

Tieši tajā slēpjas nepietiekami novērtēts risks.

Varbūt projekts tika apstiprināts pirms trim gadiem.

Toreiz bija spēkā citas enerģijas cenas.

Citas finansēšanas izmaksas.

Citas tirgus prognozes.

Citas tehnoloģiskās iespējas.

Citas stratēģiskās prioritātes.

Šodien vadību pārņem nākamā paaudze.

Projekts joprojām ir portfelī.

Un pēkšņi agrāka pieņēmuma vietā rodas šodienas saistības.

Neizvirzot atkārtoti pamatā esošo stratēģisko jautājumu.

Ko pēctecis finansētu pats?

Tas, iespējams, ir viens no svarīgākajiem jautājumiem pirms uzņēmuma nodošanas.

Ne:

„Kādi projekti jau tiek īstenoti?”

Bet gan:

„Kurus no šiem projektiem mans pēctecis šodien uzsāktu pats?”

Un vēl interesantāk:

„Kādiem projektiem viņš piešķirtu citādu prioritāti, ja šodien varētu no jauna sadalīt visu pieejamo kapitālu?”

Tādējādi emocionāla diskusija par pēctecību pārvēršas par konkrētu kapitāla sadales jautājumu.

Trīs stratēģijas. Viens uzņēmums.

Tieši šeit „Decision Intelligence“ var atvērt perspektīvu, kas klasiskā pārmantošanas procesā bieži vien trūkst.

Pirms pēctecības noteikšanas varētu apspriest ne tikai atsevišķus projektus.

Varētu salīdzināt dažādus stratēģiskos portfeļus.

DIbinātāja stratēģija

Kāda kapitāla sadale izriet no dibinātāja prioritātēm, mērķiem un stratēģiskajiem nosacījumiem?

Kādi projekti tiks finansēti?

Kuras atrašanās vietas tiks stiprinātas?

Kādi riski tiek pieņemti?

Kāda nākotne tiek finansēta?

PĀRŅEMĒJA STRATĒĢIJA

Kā mainīsies portfelis, ja nākamā paaudze definēs savas stratēģiskās prioritātes?

Varbūt digitalizācijai tiks piešķirta lielāka nozīme.

Varbūt jauni tirgi kļūs svarīgāki.

Varbūt mainīsies gatavība uzņemties risku.

Varbūt likviditāte tiks aizsargāta stingrāk.

Varbūt jau iedibinātie ieguldījumi zaudēs savu līdzšinējo īpašo statusu.

EKONOMISKAIS ATSAUCES SCENĀRIJS

Kā izskatītos portfelis saskaņā ar apzināti definētu ekonomisko atsauces mērķi, ja ne dibinātāja, ne pēcteča preferences automātiski netiktu uzskatītas par prioritārām?

Šis scenārijs nav objektīva patiesība un nav algoritma lēmums.

Arī ekonomiskais atsauces portfelis balstās uz definētiem mērķiem, datiem, pieņēmumiem un ierobežojumiem.

Taču tas rada kopēju salīdzināšanas punktu.

Tagad atšķirība kļūst interesanta

Varbūt dibinātāja stratēģija un pēcteča stratēģija gandrīz neatšķiras.

Tad ģimene ir guvusi svarīgu atziņu:

Stratēģiskā pēctecība nav tikai emocionāla vēlme. Tā izpaužas arī kapitāla sadalē.

Tomēr, iespējams, portfeļi ievērojami atšķiras.

Projekts A paliek dibinātāja pārziņā.

Pēctecis tā vietā finansētu projektu C.

Dibinātājs par prioritāti izvirza jaudu.

Pēctecis par prioritāti izvirza automatizāciju.

Dibinātājs vairāk investē esošajā pamatdarbībā.

Pēctecis vēlas rezervēt kapitālu jaunām darbības jomām.

Pēkšņi kļūst redzams:

Patiesais konflikts, iespējams, nemaz nav starp tēvu un dēlu vai starp divām paaudzēm.

Tas ir saistīts ar atšķirīgām definīcijām par kapitāla sadali nākotnē.

Padariet stratēģiskās domstarpības izmērāmas

Tieši tas maina pēctecības diskusijas kvalitāti.

Tā vietā, lai teiktu:

„Tu gribi visu mainīt.”

diskusija

var izskatīties šādi:

„Mūsu portfeļi atšķiras 22 procentos no investīciju budžeta.”

Tā

vietā

, lai teiktu:

„Tu turies pie pagātnes.”

var jautāt:

„Kāda stratēģiskā pieņēmuma dēļ šis projekts tev šķiet svarīgs, bet man – nē?”

Tā vietā, lai rastos paaudžu konflikts, rodas diskusija par mērķiem, pieņēmumiem, ierobežojumiem un sekām.

Matemātika neizskauž konfliktu.

Taču tā var parādīt, kur tas patiesībā slēpjas.

Tas var atvieglot arī uzņēmuma dibinātāja slogu

.

Pēctecība bieži tiek aplūkota no nākamās paaudzes viedokļa.

Taču arī uzņēmuma dibinātājam šī situācija ir neparasta.

Iespējams, viņš ir pieņēmis lēmumus desmitiem gadu garumā.

Ieguldījis kapitālu.

Uzņēmis riskus.

Pārvarējis krīzes.

Izveidojis uzņēmumu.

Un kādā brīdī lēmumus būs jāpieņem kādam citam.

Ir saprotams kārdinājums nodot tālāk pēc iespējas lielāku daļu savas stratēģijas.

Taču varbūt veiksmīga pēctecība tieši slēpjas spējā nošķirt divas lietas:

– principus, kas jānodod tālāk.

Un:

– lēmumus, kurus nākamajai paaudzei jāpieņem pašai.

Vērtības var mantot. Pieņēmumi ir jāapšauba.

Uzņēmējdarbības vērtības var pārdzīvot paaudzes.

Atbildība.

Neatkarība.

Kvalitāte.

Ilgtermiņš.

Uzticamība.

Uzņēmējdarbība.

Taču stratēģiskajām pieņēmumiem ir derīguma termiņš.

Tirgi mainās.

Tehnoloģijas mainās.

Kapitāla

tirgi mainās.

Klienti mainās.

Konkurenti mainās.

Varbūt tieši tāpēc nevajadzētu mantot katru stratēģiju – bet gan spēju atkārtoti pieņemt lēmumus par stratēģiju.

StratePlan: aprēķiniet pārņemšanu

Tieši šeit StratePlan var paplašināt pēctecības procesu, pievienojot kvantitatīvu perspektīvu.

Esošo projektu portfeli var aprēķināt, ņemot vērā dažādus mērķus un nosacījumus.

Dibinātāja stratēģiskie norādījumi var definēt lēmumu pieņemšanas telpu.

Pēctecības pārņēmēja prioritātes var definēt otru lēmumu pieņemšanas telpu.

Kopīgi definēts ekonomiskais atsauces scenārijs var kalpot kā papildu salīdzinājuma pamats.

Budžeti, resursi, atkarības un ierobežojumi šajā procesā paliek pārredzami.

Tādējādi kļūst redzams, kuri projekti vairākos scenārijos paliek portfeļa sastāvdaļa – un kurās jomās stratēģiskās vīzijas faktiski atšķiras.

Tādējādi pārmantošanai ir ne tikai juridiska un organizatoriska dimensija.

Tai ir arī prognozējama kapitāla sadales dimensija.

Algoritms nenosaka pēcteci

Un tas arī nelemj, kurai paaudzei ir taisnība.

Dibinātāju stratēģija var labāk atbilst uzņēmuma identitātei.

Pēctecības stratēģija var pavērt jaunas iespējas.

Vai

arī abas var ietvert elementus, kas kopā veido jaunu stratēģiju.

Tas nav matemātisks lēmums.

Tas ir uzņēmējdarbība.

Matemātikai ir cits uzdevums.

Tā parāda, kādi portfeļa lēmumi izriet no dažādām stratēģiskām pieņēmumiem.

Un tā ļauj salīdzināt to sekas.

Dibinātāja pēdējais lēmums

Varbūt tieši tādēļ viens no dibinātāja svarīgākajiem lēmumiem viņa aktīvās uzņēmējdarbības beigās nav lēmums par investīcijām.

Varbūt tas ir šāds:

Kādus lēmumus es atstāju savam pēctecim?

Jo pārņemšana, kurā katrs stratēģiskais projekts, katrs budžets un katra nākotnes prioritāte jau ir noteikta, gan nodod atbildību.

bet, iespējams, tikai ierobežotu uzņēmējdarbības rīcības brīvību.

Pēctecim nepieciešams ne tikai uzņēmums, kuru viņš var pārņemt.

Viņam nepieciešama lēmumu pieņemšanas telpa, kuru viņš var veidot

pats

.

The Owner's Decision

Tāpēc

pirms pēctecības nodotības dibinātājs varētu uzdot neparastu jautājumu:

Vai manam pēctecim jāmanto mana stratēģija?

Varbūt viņam vajadzētu pazīt manas vērtības.

Saprast manus lēmumus.

Izmantot manu pieredzi.

Un drīkst apšaubīt manas stratēģiskās pieņēmumus.

Jo pēctecība nenozīmē pagātnes kopēšanu.

Tā nozīmē atbildības par nākotni nodošanu citam cilvēkam.

Pēctecībai jānodod īpašumtiesības.
Nevis neapšaubāmi pieņēmumi.

ĪPAŠNIEKA LĒMUMS
Lēmumi, kurus nevar deleģēt.

APRĒĶINĀT PĀRŅEMŠANU.

Lēmumu analīze var parādīt, kā dibinātāja un pēcteča atšķirīgās stratēģiskās prioritātes ietekmē kapitāla sadali.

Dibinātājs nodod uzņēmumu. Pēctečam jāspēj saprast, kādu stratēģiju viņš pārņem, un jāļauj viņam izlemt, kuru no tām turpināt.