Jūsu budžets nav jūsu stratēģija

Budžets nosaka robežu. Stratēģija nosaka līdzekļu sadali.

JAUTĀJUMI
VALDES SĒDĒ Jautājumi, uz kuriem jūsu portfelim jāspēj atbildēt.

500 miljoni eiro kapitālieguldījumu (CAPEX).

Summa ir noteikta.

Finanšu nodaļa to zina.

Kontrolings veic plānošanu, balstoties uz to.

Biznesa vienības ir iesniegušas savus investīciju pieteikumus.

Un kādā brīdī valdes priekšā nonāk garš projektu saraksts, kuriem kopā pēc iespējas precīzāk jāiekļaujas šajos 500 miljonos eiro.

Budžets ir sadalīts.

Bet vai tādējādi tika īstenota arī stratēģija?

Ne vienmēr.

Jo pilnībā sadalīts investīciju budžets sākotnēji atbild tikai uz vienu jautājumu:

Cik daudz kapitāla mēs esam iztērējuši?

Stratēģija uzdod citu jautājumu:

Kam mēs izmantojam savu kapitālu?

Budžets un stratēģija ir divas atšķirīgas lietas

CAPEX budžets nosaka finanšu robežu.

500 miljoni eiro.

425 miljoni eiro.

100 miljoni eiro.

Šī robeža ir svarīga. Taču tā vēl neko nepasaka par to, kāda investīciju kombinācija vislabāk atbalsta uzņēmuma stratēģiskos mērķus.

Budžets nosaka robežu.

Stratēģija nosaka sadalījumu.

Tieši starp šiem diviem līmeņiem atrodas viens no svarīgākajiem mūsdienu kapitāla sadales uzdevumiem.

Stratēģija bez kapitāla sadales paliek tikai nodoms

Valde pieņem lēmumu par jaunu uzņēmuma stratēģiju.

Ražīgumam ir jāpieaug.

Digitalizācija ir jāpaātrina.

Ir jāapgūst jauni tirgi.

Ir jāpalielina noturība.

CO₂ emisijām ir jāsamazinās.

Vienlaikus naudas plūsmai un parādam ir jāpaliek noteiktās robežās.

Tas izklausās pēc stratēģijas.

Bet kādā brīdī šī stratēģija ir jāpārvērš konkrētos kapitāla lēmumos.

Kura ražotne tiks uzbūvēta?

Kura digitalizācija tiks finansēta?

Kura ražotnes atrašanās vieta tiks paplašināta?

Kura infrastruktūra tiks modernizēta?

Kuri projekti tiks atlikti?

Un kuri vispār netiks finansēti?

Vēlākais šajā brīdī stratēģija kļūst par kapitāla sadali.

Parādiet man savu CAPEX portfeli – un es redzēšu jūsu patiesās prioritātes

Stratēģijas dokumentos var noteikt izaugsmi par prioritāti.

Prezentācijās var izcelt digitalizāciju.

Valdes locekļi var paziņot par pārveidi.

Bet galu galā tieši faktiskais kapitāla sadalījums parāda, kuras iniciatīvas tiek finansētas.

Ja izaugsme ir galvenā stratēģiskā prioritāte, bet lielākā daļa brīvi pieejamā kapitāla tiek novirzīta citām jomām, rodas acīmredzams jautājums:

Vai mūsu kapitālieguldījumu portfelis patiešām atspoguļo mūsu stratēģiju?

Tas nenozīmē, ka katrs eiro ir nekavējoties jāsaista ar kādu stratēģisku atslēgvārdu.

Uzņēmumiem ir nepieciešamas aizvietošanas investīcijas, regulatīvie projekti, infrastruktūra, uzturēšana un citi nepieciešamie izdevumi.

Tieši tāpēc ir jāredz, kura daļa no pieejamās lēmumu pieņemšanas brīvības patiešām ir stratēģiski veidojama.

Klasiskā budžeta loģika bieži sākas biznesa vienībās

Biznesa vienība A pieprasa 120 miljonus eiro.

Biznesa vienība B pieprasa 95 miljonus eiro.

Biznesa vienība C pieprasa 160 miljonus eiro.

Arī citas funkcijas un reģioni paziņo par investīciju vajadzībām.

Rezultātā pieprasījumi pārsniedz pieejamo budžetu.

Tad sākas sarunas.

Projektiem tiek noteikta prioritāte.

Budžeti tiek samazināti.

Investīcijas tiek atliktas.

Biznesa vienības aizstāv savus projektus.

Finanšu nodaļa veic konsolidāciju.

Kontrolings veic aprēķinus.

Vadība pieņem lēmumus.

Rezultāts var pilnīgi noteikti atrasties budžeta

robežās

.

Taču „budžeta robežās” vēl nav pierādījums optimālai kapitāla sadalei.

Problēma sākas ar jautājumu

Ja sākotnējais jautājums ir:

„Kā sadalīt 500 miljonus eiro starp mūsu biznesa jomām?”

tad liela daļa lēmumu pieņemšanas telpas, iespējams, jau ir iepriekš strukturēta.

Vēl viens jautājums ir šāds::

„Kāda visu pieejamo investīciju kombinācija, ņemot vērā 500 miljonus eiro un mūsu stratēģiskos nosacījumus, rada vislielāko definēto vērtību?“

Tas nav budžeta sadalījums.

Tas ir portfeļa sadalījums.

Stratēģijai jābūt aprēķināmai

Lai stratēģiju varētu iekļaut matemātiskā lēmumu pieņemšanas modelī, tā ir jāpadara operacionāla.

„Mēs vēlamies kļūt inovatīvāki“ vēl nav matemātisks nosacījums.

„Mēs vēlamies palielināt mūsu ražošanas noturību“ – arī ne.

Vadībai ir jādefinē, ko šie mērķi nozīmē konkrētajā portfelī.

To var izdarīt, piemēram, izmantojot kvantificējamus stratēģiskos kritērijus, minimālās prasības, budžetus, resursu ierobežojumus, projektu savstarpējās atkarības vai citus modelējamos nosacījumus.

Matemātika nenosaka stratēģiju.

Stratēģiju nosaka vadība.

Pēc tam matemātika var aprēķināt, kura projektu kombinācija šo ierobežojumu ietvaros vislabāk atbilst definētajam mērķim.

Vienu un to pašu budžetu var izmantot dažādu stratēģiju finansēšanai

Ņemsim, piemēram, uzņēmumu ar kapitālieguldījumu (CAPEX) budžetu 500 miljonu eiro apmērā.

Budžets visos scenārijos paliek nemainīgs.

Taču mainās stratēģiskās prioritātes.

A scenārijs: izaugsme

Jaunas ražošanas jaudas, ienākšana tirgū un jauni produkti iegūst lielāku stratēģisko nozīmi.

B scenārijs: naudas plūsma un efektivitāte

Automatizācija, ražīgums un īstermiņa ekonomiskais ieguldījums tiek izvirzīti priekšplānā.

Scenārijs C: Izturība

Augstāka prioritāte tiek piešķirta piegādes ķēdēm, kritiskajai infrastruktūrai, rezerves sistēmām un apgādes drošībai.

Scenārijs D: Pārveide

Lielāka nozīme tiek piešķirta digitalizācijai, jaunajām tehnoloģijām un ilgtermiņa stratēģiskajām spējām.

Četras stratēģijas.

Tas

pats budžets.

Četri potenciāli atšķirīgi portfeļi.

Tieši pēc tā var atpazīt:

Budžets nav stratēģija.

Cik maksā jūsu stratēģija?

Tagad jautājums var kļūt vēl interesantāks.

Pieņemsim, ka valde vēlas ievērojami palielināt izaugsmes stratēģisko prioritāti.

Tādējādi mainās optimālais portfelis.

Daži projekti tiek pievienoti.

Citi tiek izslēgti.

Kapitāls tiek sadalīts citādi.

Resursi tiek piesaistīti citādi.

Varbūt īstermiņā samazināsies sagaidāmā naudas plūsma.

Varbūt palielināsies ilgtermiņā paredzamā vērtība.

Varbūt palielināsies risks.

Varbūt radīsies jaunas atkarības.

Tādējādi stratēģisks lēmums pēkšņi kļūst kvantitatīvi saprotamāks.

Stratēģijai ir sava cena.

Un tai ir paredzamais ieguvums.

Abiem šiem aspektiem vajadzētu būt redzamiem.

Kas notiek, ja stratēģija un portfelis nesaskan?

Tad rodas stratēģiska plaisa.

Piemēram, uzņēmums saka:

„Digitalizācija ir viena no mūsu galvenajām prioritātēm.”

Tomēr faktiskais kapitāla sadalījums liecina, ka attiecīgie projekti sistemātiski paliek otrajā plānā salīdzinājumā ar citiem ieguldījumiem.

Vai

arī uzņēmums paziņo:

„Izaugsmei ir visaugstākā prioritāte.”

Tomēr portfelis faktiski maksimizē īstermiņa efektivitāti.

Abas pieejas var būt ekonomiski pamatotas.

Problēmas rodas tikai tad, ja šī novirze nav apzināti izvēlēta.

Lēmumu analītika padara šīs atšķirības redzamas.

Valdei vajadzētu spēt mainīt stratēģiju – un portfelim vajadzētu reaģēt

Iedomāsimies valdes sēdi.

Ir pieejams pašreizējais portfelis.

500 miljoni eiro kapitālieguldījumu.

Uzņēmuma vadītājs saka::

„Mums ir jāpiešķir lielāka prioritāte izaugsmei.”

Kas notiks tagad?

Kādi projekti tiks iekļauti portfelī?

Kādi tiks izslēgti?

Kā mainīsies paredzamā portfeļa vērtība?

Kādi resursi kļūs par šauru vietu?

Kādas atkarības kļūs nozīmīgas?

Kas notiks ar naudas plūsmu, risku vai citiem definētajiem mērķrādītājiem?

Un kādas investīcijas tiks izstumtas jaunās prioritātes dēļ?

Stratēģiskām izmaiņām vajadzētu radīt prognozējamu portfeļa reakciju.

No stratēģijas paziņojumiem līdz stratēģijas scenārijiem

Tā vietā, lai vienkārši runātu par stratēģiskajām prioritātēm, dažādus stratēģiskos pieņēmumus var salīdzināt kā scenārijus.

PIRMĀ VIETA – IZAUGSME

PIRMĀ VIETA – EFEKTIVITĀTE

PIRMĀ VIETA – IZTURĪBA

LĪDZSVAROTA STRATĒĢIJA

Katrs scenārijs attiecas uz to pašu uzņēmumu.

Tie paši projekti.

Tas pats vai apzināti mainīts budžets.

Taču atšķirīgi mērķi, svērumi vai ierobežojumi.

Tādējādi kļūst redzamas katra stratēģiskā virziena sekas modeļa ietvaros.

Stratēģija kļūst salīdzināma.

Tas maina arī kontroles funkcijas lomu

Kontrolei tad ir jāatbild ne tikai uz jautājumu:

„Vai mēs ievērojam budžetu?”

Bet arvien biežāk arī

uz

jautājumu:

„Vai mūsu kapitāla sadale atbilst stratēģiskajām prioritātēm?”

„Kādi projekti savstarpēji izslēdz viens otru?“

„Kāds ierobežojums traucē izveidot labāku kombināciju?“

„Kas mainās, ja valde maina prioritāti?“

„Kādu ekonomisko kompromisu rada šis stratēģiskais lēmums?“

Tādējādi kontrole no budžeta uzraudzības arvien vairāk attīstās lēmumu arhitektūras virzienā.

Un kas notiek valdes sēžu zālē?

Valdes locekļi izskata pašreizējo portfeli.

Izpilddirektors maina stratēģisko pieņēmumu.

Finanšu direktors maina finanšu ierobežojumu.

Operatīvais direktors nosaka minimālās darbības prasības.

Portfelis tiek pārrēķināts atbilstoši jaunajiem nosacījumiem.

Tiek salīdzinātas sekas.

Rodas jauns jautājums.

Modelis tiek atkārtoti pielāgots.

Jautājums. Aprēķins. Salīdzinājums. Lemt.

Tas ir CAPEX Live Boardroom simulācijas kodols.

StratePlan: stratēģijas pārvēršana kapitāla sadalē

StratePlan uzskata CAPEX ne tikai par budžeta ierobežojumu, bet arī par lēmumu pieņemšanas telpu.

Projekti konkurē par ierobežoto kapitālu un – ja tas ir modelēts – par resursiem, jaudām un citiem ierobežojumiem.

Vienlaikus definētajā lēmumu pieņemšanas loģikā var iekļaut ekonomiskos un stratēģiskos kritērijus.

Ja vadība maina mērķus, pieņēmumus vai ierobežojumus, portfeli var atkārtoti optimizēt atbilstoši jaunajiem apstākļiem.

Tādējādi rodas saikne starp:

STRATĒĢIJA → KAPITĀLA SADALE → PORTFELIS → LĒMUMS

Budžets šajā procesā saglabā savu nozīmi.

Taču tam tiek piešķirta tā loma, kāda tam pienākas.

Tas nosaka pieejamo kapitāla apjomu.

Tas automātiski nenozīmē, ka tiek noteikts labākais šī kapitāla izlietojums.

Jūsu budžets nav jūsu stratēģija.

Budžets nosaka robežu.

Stratēģija nosaka sadalījumu.

Tāpēc izšķirošais jautājums valdes sēdē nav tikai:

„Cik daudz kapitālieguldījumu (CAPEX) mēs varam veikt?“

Bet gan:

„Kāda mūsu investīciju kombinācija vislabāk īsteno mūsu stratēģiju pieejamos apstākļos?“

Vadība nosaka virzienu.

Budžets nosaka robežas.

Matemātika aprēķina iespējamās sekas.

Valde pieņem lēmumu.

NEUZTICIES MUM. APRĒĶINI TO.