Ģimenes vakariņas nav investīciju komiteja.
Ja ģimenes viedokļi pārtop par kapitāla lēmumiem, svarīga kļūst pārvaldība.
Svētdienas vakars.
Ģimene sēž kopā pie galda.
Patiesībā runa ir par vakariņām.
Un kādā brīdī – par uzņēmumu.
Tēvs saka:
„Mums ir jāpaplašina galvenā rūpnīca.“
Meita saka::
„Mums vajadzētu ieguldīt naudu digitalizācijā un automatizācijā.“
Dēls saka::
„Mūsu izaugsme ir ārzemēs.“
Finanšu direktors pirmdienas rītā saka::
„Vispirms mums vajadzētu samazināt parādus.“
Četras perspektīvas.
Četri argumenti.
Viens uzņēmums.
Un tikai viens pieejamais kapitāla budžets.
Problēma nav tajā, ka vienam no viņiem noteikti jābūt nepareizam.
Problēma ir tajā, ka viņi, iespējams, pieņem lēmumus, vadoties pēc pilnīgi atšķirīgiem kritērijiem.
Visi var būt taisnībā
Tēvs, iespējams, pazīst esošo uzņēmumu jau 30 gadus.
Viņš zina, kādas ražošanas jaudas trūkst.
Viņš pazīst klientus.
Viņš pazīst darbiniekus.
Un viņš zina, kāda nozīme uzņēmumam ir galvenajai rūpnīcai.
Meita, iespējams, redz kaut ko citu.
Novecojuši procesi.
Pārāk daudz manuāla darba.
Trūkstoša datu integrācija.
Automatizācijas potenciāls.
Tehnoloģiskie riski.
Dēls pievērš uzmanību starptautiskajiem tirgiem.
Viņš saskata izaugsmes iespējas, ko esošais bizness vietējā tirgū vairs nepiedāvā.
Savukārt finanšu direktors pievērš uzmanību bilancei, naudas plūsmai, parādiem un finansēšanas izmaksām.
Katrs skatās uz to pašu uzņēmumu.
Bet katrs skatās uz citu tā panākumu dimensiju.
Problēma sākas, kad viedokļi pārvēršas par lēmumiem par kapitāla izmantošanu
Kamēr tiek runāts par idejām, tas nav nekāda problēma.
Taču kādā brīdī idejas pārvēršas par investīciju pieteikumiem.
No investīciju pieteikumiem veidojas budžeti.
Un budžeti kļūst par reāliem kapitāla ieguldījumiem.
Tad jautājums vairs nav:
„Kura ideja mums patīk labāk?”
Bet gan:
„Kura no mūsu investīciju iespēju
kombinācijām patiešām saņems uzņēmuma kapitālu?”
Tieši šajā brīdī izšķiroša nozīme ir pārvaldībai.
Ģimenes apspriedē nav vienotas mērķfunkcijas
Galvenajai rūpnīcai var būt pievilcība saskaņā ar vienu kritēriju.
Digitalizācija — saskaņā ar citu kritēriju.
Internacionalizācija — saskaņā ar trešo kritēriju.
Savukārt
parādu samazināšana balstās uz vēl citu finanšu loģiku.
Varbūt tieši tāpēc ģimene nemaz neapspriež četras alternatīvas.
Varbūt tā apspriež četras atšķirīgas veiksmes definīcijas.
Tēvs novērtē nepārtrauktību un operatīvo spēku.
Meita novērtē produktivitāti un ilgtspēju.
Dēls novērtē izaugsmi.
Finanšu direktors novērtē finanšu stabilitāti.
Ja šie kritēriji netiek skaidri formulēti, diskusija ātri kļūst personiska.
Tad rodas iespaids, ka cilvēki strīdas viens ar otru.
Taču, iespējams, galvenokārt konkurē viņu lēmumu pieņemšanas kritēriji.
Padarīt kritērijus skaidrus
Tieši šeit var palīdzēt strukturēta kapitāla sadales loģika.
Ne
jau tā, ka tā lemj, kam ir taisnība.
Bet
gan tā, ka vispirms tiek padarīts redzams, pēc kā vispār ir jāpieņem lēmums.
Piemēram:
Sagaidāmais finanšu ieguldījums.
Naudas
plūsma.
Izaugsme.
Risks.
Produktivitāte.
Digitalizācija.
Internacionalizācija.
Stratēģiskā nozīme.
Ietekme uz likviditāti.
Resursu vajadzības.
Vai arī ilgtermiņa konkurētspēja.
No implicītām preferencēm rodas eksplicīti lēmumu pieņemšanas kritēriji.
Svērumi padara prioritātes redzamas
Bet vienīgi kritēriji nepietiek.
Jo uzņēmums nevar vienlaikus maksimizēt katru dimensiju.
Izaugsmei var būt nepieciešams kapitāls.
Tādējādi var samazināties likviditāte.
Parādu samazināšana var palielināt finanšu stabilitāti, bet vienlaikus ierobežot investīciju iespējas.
Starptautiskā
darbība var radīt jaunas iespējas un vienlaikus radīt papildu riskus.
Automatizācija īstermiņā var iesaldēt kapitālu, bet ilgtermiņā palielināt ražīgumu.
Tāpēc ir jāatbild uz vēl vienu jautājumu:
Kas mums ir svarīgs un cik svarīgi?
Tieši šeit kļūst svarīgas stratēģiskās prioritātes.
Ja izaugsme kļūst svarīgāka, iespējams, mainīsies portfelis.
Ja lielāka nozīme tiek piešķirta finanšu stabilitātei, var izveidoties cita kombinācija.
Ja digitalizācija tiek izvirzīta par stratēģisku prioritāti, kapitāla sadale atkal mainās.
Tādējādi svari nav tikai matemātiski parametri.
Tie var būt apzināti definētas uzņēmuma stratēģijas izpausme.
Un tad ir lietas, par kurām netiek sarunāts
Ne katrs īpašnieka lēmums ir vienkārši jānovērtē.
Daži nosacījumi ir robežas.
Ierobežojumi.
Piemēram:
Parāds nedrīkst pārsniegt X.
Minimālajai likviditātei jābūt Y.
Ir jāīsteno noteikti regulatīvi ieguldījumi.
Ir jāsaglabā stratēģiska atrašanās vieta.
Noteikti resursi ir pieejami tikai ierobežotā apjomā.
Vienu projektu var sākt tikai tad, kad cits ir pabeigts.
Tādējādi tiek skaidri nošķirti:
Ko mēs vēlamies?
un:
Kādi nosacījumi obligāti jāizpilda?
Četri viedokļi veido četrus scenārijus
Tagad sāk kļūt interesanta sākotnējā diskusija.
Nav jāizlemj uzreiz, kura perspektīva uzvarēs.
Vispirms var aprēķināt, ko nozīmē dažādās perspektīvas.
1.
SCENĀRIJS: CONTINUITY
Esošajai uzņēmējdarbībai un galvenajai rūpnīcai tiek piešķirta augstāka stratēģiskā prioritāte.
Kāda veidosies kapitāla sadale?
2.
SCENĀRIJS: DIGITALIZĀCIJA
Automatizācijai, digitalizācijai un ražīgumam tiek piešķirta lielāka nozīme.
Kā mainīsies portfelis?
3.
SCENĀRIJS: STARPTAUTISKĀ IZAUGSME
Izaugsmei un starptautiskai ekspansijai tiek piešķirta lielāka prioritāte.
Kādi projekti tādējādi iekļūs portfelī?
4. SCENĀRIJS: FINANŠU STABILITĀTE
Parādam, likviditātei un finanšu noturībai tiek piešķirta augstāka prioritāte vai noteikti stingrāki ierobežojumi.
Kādi ieguldījumi tad paliek?
Pēkšņi vairs nav tā, ka tēvs, meita, dēls un finanšu direktors stāv viens pret otru.
Uz galda ir četri prognozējami stratēģiskie scenāriji.
Un varbūt ir arī piektais scenārijs
Interesantākais portfelis nav obligāti jāpieder vienai personai.
Varbūt labākais risinājums atrodas starp šīm pozīcijām.
Daļa kapitāla stiprina galveno rūpnīcu.
Daļa finansē digitalizāciju.
Internacionalizācija notiek selektīvi.
Vienlaikus tiek ievērotas noteiktās robežas attiecībā uz parādu un likviditāti.
Tā nav politiska kompromisa formula.
Tas var būt portfeļa optimizācijas rezultāts, pamatojoties uz kopīgi noteiktiem mērķiem un ierobežojumiem.
Vakariņas neizšķir kapitāla sadali
Ģimenes uzņēmumiem ir īpaša priekšrocība.
Īpašumtiesības un atbildība bieži vien ir ciešāk saistītas nekā anonīmās korporatīvās struktūrās.
Lēmumus var pieņemt, domājot ilgtermiņā.
Uzticība var būt veidojusies gadu desmitiem.
Taču tieši šī ciešā saikne var radīt izaicinājumus.
Ģimene, īpašumtiesības un uzņēmuma vadība pārklājas.
Tāpēc diskusija par kādu projektu vienlaikus var būt diskusija par stratēģiju, paaudzēm, atbildību un personīgajiem uzskatiem.
Tāpēc kapitāla sadalei ir nepieciešams skaidri definēts lēmumu pieņemšanas process.
„StratePlan“ nepadara viedokļus par patiesībām
Tas ir izšķiroši.
Ja meita par prioritāti izvirza digitalizāciju, matemātisks aprēķins nepierāda, ka viņai ir taisnība.
Ja tēvs vēlas saglabāt galveno rūpnīcu, matemātika nepierāda, ka viņa lēmums ir nepareizs.
Ja dēls vēlas paplašināt darbību starptautiskā mērogā, algoritms nevar garantēt, ka tirgus prognozes piepildīsies.
Un ja finanšu direktors vēlas samazināt parādsaistības, matemātika nelemj par ģimenes gatavību uzņemties risku.
StratePlan neatrisina ģimenes konfliktu.
Un tam arī nevajadzētu mēģināt to darīt.
Uzdevums ir cits.
Padarīt redzamu konflikta objektīvi aprēķināmo daļu.
No viedokļiem līdz pieņēmumiem
Tas maina diskusiju.
No:
„Es uzskatu, ka internacionalizācija ir svarīgāka.“
kļūst par:
„Kas notiks ar mūsu portfeli, ja mēs vairāk prioritizēsim starptautisko izaugsmi?“
No:
„Mums beidzot ir jāpāriet uz digitālo vidi.“
kļūst par:
„Kādi projekti tiks finansēti, ja produktivitātei un digitalizācijai tiks piešķirta lielāka stratēģiskā nozīme?“
No:
„Mums ir pārāk daudz parādu.“
kļūst par:
„Kā mainīsies mūsu investīciju portfelis, ja maksimālais parāda līmenis būs X?“
No nostājām rodas pieņēmumi.
No pieņēmumiem rodas scenāriji.
No scenārijiem rodas salīdzināmas sekas.
Pārvaldība sākas pirms aprēķiniem
Tāpēc vissvarīgākais darbs, iespējams, notiek vēl pirms optimizācijas sākšanas.
Kādus mērķus uzņēmums izvirza?
Kādi kritēriji tiek piemēroti?
Kas nosaka to nozīmi?
Kādi nosacījumi ir obligāti?
Kādas pieņēmumi tiek izmantoti?
Kādi dati veido pamatu?
Un kam galu galā pieder lēmumu pieņemšanas pilnvaras?
Matemātiskā optimizācija neaizstāj pārvaldību.
Tai ir nepieciešama pārvaldība.
StratePlan: Padariet lēmumu loģiku redzamu
Tieši šeit var izmantot StratePlan.
Ieguldījumu projekti tiek izskatīti kopējā lēmumu pieņemšanas telpā.
Var definēt kritērijus.
Stratēģiskās prioritātes var attēlot, izmantojot atbilstošas novērtēšanas loģikas.
Budžetus, resursus, atkarības un citus nosacījumus var ņemt vērā kā ierobežojumus.
Dažādas pieņēmumus var aprēķināt kā scenārijus.
Un no tiem izrietošos portfeļu sastāvus var salīdzināt savā starpā.
Tādējādi netiek aprēķināts, kuram ģimenes loceklim ir taisnība.
Tiek aprēķināts, kāds kapitāla sadalījums izriet no katram definētajiem nosacījumiem.
Varbūt interesantākais jautājums ir: kāpēc mēs atšķiramies?
Ja divi ģimenes locekļi nonāk pie atšķirīgiem investīciju lēmumiem, atšķirība ne vienmēr ir personiska.
Varbūt atšķiras viņu gaidas.
Varbūt atšķiras viņu gatavība uzņemties risku.
Varbūt atšķiras viņu laika perspektīvas.
Varbūt atšķiras viņu stratēģiskās prioritātes.
Varbūt atšķiras viņu pieņēmumi par tirgiem un tehnoloģijām.
Kad šīs atšķirības kļūst skaidras, diskusija mainās.
Tad vairs nav jautājums par to, kurš uzvar.
Bet
gan par to, kuru pieņēmumu ģimene vēlas atbalstīt kopīgi.
Algoritms nesēž pie ģimenes galda
Un tas ir labi.
Viņš nepazīst ģimenes vēsturi.
Viņš nepazīst personiskās attiecības.
Viņš nepazīst paaudžu konfliktus.
Viņš nelemj, kādas vērtības jānodod tālāk.
Un viņš nenosaka, kam beigās būs taisnība.
Tas paliek cilvēku ziņā.
Bet, ja šī diskusija izvēršas par miljoniem vērtu investīciju lēmumu, var būt lietderīgi no personīgās diskusijas atdalīt ekonomiski aprēķināmo daļu.
Īpašnieka lēmums
Varbūt laba diskusija par uzņēmumu drīkst sākties tieši pie ģimenes galda.
Tur rodas idejas.
Vīzijas.
Pārliecības.
Un dažreiz arī vienas paaudzes lielie uzņēmējdarbības lēmumi.
Bet pirms tie pārvēršas par 10, 50 vai 100 miljonu eiro kapitāla sadali, ir jāuzdod cits jautājums:
Pēc kādiem kritērijiem mēs patiesībā pieņemam lēmumus?
Jo laba pārvaldība nenozīmē emociju izslēgšanu no ģimenes uzņēmuma.
Tā nozīmē radīt struktūru tur, kur personīgajiem uzskatiem ir ekonomiskas sekas.
Ģimenes vakariņas nav investīciju komiteja.
Kad ģimenes viedokļi kļūst par kapitāla lēmumiem,
pārvaldība ir svarīga.
ĪPAŠNIEKA LĒMUMI
Lēmumi, kurus nevar deleģēt.
PADARIET LĒMUMU LOĢIKU REDZAMU.
Lēmumu analītika var padarīt pārredzamus kritērijus, prioritātes, ierobežojumus un scenārijus vienotā lēmumu pieņemšanas modelī.
Matemātika neatrisina ģimenes konfliktus. Taču tā var parādīt, kura konflikta daļa patiesībā izriet no atšķirīgām ekonomiskām pieņēmumiem.
