Jūsu labākais projekts varētu radīt zaudējumus

Augstākais atdeves rādītājs (ROI) atsevišķam projektam ne vienmēr nozīmē labāko kapitāla sadali.

JAUTĀJUMI
VALDES SĒDĒ Jautājumi, uz kuriem jūsu portfelim vajadzētu spēt atbildēt.

25 % ROI.

Labākais projekts visā investīciju portfelī.

Biznesa plāns ir pārliecinošs.

Prezentācija ir sagatavota.

Finanšu nodaļa ir veikusi aprēķinus.

Biznesa nodaļa iesaka veikt investīciju.

Investīciju komitejā lēmums šķiet pašsaprotams:

Šis projekts mums ir jāīsteno.

Taču tieši šeit sākas viena no bīstamākajām vienkāršojumiem kapitāla sadalē.

Jo būtiskais jautājums nav:

„Kura projekta ROI ir visaugstākais?”

Bet

gan:

„Kura mūsu projektu kombinācija ar pieejamo kapitālu rada visaugstāko definēto kopvērtību?“

Un pēkšņi šķietami labākais projekts var kļūt par problēmu.

Labākais projekts automātiski nav daļa no labākā portfeļa

Ņemsim vienkāršu piemēru.

Projektam A nepieciešami 50 miljoni eiro kapitālieguldījumu (CAPEX), un tas sasniedz paredzamo ROI 25 %.

Tas ir projekts ar visaugstāko atdevi no ieguldījuma (ROI) starp atsevišķajiem projektiem.

Papildus

tam pastāv vairāki mazāki projekti.

Projekts B: 20 miljoni eiro kapitālieguldījumu (CAPEX).

Projekts C: 15 miljoni eiro kapitālieguldījumu (CAPEX).

Projekts D: 15 miljoni eiro kapitālieguldījumu (CAPEX).

Katrs no šiem projektiem, aplūkojot atsevišķi, nodrošina zemāku ROI nekā projekts A.

Tādēļ,

izmantojot

klasisko prioritāšu noteikšanu, varētu nonākt pie nepārprotama rezultāta:

Projekts A ir visaugstākajā vietā.

Bet kas notiek, ja projekti B, C un D kopā, izmantojot tos pašus 50 miljonus eiro, rada lielāku absolūto vērtības pieaugumu?

Tad projekts A gan ir labākais atsevišķais projekts.

Bet, iespējams, tas nav labākais veids, kā izmantot šos 50 miljonus eiro.

ROI novērtē projektu. Valde sadala kapitālu.

Tā ir izšķirošā atšķirība.

ROI ir attiecības rādītājs.

Tas palīdz novērtēt sagaidāmo ienākumu no ieguldītā kapitāla.

Bet valdei nav neierobežots kapitāls.

Tā ir jāizlemj, kura no daudzajām iespējamajām investīciju kombinācijām faktiski tiks finansēta.

Tādējādi mainās lēmuma pieņemšanas līmenis.

No projekta uz kapitāla sadali.

Atsevišķs projekts var izskatīties lieliski.

Tomēr lēmums par šo projektu var traucēt īstenot ekonomiski pievilcīgāku citu projektu kombināciju.

Šī problēma saucas „alternatīvās izmaksas” (Opportunity Cost

)

Ja projektam A nepieciešami 50 miljoni eiro, projekts A izmaksā ne tikai 50 miljonus eiro.

Tas, iespējams, papildus izmaksā iespēju īstenot projektus B, C un D.

Šī alternatīva parasti nav iekļauta projekta A biznesa plānā.

Un tomēr tā ir izšķiroša kapitāla lēmuma pieņemšanā.

Faktiskās investīciju izmaksas ietver arī labāko alternatīvu, kuru tādēļ nevar īstenot.

Tieši tāpēc jautājums:

„Vai šis projekts ir rentabls?“

nav pietiekams.

Otrais jautājums ir jāformulē šādi::

„Ko mēs varam sasniegt ar šo kapitālu, izmantojot alternatīvas?“

Vienkāršs piemērs

Pieņemsim, ka uzņēmumam vēl ir pieejami 50 miljoni eiro kapitālieguldījumiem (CAPEX).

Ir divas iespējas.

1.

variants: galvenais projekts

Projektam A ir nepieciešami visi 50 miljoni eiro.

Tam ir visaugstākais ieguldījuma atdeves rādītājs (ROI) no visiem pieejamajiem projektiem.

Viss atlikušais kapitāls tiek ieguldīts šajā vienā projektā.

2. variants: Projektu kombinācija

Tā vietā tiek īstenoti projekti B, C un D kopā.

Neviens no šiem projektiem nesasniedz projekta A ROI.

Taču kopā tie var radīt augstāku absolūto sagaidāmo vērtības pieaugumu.

Turklāt tie, iespējams, var sasniegt dažādus stratēģiskos mērķus, sadalīt riskus vai efektīvāk izmantot esošos resursus.

Projekts A uzvar projektu salīdzinājumā.

Tomēr B + C + D var uzvarēt portfeļa salīdzinājumā.

Problēma kļūst lielāka, tiklīdz pievienojas resursi

Kapitāls bieži vien nav vienīgais ierobežojums.

Projektam A, iespējams, ir nepieciešama:

inženierijas

kapacitāte.

IT

resursi.

ražošanas

pārtraukums.

speciālisti.

Vadības uzmanība.

Platības.

Mašīnu jauda.

Vai citi ierobežoti resursi.

Tādējādi projekts var ne tikai bloķēt kapitālu.

Tas vienlaikus var kavēt citu projektu īstenošanu.

Augsts ROI neko nepasaka par to, kādas iespējas tiek izspiestas ierobežoto resursu dēļ.

Un tad rodas atkarības

Varbūt projektam B obligāti ir nepieciešams projekts C.

Varbūt projektu D drīkst īstenot tikai tad, ja tiek veikta arī konkrēta infrastruktūras investīcija.

Varbūt projekts A un projekts E savstarpēji izslēdzas, jo izmanto vienu un to pašu ražošanas resursu.

Varbūt projekts F ir obligāts saskaņā ar normatīvajiem aktiem.

Varbūt projektu G var sākt tikai otrajā gadā.

Tādējādi vienkāršs rangu saraksts vairs noteikti nav pietiekams.

Jo jautājums vairs nav:

„Kura projekts ir labāks?”

Bet

gan:

„Kura pieļaujamā kombinācija ir labāka visos apstākļos?”

Rangu sar

aksts

un optimizācija ir divas atšķirīgas lietas

Rangu saraksts sakārto projektus.

Piemēram:

1

. Projekts A – 25 % ROI

2. Projekts B – 22 % ROI

3

. Projekts C – 19 % ROI

4

. Projekts D – 17 % ROI

Tad bieži vien finansējums tiek piešķirts no augšas uz leju, līdz budžets ir izsmelts.

Tas šķiet loģiski.

Bet matemātiski tas atbild uz citu jautājumu.

Tas atbild uz jautājumu:

„Kāda ir mūsu projektu secība?”

Savukārt portfeļa optimizācija uzdod

jautājumu

:

„Kura no šo projektu kombinācijām, ņemot vērā mūsu ierobežojumus, nodrošina vislabāko rezultātu?”

Tā ir fundamentāla atšķirība.

Vadošais projekts var pasliktināt kopējo rezultātu

Tieši tāpēc projekts ar izciliem atsevišķiem rādītājiem var novest pie sliktāka kopējā risinājuma.

Ne tādēļ, ka pats projekts būtu slikts.

Bet

gan tādēļ, ka tā izvēle neļauj īstenot citas kombinācijas.

Šādā gadījumā projekts ne vienmēr iznīcina operatīvo vērtību.

Tomēr tas var iznīcināt alternatīvās iespējas vērtību salīdzinājumā ar labāku pieejamo portfeļa alternatīvu.

Šī atšķirība ir svarīga.

Jo ienesīgs projekts var palikt ienesīgs arī turpmāk.

Tomēr kapitāla sadale var būt neoptimāla.

Tāpēc valdei būtu jāapskata divi līmeņi

1.

līmenis: Projekta ekonomika

Cik pievilcīgs ir projekts, to aplūkojot atsevišķi?

ROI.

NPV.

Naudas

plūsma.

Atmaksāšanās periods.

Risks.

2.

līmenis: Portfeļa ekonomika

Kāda loma projektam ir visā portfelī?

Kādu kapitālu tas piesaista?

Kādi resursi tam ir nepieciešami?

Kādus projektus tas izspiež?

Kādas atkarības rodas?

Kādu ieguldījumu tas sniedz stratēģisko mērķu sasniegšanā?

Un kā mainās portfeļa kopējā vērtība ar un bez šī projekta?

Tikai abi līmeņi kopā veido lēmumu par kapitāla sadali.

Kas notiek, ja izņemam mūsu labāko projektu?

Tas ir lielisks jautājums valdes sēdē.

Ir pieejams pašreizējais portfelis.

Projektam A ir visaugstākais ROI.

Izpilddirektors jautā:

„Aprēķiniet portfeli bez projekta A.”

Kas notiek?

Kuri projekti ieņem

brīvo

vietu?

Kā tiek izmantots atbrīvojušais kapitāls?

Kā mainās kopējā paredzamā portfeļa vērtība?

Kā mainās resursi?

Kādi stratēģiskie mērķi tiek sasniegti labāk vai sliktāk?

Kādas jaunas kombinācijas kļūst iespējamas?

Rezultāts var apstiprināt, ka projekts A patiešām ir neaizstājams.

Vai

arī tas var parādīt kaut ko pārsteidzošu:

Portfelis bez šķietami labākā projekta ir labāks.

Un tad seko vissvarīgākais pretjautājums

Finanšu direktors jautā:

„Cik daudz būtu jāuzlabojas projekta A pieņēmumiem, lai tas atkal kļūtu par daļu no optimālā portfeļa?”

Tagad analīze kļūst vēl interesantāka.

Varbūt ir jāsamazina kapitāla vajadzības.

Varbūt ir jāpalielina sagaidāmā vērtības pievienošana.

Varbūt ir jāatrisina resursu ierobežojums.

Varbūt ir jāmaina kāds atkarīgs projekts.

Tādējādi portfeļa optimizācija kļūst ne tikai par atlases mehānismu.

Tā var parādīt, kādi nosacījumi būtu jāmaina, lai ieguldījums kļūtu pievilcīgāks visam portfelim.

Tas maina sarunas par ieguldījumiem

Biznesa vienībai vairs nav jāpierāda tikai:

„Mūsu projektam ir labs ROI.“

Sarežģītāks jautājums ir šāds::

„Kāpēc mūsu projekts ir labāks veids, kā izmantot ierobežotos uzņēmuma resursus, nekā pieejamās alternatīvas?“

Tā ir diskusija citā līmenī.

Tā pārnes perspektīvu no atsevišķa biznesa vienības lokālā optimuma uz uzņēmumu kopumā.

Lokālais optimums pret portfeļa optimumu

Biznesa jomas vadītājam projekts A var būt labākais lēmums.

Ražošanas jomai projekts B var būt visaugstākā prioritāte.

IT jomai projekts C var būt izšķirošs.

Ilgtspējas jomai projekts D var šķist neaizstājams.

Katra joma var rīkoties racionāli saskaņā ar savu loģiku.

Un tomēr kopējais rezultāts var būt neoptimāls.

Vietējā optimizācija automātiski nenodrošina globāli optimizētu portfeli.

Tieši tāpēc kapitāla sadale ir vadības uzdevums, kas pārsniedz atsevišķu nodaļu robežas.

CAPEX Live Boardroom simulācija

Iedomāsimies, ka lēmumu pieņemšanas telpā atrodas 200 investīciju projekti.

Portfelis ir aprēķināts.

Ģenerāldirektors noklikšķina uz projekta ar visaugstāko ROI.

„Kas notiks, ja šis projekts netiks īstenots?”

Jauns aprēķins.

Finanšu

direktors maina budžetu.

Jauns aprēķins.

Operatīvais direktors maina resursu ierobežojumu.

Jauns aprēķins.

Stratēģijas

nodaļa palielina kāda stratēģiskā kritērija nozīmi.

Jauns aprēķins.

Vadība var salīdzināt dažādus pieņēmumus un scenārijus.

Jautājums. Aprēķini. Salīdzini. Izlem.

Lēmumu nepieņem projekts.

Lēmumu nepieņem algoritms.

Lēmumu pieņem valde, pamatojoties uz aprēķināto lēmumu telpu.

StratePlan: no labākā projekta līdz labākajam portfelim

StratePlan uzskata investīciju projektus par daļu no kopīgas matemātiskās lēmumu telpas.

Modelis var ņemt vērā definētus budžetus, ekonomiskos mērķus, resursus, atkarības un citus kvantificējamus nosacījumus.

Tādējādi var izpētīt, kura projektu kombinācija, ņemot vērā noteiktos pieņēmumus un ierobežojumus, nodrošina optimālo modeļa rezultātu.

Projekts ar augstu ROI var būt daļa no šī risinājuma.

Taču tam nav obligāti jābūt.

Un tieši šī informācija valdei var būt vērtīgāka nekā nākamais projektu reitings.

Jūsu labākais projekts varbūt iznīcina vērtību.

Varbūt jūsu labākajam projektam ir 25 % ROI.

Varbūt biznesa plāns ir izcils.

Varbūt neviens investīciju komitejā atsevišķi neatteiktos no šī projekta.

Bet izšķirošais jautājums ir šāds::

Ko jūsu uzņēmums varētu realizēt ar to pašu kapitālu un resursiem?

Jo labākais projekts ne vienmēr ir labākais investīciju lēmums.

Rentabilitāte novērtē projektu.

Kapitāla sadale novērtē alternatīvu.

Portfeļa optimizācija novērtē kombināciju.

Vadība nosaka mērķus un robežas.

Matemātika aprēķina iespējamās kombinācijas.

Valde pieņem lēmumu.

NEUZTICIES MUM. APRĒĶINI TO.