Vai jūs pārdotu savu mīļāko uzņēmuma nodaļu?

Uzņēmuma vadītājs sadala kapitālu starp uzņēmuma nodaļām. Īpašnieks sadala daļu no savas dzīves.

Piecas uzņēmuma nodaļas.

Pieci atšķirīgi tirgi.

Piecas atšķirīgas peļņas normas.

Un viena no tām ir kaut kas īpašs.

Jūsu „mazulis”.

Varbūt tā bija pirmā uzņēmuma nodaļa, ko jūs pats izveidojāt.

Varbūt tieši tur sākās jūsu uzņēmēja karjera.

Varbūt jūs joprojām personīgi pazīstat pirmos klientus.

Varbūt jūs atceraties pirmo mašīnu, pirmo pasūtījumu, pirmo miljonu apgrozījuma.

Varbūt šis uzņēmējdarbības virziens veido lielāku daļu no jūsu personīgās vēstures nekā jebkura cita uzņēmuma daļa.

Vienīgais, ko tas šodien, iespējams, vairs nedara, ir:

Tas nerada vislabāko kapitāla atdevi.

Uz papīra lēmums ir vienkāršs

A nodaļa aug.

B nodaļa rada lielu naudas plūsmu.

C nodaļai ir liels nākotnes potenciāls.

D nodaļai nepieciešamas ievērojamas investīcijas.

E nodaļa jau desmitiem gadu ir daļa no uzņēmuma.

Ja kapitāls ir ierobežots, uzdevums šķiet skaidrs:

Investējiet tur, kur kapitāls nākotnē var radīt vislielāko vērtības pieaugumu.

Taču uzņēmumus nevada uz papīra.

Un uzņēmējiem nav emocionālas Excel tabulas.

Biznesa joma var būt kas vairāk nekā tikai biznesa joma

Ārējam investoram nodaļa sākotnēji ir ekonomisks aktīvs.

Apgrozījums.

EBITDA.

Naudas

plūsma.

Izaugsme.

Kapitāla

vajadzības.

Risks.

Uzņēmuma

vērtība.

Īpašniekam tā pati nodaļa var būt kaut kas pilnīgi cits.

Tā var būt vieta, kur viss sākās.

Tā var būt ietekmējusi ģimenes uzvārdu.

Tajā var strādāt darbinieki, kuri uzņēmumā ir jau desmitiem gadu.

Tā var simbolizēt uzņēmējdarbības lēmumu, ko tolaik neviens, izņemot dibinātāju, neuzskatīja par pareizu.

Tā var būt pārvarējusi krīzes.

Tā var būt radījusi labklājību.

Un kādā brīdī tas pats uzņēmējs sēž pie skaitļiem, kas liecina, ka viņa kapitālu, iespējams, labāk būtu ieguldīt citur.

Vai jūs pārdotu savu iecienītāko biznesa vienību?

Tas nav klasisks portfeļa jautājums.

Tas ir īpašnieka jautājums.

Jo pārdošana šeit nozīmē ne tikai:

aktīva izņemšanu. Pirkuma cenas iekļaušanu.

Tas var nozīmēt:

atdot daļu no savas vēstures.

Atteikties no kontroles.

Nodot darbiniekus citu rokās.

Redzēt, kā uzņēmuma nosaukums pazūd no izkārtnes.

Vai arī pieņemt, ka tas, kas gadu desmitiem bija pareizi, ne vienmēr ir labākais kapitāla izlietojums nākamajiem desmit gadiem.

Kapitālam nav iecienītu nozaru

Kapitāls ir ierobežots.

Un katru eiro var ieguldīt tikai vienu reizi.

Ja 50 miljoni eiro tiek ieguldīti jau iedibinātajā biznesa jomā, tie paši 50 miljoni eiro nevar vienlaikus finansēt jaunu tehnoloģiju, izaugsmes tirgu vai uzņēmuma pārņemšanu.

Tādējādi rodas jautājums, kas ievērojami pārsniedz klasisko CAPEX jēdzienu:

Kura uzņēmuma daļa faktiski un cik daudz nākotnes kapitāla tai būtu jāsaņem?

Ne jau tāpēc, ka kādai uzņēmuma darbības jomai noteikti jābūt sliktai.

Bet

gan tāpēc, ka cita joma ar to pašu kapitālu, iespējams, var radīt lielāku nākotnes vērtību.

Iekšējais kapitāla tirgus

Diversificētam uzņēmumam ir savs kapitāla tirgus.

Tikai ar to atšķirību, ka uzņēmumi, kas konkurē par kapitālu, jau pieder pašam uzņēmumam.

Biznesa vienības konkurē par investīciju budžetiem.

Par vadības kapacitāti.

Par darbiniekiem.

Par tehnoloģijām.

Par finansēšanas iespējām.

Un par uzmanību.

Tāpēc izpilddirektors ne tikai sadala budžetus.

Viņš lemj, kuras uzņēmuma daļas drīkst finansēt nākotni.

Investēt. Novākt. Samazināt. Pārdot.

Pēkšņi rodas četras būtiski atšķirīgas perspektīvas.

INVESTĒT

Šim uzņēmuma segmentam ir pievilcīgas nākotnes iespējas.

Papildu kapitāls var palielināt izaugsmi, ražīgumu vai pievienoto vērtību.

Ieguldīt

kapitālu.

NOVĀKT

Uzņēmuma segments ir rentabls un ģenerē naudas plūsmu, taču, iespējams, vairs nav nepieciešama agresīva ekspansija.

Uzdevums mainās.

Neieguldīt maksimāli, bet gan gūt peļņu un atbrīvot kapitālu citām jomām.

SAMAZINĀT

Šis biznesa virziens saglabā stratēģisko nozīmi, taču saņem mazāk kapitāla.

Ieguldījumi tiek koncentrēti uz nepieciešamiem vai īpaši pievilcīgiem projektiem.

Kapitāla

disciplīna, nevis izaugsme par katru cenu.

PĀRDOT

Un tad ir visgrūtākā iespēja.

Varbūt šim biznesa segmentam ir lielāka stratēģiskā vērtība citam īpašniekam.

Varbūt saistīto kapitālu var produktīvāk izmantot pašas uzņēmuma ietvaros.

Varbūt pārdošana finansēs nākamo izaugsmes posmu.

No ekonomiskā viedokļa pārdošana var būt saprātīga.

Tomēr emocionālā līmenī tā var būt visgrūtākais lēmums visā portfelī.

Problēma nav emocijas

Īpašniekam nav jānoliedz savas emocionālās saiknes ar uzņēmumu.

Gluži pretēji.

Tas, kurš desmitiem gadu ir veidojis uzņēmumu, uz kādu uzņēmējdarbības jomu drīkst raudzīties citādi nekā anonīms finanšu investors.

Tāpēc izšķirošais jautājums nav:

„Kā izslēgt emocijas no lēmuma pieņemšanas?”

Bet

gan:

„Cik mums izmaksās lēmums saglabāt šo uzņēmējdarbības jomu neatkarīgi no tās ekonomiskās situācijas?”

Varbūt šīs izmaksas ir nelielas.

Varbūt tā ir ievērojama.

Varbūt ģimene ir gatava to apzināti samaksāt.

Bet tikai tad, kad tā kļūst redzama, tas ir apzināts īpašnieka lēmums.

Mīļākajai uzņēmējdarbībai rodas neredzama priekšrocība

Tieši šeit rodas interesants kropļojums.

Jaunajai biznesa jomai ir jāpierāda sava nākotne.

Jaunajam produktam ir jāiesniedz biznesa plāns.

Akvizīcijai ir jābūt pamatotai.

Jaunais tirgus tiek kritiski izvērtēts.

Savukārt vēsturiskajai pamatdarbībai, iespējams, piemīt kaut kas, kas neparādās nevienā novērtēšanas modelī:

Uzticības

avanss.

Tā saņem kapitālu, jo to vienmēr ir saņēmusi.

Tas paliek stratēģijas daļa, jo vienmēr ir bijis tās daļa.

Un to aizsargā, jo tā vēsture ir saistīta ar īpašnieka vēsturi.

Tas var būt pareizi.

Bet tam vajadzētu būt redzamam.

Grūtākais jautājums nav: pārdot vai paturēt?

Grūtākais jautājums ir šāds::

Ja šis biznesa segments šodien man nepiederētu – vai es to ar savu pašreizējo kapitālu iegādātos vēlreiz?

Ja atbilde ir nepārprotami „jā”, tas ir spēcīgs apgalvojums.

Ja atbilde ir „nē”, sākas cita diskusija.

Un ja atbilde ir::

„Ekonomiski varbūt nē. Bet es tomēr vēlos to paturēt.”

tad arī tas ir leģitīms īpašnieka lēmums.

Tikai tagad ir skaidrs, ka lēmums netiek pieņemts, balstoties vienīgi uz ienesīgumu.

Cik izmaksā tā paturēšana?

Pieņemsim, ka kādam uzņēmuma biznesa virzienam nākamajos piecos gados būs nepieciešami 80 miljoni eiro papildu kapitāla.

Šo kapitālu alternatīvi varētu ieguldīt citās nodaļās.

Tad būtiskais jautājums ir ne tikai:

Kādu ienesīgumu šie 80 miljoni eiro nodrošina šajā biznesa jomā?

Bet arī:

Kādu ienesīgumu vai stratēģisko vērtību ar tiem pašiem 80 miljoniem eiro varētu panākt citā uzņēmuma jomā?

Starpība ir ekonomiskais kompromiss.

Un pēkšņi emocionālam lēmumam piešķiras kvantitatīva dimensija.

Cik maksā pārdošana?

Bet jāņem vērā arī pretējais virziens.

Pārdošana var atbrīvot kapitālu.

Tā var atbrīvot vadības kapacitāti.

Tā var samazināt sarežģītību.

Tā var ļaut veikt jaunas investīcijas.

Bet vienlaikus tā var atņemt uzņēmumam prasmes, klientu attiecības, sinerģijas vai stratēģiskās iespējas.

Tāpēc arī pārdošanai ir alternatīvās izmaksas.

Pareizais jautājums nav automātiski: ko mēs par to saņemam?

Bet

gan:

No

kādas nākotnes mēs tādējādi atsakāmies – un kādu jaunu nākotni mēs varam finansēt ar atbrīvoto kapitālu?

No projektu portfeļa uz uzņēmuma portfeli

Tāpēc kapitāla sadale nebeidzas ar atsevišķiem CAPEX projektiem.

Tādu pašu loģiku var attiecināt uz augstāku līmeni.

Rūpnīca A.

Nodaļa B.

Produktu

grupa C.

Tirgus D.

Tehnoloģija E.

Katrai jomai ir nepieciešams kapitāls.

Katra rada atšķirīgas naudas plūsmas.

Katrai piemīt atšķirīgi riski.

Katra paver atšķirīgas stratēģiskās iespējas.

Uzņēmums pats kļūst par portfeli.

Izpilddirektors redz piecas nodaļas. Īpašnieks saskata piecas stāstus.

Tieši tajā slēpjas īpašnieka vadīta uzņēmuma īpatnība.

Vienā prezentācijas slaidā var atrasties piecas biznesa jomas viena blakus otrai.

Īpašniekam tām, iespējams, ir pilnīgi atšķirīga nozīme.

Viena tika nopirkta.

Vienu dibināja tēvs.

Vienu izveidoja pats.

Viena simbolizē nākotni.

Viens jau gadiem ilgi finansē pārējos.

Skaitļi var būt salīdzināmi.

Bet stāsti – nē.

Uzņēmuma vadītājs piešķir kapitālu uzņēmumiem.

Tas ir viens no viņa uzdevumiem.

Viņš lemj, kur veikt ieguldījumus.

Kur finansēt izaugsmi.

Kur samazināt kapitālu.

Kur veikt restrukturizāciju.

Un, iespējams, arī kur pārdot uzņēmuma daļu.

Īpašnieks atvēl daļu no savas dzīves.

Īpašniekam šim lēmumam ir arī otra nozīme.

Viņš, iespējams, pieņem lēmumu par kaut ko, ko pats ir radījis.

Par cilvēkiem, ar kuriem viņš ir strādājis gadu desmitiem.

Par produktiem, kas ir veidojuši viņa vārdu.

Par vietām, kas kļuvušas par daļu no viņa biogrāfijas.

Tāpēc viens un tas pats lēmums var būt racionāli grūts uzņēmuma vadītājam un personīgi grūts īpašniekam.

Matemātika neatzīst iecienītus uzņēmumus

Un tieši tajā var slēpties tās vērtība.

Tai nav atmiņu par pirmo pasūtījumu.

Nav lojalitātes pret kādu konkrētu vietu.

Nav nostalģijas pēc kādas produktu līnijas.

Nav personīgas simpātijas pret kādu no nodaļām.

Bet tā arī neapzinās to emocionālo nozīmi.

Tāpēc matemātika nedrīkst pieņemt šo lēmumu.

Tā var vienīgi piedāvāt neitrālu ekonomisko perspektīvu.

Ko izlemtu pats kapitāls?

Uz brīdi atstāsim vēsturi malā.

Piecas biznesa jomas.

Noteikts kapitāla budžets.

Atšķirīgi sagaidāmie vērtības pieaugumi.

Atšķirīgi riski.

Atšķirīgas resursu prasības.

Atšķirīgi stratēģiskie kritēriji.

Kāda kombinācija šajos apstākļos vislabāk atbalstītu definēto uzņēmuma mērķi?

Un pēc tam mēs uzdodam otro jautājumu:

Kur mēs kā īpašnieki apzināti vēlamies no tā atkāpties?

Tieši šī atšķirība var būt izšķiroša.

Atkāpe nav vājums

Varbūt ekonomiskā analīze parāda:

A nodaļai būtu jāpiešķir vairāk kapitāla.

B nodaļa būtu jāsaglabā, bet to nevajadzētu turpināt agresīvi paplašināt.

C nodaļai ir vislielākais izaugsmes potenciāls.

D nodaļa saista kapitālu ar salīdzinoši nelielu sagaidāmo vērtības pieaugumu.

E nodaļa, iespējams, būtu kandidāte stratēģiskām alternatīvām.

Tomēr īpašnieks var izlemt:

D nodaļa paliek.

Tad tas nav matemātisks kļūdas gadījums.

Tas ir apzināts īpašnieka lēmums.

Izšķirošais

faktors ir tas, ka ekonomiskais kompromiss ir zināms.

Īpašnieka lēmums

Varbūt tāpēc uzņēmējam reizi gadā vajadzētu ne tikai jautāt:

Kādus projektus mēs finansējam?

Bet

arī:

Kādiem uzņēmējdarbības virzieniem jāpiešķir mūsu nākotnes kapitāls?

Kur mēs investējam?

Kur mēs gūstam peļņu?

Kur mēs samazinām izdevumus?

Kur mēs apzināti turpinām darbību?

Un kur mums vismaz jāapspriež pārdošanas iespēja?

Šie jautājumi ir neērti.

Tieši tāpēc tie ir lēmumi, kurus īpašnieki gandrīz nevar deleģēt.

Vai jūs pārdotu savu iecienītāko uzņēmuma struktūrvienību?

Varbūt atbilde ir „nē”.

Varbūt atbilde ir „jā”.

Varbūt atbilde ir „:

”

„Ne par katru cenu.”

Bet pirms šā lēmuma pieņemšanas ir jāatbild uz citu jautājumu:

Ko katra no šīm alternatīvām nozīmē visam uzņēmumam?

Uzņēmuma vadītājs sadala kapitālu uzņēmumiem.
Īpašnieks atvēl daļu no savas dzīves.

ĪPAŠNIEKA LĒMUMI
Lēmumi, kurus nevar deleģēt.

UZZINI VĒRTĪBU. TAD PIEŅEM LĒMUMU.

Tikai šajā brīdī spēlē iesaistās StratePlan.

Ja uzņēmuma darbības jomas, investīciju programmas vai stratēģiskās iniciatīvas konkurē par vienu un to pašu kapitālu, to kapitāla sadali var izvērtēt, izmantojot vienotu lēmumu pieņemšanas modeli.

Šajā procesā var ņemt vērā budžetus, sagaidāmo vērtības pieaugumu, resursus, savstarpējās atkarības un stratēģiskos ierobežojumus, kā arī salīdzināt dažādus scenārijus.

„StratePlan” nelemj, vai uzņēmējam vajadzētu pārdot savu mīļāko uzņēmumu.

Tas var parādīt, kādas ekonomiskās sekas rada kapitāla saglabāšana, samazināšana vai pārdale definētajā modelī.

Skaitļus aprēķina matemātika.

Par to, cik daudz vērta ir paša vēsture, lemj īpašnieks.