Cik daudz ģimenes miera var nopirkt ar izklājlapu?

Nekādu. Bet pārredzamība var mainīt diskusiju.

Trīs ģimenes akcionāri.

Trīs nākotnes vīzijas.

Viens uzņēmums.

Un kopīgs kapitāls.

Pirmais vēlas investēt.

Otrais vēlas nodrošināt likviditāti.

Trešais vēlas lielākas dividendes.

Visiem trim var būt labi argumenti.

Un tomēr diskusija par kapitālu ļoti ātri var pārtapt par kaut ko citu.

Diskusija par varu. Uzticību. Pagātni. Atbildību. Atzinību. Un par to, kurš galu galā pieņem lēmumu.

Tad, iespējams, uz galda atrodas kāds Excel fails.

Bet patiesais konflikts nav atrodams nevienā šūnā.

Cik daudz ģimenes miera var nopirkt ar izklājlapu?

Nekādu.

Neviena tabula nevar radīt uzticību.

Neviens biznesa plāns nevar atrisināt paaudžu konfliktu.

Neviens algoritms nevar salabot ģimenes attiecības.

Un neviena matemātiskā optimizācija nevar izlemt, kuras personīgās cerības uzņēmēju ģimenē ir pareizas.

Bet pārredzamība var mainīt to, par ko strīdas.

Varbūt ģimene strīdas par divām pilnīgi atšķirīgām lietām

Daļa no konflikta ir personiska.

Kas uzņemas atbildību?

Kam ir kāda ietekme?

Kas jūtas uzklausīts?

Kādi pagātnes lēmumi joprojām ietekmē situāciju?

Kādu lomu vajadzētu uzņemties nākamajai paaudzei?

Šos jautājumus nevar atrisināt matemātiski.

Taču bieži vien pastāv arī otra daļa.

Kas notiek ar naudas plūsmu, ja mēs veicam ieguldījumus?

Kā mainās likviditāte?

Kādus projektus tad nevarēs finansēt?

Kā attīstās parāds?

Kādas sagaidāmās vērtības pievienojums rodas?

Cik daudz kapitāla ir pieejams izmaksām?

Kādas stratēģiskās iespējas saglabāsies pēc trim vai pieciem gadiem?

Šī daļa ir vismaz daļēji aprēķināma.

Un tieši šie divi līmeņi nedrīkst tikt sajaukti

Ja ģimene apspriež 50 miljonu eiro lielu investīciju, viedokļu atšķirības var šķist ļoti personīgas.

Akcionārs A saka:

„Mums tagad ir jāaug.“

Akcionārs B saka:

„Mēs ar to uzņemamies pārāk lielu risku.“

Akcionārs C saka:

„Uzņēmumam beidzot atkal jāizmaksā lielākas dividendes.“

No pirmā acu uzmetiena šķiet, ka trīs cilvēki stāv viens pret otru.

Taču, iespējams, sākumā pretstatā ir trīs atšķirīgas kapitāla stratēģijas.

Izaugsme.

Drošība.

Dividenžu izmaksa.

Tā ir izšķiroša atšķirība.

Nestrīdējieties ar cilvēkiem. Aprēķiniet scenārijus.

Kas notiks, ja sākumā neizvērtēsim šīs trīs pozīcijas?

Mēs tās aprēķinām.

1.

SCENĀRIJS: IZAUGSME

Lielāka daļa no pieejamā kapitāla tiek ieguldīta izaugsmē, jaunās jaudās, tehnoloģijās vai tirgos.

Kādi projekti tiktu finansēti?

Kāda ir sagaidāmā vērtības pievienošana?

Kā attīstās likviditāte un parāds?

Kādas būs nākotnes kapitāla vajadzības?

SCENĀRIJS 2: DROŠĪBA

Likviditātei, parādam un finanšu noturībai tiek piešķirta augstāka prioritāte vai noteikti stingrāki ierobežojumi.

Kā tas ietekmē ieguldījumu portfeli?

Kādi projekti tiek atlikti?

No kādas paredzētās vērtības pieauguma, iespējams, nāksies atteikties?

Kāda finanšu rīcības brīvība paliks?

3.

SCENĀRIJS: IZMAKSAS

Īpašnieki kā papildu nosacījumu nosaka lielākas izmaksas vai noteiktu izmaksājamu finanšu rīcības brīvību.

Kāds kapitāls pēc tam vēl būs pieejams investīcijām?

Kādi projekti joprojām ir finansējami?

Kādas izaugsmes iespējas mainās?

Un kādas ekonomiskās sekas no tā izriet?

Pēkšņi diskusija mainās

Iepriekš tā varbūt skanēja šādi::

„Tu vienmēr gribi tikai augt.“

Tagad tā skan šādi::

„Izaugsmes scenārijs nākamajos trīs gados piesaista par X vairāk kapitāla.“

Iepriekš:

„Tu esi pārāk piesardzīgs.”

Tagad:

„Ja mēs ievērosim šo likviditātes limitu, projekts B tiks atlikts par diviem gadiem.”

Iepriekš:

„Tev rūp tikai izmaksas.”

Tagad:

„Ar šādu izmaksu politiku investīciju portfelim būs pieejams par Y mazāk.”

Viedokļu atšķirības nepazūd.

Taču tām veidojas cita struktūra.

Matemātika nošķir konflikta aprēķināmo daļu no personīgās daļas

Tas, iespējams, ir viens no interesantākajiem uzdevumiem, ko Decision Intelligence risina ģimenes uzņēmumā.

Ne risināt konfliktus.

Ne izskaust emocijas.

Neizlemt, kuram akcionāram ir taisnība.

Bet

gan:

izdalīt

to diskusijas daļu, ko faktiski var izpētīt, izmantojot datus, pieņēmumus, kritērijus un ierobežojumus.

Tas, kas paliek pāri, iespējams, ir pati īpašnieku konflikta būtība.

Un tieši tas var būt vērtīgs.

Kas ir skaitlis – un kas ir attieksme?

Paredzamā investīciju summa ir skaitlis.

Pieejamā likviditāte ir skaitlis.

Maksimālo parādu var definēt kā robežu.

Paredzamo naudas plūsmu var modelēt.

Projekta atkarības var dokumentēt.

Resursus var ierobežot.

Bet:

Cik lielu risku ģimene vēlas uzņemties?

Cik svarīga ir neatkarība?

Cik daudz kapitāla jāatstāj uzņēmumā?

Cik lielā apmērā nākamajai paaudzei jāatļauj investēt?

Kādu peļņas sadali ģimene uzskata par atbilstošu?

Tās ir īpašnieku lēmumi.

Matemātika var aprēķināt to sekas.

Taču tā nevar aizstāt pašu lēmumu.

Pārredzamība nenozīmē vienprātību

Tas ir svarīgi.

Pārredzams aprēķins var pat parādīt, ka divas pozīcijas patiesībā ir ļoti atšķirīgas.

Varbūt vienkārša kompromisa nav.

Varbūt lielāka peļņas izmaksa patiešām noved pie ievērojami mazākas izaugsmes.

Varbūt vēlamā ekspansija nav saderīga ar noteikto parāda limitu.

Varbūt nav iespējams vienlaikus veikt maksimālas investīcijas, izmaksāt maksimālo dividenžu summu un saglabāt maksimālu likviditāti.

Pārredzamība nemazina kompromisu nepieciešamību.

Tā padara tos redzamus.

Un dažreiz tieši tas ir pārvaldība

Laba pārvaldība nenozīmē, ka visi akcionāri vienmēr ir vienisprātis.

Tā arī nenozīmē, ka katrs lēmums tiek pieņemts, balstoties uz matemātiskiem aprēķiniem.

Tā cita starpā nozīmē radīt skaidrību par to,:

kādus mērķus mēs izvirzām?

kādus kritērijus mēs izmantojam?

kādas robežas ir spēkā?

uz kādiem pieņēmumiem balstās mūsu lēmums?

kādas sekas mēs pieņemam?

Un kam galu galā pieder lēmumu pieņemšanas pilnvaras?

Lēmuma kvalitāte nerodas tikai no saskaņas vien.

Tā rodas arī no pārredzama lēmumu pieņemšanas procesa.

Kopīgais modelis maina valodu

Tas var būt īpaši svarīgi ģimenes uzņēmumiem.

Jo dažādiem akcionāriem var būt atšķirīgs informācijas līmenis.

Operatīvais akcionārs ikdienā pazīst uzņēmumu.

Cits akcionārs, iespējams, nav iesaistīts operatīvajā darbībā.

Nākamā paaudze pievērš uzmanību jaunajām tehnoloģijām.

Dibinātājam ir gadu desmitu ilga pieredze.

Finanšu direktors pievēršas finansējumam un likviditātei.

Katram ir sava perspektīva.

Kopīgs lēmumu pieņemšanas modelis neuzspiež šīm perspektīvām vienprātību.

Taču tas var nodrošināt, ka tās balstās uz vieniem un tiem pašiem datiem.

Vienādi dati. Atšķirīgi pieņēmumi.

Tā ir svarīga atšķirība.

Ģimenei nav jāstrīdas par to, kurus skaitļus katrs vēlas izmantot.

Tā vispirms var definēt kopēju datu bāzi.

Un pēc tam apzināti aprēķināt dažādus pieņēmumus.

Kas notiek, ja izaugsme ir lielāka?

Kas notiek, ja izaugsme ir mazāka?

Kas notiek, ja minimālā likviditāte ir lielāka?

Kas notiek, ja parāda robeža ir zemāka?

Kas notiek

,

ja izmaksas ir lielākas?

Kas notiek, ja ir obligāti jāsaglabā kāda stratēģiska uzņēmējdarbības joma?

Tad kļūst redzams, kāda pieņēmuma rezultātā rodas kādas sekas.

Varbūt konflikts nemaz nav tur, kur visi to pieņem

Akcionāri var strīdēties par projektu A.

Pēc aprēķiniem varbūt izrādās:

Projekts A nemaz nav īstā problēma.

Patiesā atšķirība slēpjas parāda robežā.

Vai arī peļņas sadales politikā.

Vai

arī izaugsmes un likviditātes svara attiecībā.

Vai arī jautājumā par to, cik lielu finanšu rīcības brīvību ģimene vēlas saglabāt nākamajai paaudzei.

Tādējādi diskusija no simptoma pārceļas uz pašu pieņēmumu.

Ģimenes miers nav optimizācijas mērķis

Ģimenes mieru nevar maksimizēt tāpat kā finanšu vērtības pieaugumu.

Uzticībai nav viennozīmīgas mērvienības.

Cieņa nav KPI.

Pagātni nevar ierakstīt ierobežojumu rindā.

Un personīgās attiecības nepiederas optimizācijas algoritmā.

Un tā tam arī jāpaliek.

Lēmumu analītika nedrīkst mēģināt izslēgt cilvēku no īpašnieka lēmuma pieņemšanas.

Tai jānodrošina precizitāte tur, kur precizitāte ir iespējama.

Matemātika beidzas pie svarīgas robežas

Tā var aprēķināt:

Kāda projektu kombinācija veidojas noteiktos apstākļos.

Kā ietekmē dažādi budžeti.

Kādi ierobežojumi izslēdz konkrētus projektus.

Kā dažādas stratēģiskās prioritātes ietekmē portfeli.

Kādi kompromisi rodas starp scenārijiem.

Ko nevar aprēķināt:

Kam vajadzētu atvainoties.

Kas jūtas ignorēts.

Kura paaudze ir pelnījusi lielāku atzinību.

Vai kā ģimene vēlas savstarpēji sadzīvot.

Tieši šī robeža padara lietojumprogrammu ticamu.

Īpašnieka lēmums

Varbūt tāpēc nākamajai sarežģītajai akcionāru diskusijai nevajadzētu sākties ar jautājumu:

„Kam ir taisnība?”

Bet

gan:

„Kuru daļu no mūsu viedokļu atšķirībām vispār var aprēķināt?”

Tad var izveidoties scenāriji.

Izaugsme.

Drošība.

Sadale.

Vai

arī kopīgi definēts ceturtais variants.

Kļūst redzamas ekonomiskās sekas.

Kļūst redzami kompromisi.

Un beigās lēmums paliek tur, kur tam jābūt:

– īpašnieku rokās.

Cik daudz ģimenes miera var nopirkt ar izklājlapu?

Nekādu.
Bet pārredzamība var mainīt sarunas gaitu.

ĪPAŠNIEKA LĒMUMS
Lēmumi, kurus nevar deleģēt.

APRĒĶINĀT TO, KO VAR APRĒĶINĀT.

Tieši šeit spēlē lomu StratePlan.

Atšķirīgās īpašnieku perspektīvas var uzskatīt par skaidri definētiem scenārijiem. Kritēriji, svērumi, budžeti, resursi, atkarības un ierobežojumi veido aprēķināmo lēmumu telpu.

StratePlan neatrisina ģimenes konfliktu.

Tas var palīdzēt nošķirt prognozējamo konflikta daļu no personīgās daļas.

Matemātika parāda sekas.

Kā ģimene ar to rīkosies, paliek cilvēcisks lēmums.