Vislielāko CAPEX nedrīkst piešķirt visdzīvīgākajai biznesa vienībai

Kapitāla

sadalei nevajadzētu būt atkarīgai no organizācijas politikas, bet gan no skaidri definētas lēmumu pieņemšanas loģikas.

JAUTĀJUMI
VALDES SĒDĒ Jautājumi, uz kuriem jūsu portfelim vajadzētu spēt atbildēt.

Sākas CAPEX apspriede.

Biznesa vienība A prezentē savus projektus.

20 slaidi.

Spēcīgi argumenti.

Skaidrs izaugsmes stāsts.

Nodaļas vadītājs pats piedalās sanāksmē.

Pēc tam seko biznesa vienība B.

Mazāk slaidu.

Mazāka klātbūtne.

Mazāka vadības uzmanība.

Bet, iespējams, labākas investīciju iespējas.

Galu galā abas konkurē par to pašu kapitālu.

Un tādējādi rodas neērts jautājums:

Vai izšķirošais faktors ir investīcijas kvalitāte – vai arī tās iekšējās pārstāvniecības ietekme?

Vislielāko kapitālieguldījumu nedrīkst piešķirt visdzirdamākajai biznesa vienībai.

Uzņēmumi nav matemātiskas sistēmas.

Tie sastāv no cilvēkiem.

No atbildības.

No hierarhijām.

No pieredzes.

No interesēm.

No atšķirīgām informācijas līmeņiem.

Un dažreiz arī no iekšējās spējās panākt savu.

Tas ir normāli.

Problēmas rodas tikai tad, ja šie faktori ietekmē kapitāla sadali vairāk nekā definētie uzņēmuma mērķi.

CAPEX nedrīkst tikt novirzīts tur, kur projekts tiek visvairāk atbalstīts.

Tiem jāplūst tur, kur veidojas vislabākā projektu kombinācija visam uzņēmumam.

Labs prezentācijas uzstāšanās vēl nenozīmē labu investīciju

Dažus projektus var lieliski prezentēt.

Tie ir pamanāmi.

Tie ir jauni.

Tiem ir spēcīgs stāsts.

Tie atbilst aktuālajām vadības tēmām.

Varbūt tos pat tieši atbalsta kāds ietekmīgs vadītājs.

Citi projekti nav tik iespaidīgi.

Automatizācija.

Tehniskā modernizācija.

Procesu uzlabošana.

Ieguldījums infrastruktūrā.

Projekts, par kuru gandrīz neviens ārpus attiecīgās nozares nezina.

Taču, iespējams, tieši šis projekts kopējā portfelī rada lielāku ekonomisko vai stratēģisko ieguldījumu.

Prezentācijas kvalitāte un ieguldījuma kvalitāte nav viens un tas pats.

Kapitāla sadalē ir cilvēciskie faktori

Vienai biznesa jomai var būt īpaša vēsturiska nozīme.

Citu jomu stingri atbalsta izpilddirektors.

Vienas jomas vadītājs spēj veikt ārkārtīgi pārliecinošu prezentāciju.

Cits argumentē atturīgāk.

Dažiem projektiem jau ir augsta iekšējā atpazīstamība.

Citi rodas tālu no koncerna galvenās mītnes.

Dažiem ieguldījumiem ir spēcīgi atbalstītāji.

Citiem ir tikai labs biznesa pamatojums.

Šīs atšķirības nepazudīs tikai tāpēc, ka uzņēmumam ir formāls kapitālieguldījumu (CAPEX) process.

Problēma nav politika. Problēma ir neskaidri noteikumi.

Organizatoriskās intereses nevar pilnībā izslēgt no vadības lēmumiem.

Un tas arī būtu nereāli.

Biznesa vienībām ir jāaizstāv savas perspektīvas.

Vadītājiem ir jāpamato savi projekti.

Nodaļām ir jānorāda uz riskiem un iespējām.

Valdei ir jāapspriež.

Tāpēc izšķirošais jautājums nav:

„Kā mēs varam izslēgt cilvēcisko ietekmi?”

Bet

gan:

„Kā mēs varam novērst, ka cilvēciskā ietekme aizstāj kopējo lēmumu pieņemšanas loģiku?”

Noteikumiem jābūt noteiktiem pirms prezentācijas

Kādi ir uzņēmuma mērķi?

Kādi ir ekonomiskie kritēriji?

Kādi ir stratēģiskie kritēriji?

Kādas ir budžeta robežas?

Kādi resursi ir ierobežoti?

Kādas atkarības ir jāņem vērā?

Kādi projekti ir obligāti?

Kādi riski tiek ņemti vērā?

Kādas pieņēmumus visām biznesa vienībām ir jāizmanto, vadoties pēc vienas un tās pašas loģikas?

Jo skaidrāk šie noteikumi ir definēti pirms lēmuma pieņemšanas, jo grūtāk tos lēmuma pieņemšanas laikā aizstāt ar organizācijas politiku.

No labākās prezentācijas līdz labākajai kombinācijai

Iedomāsimies 200 investīciju projektus.

Tie nāk no sešām biznesa vienībām.

Kopā tiem ir nepieciešami:

850 miljoni eiro kapitālieguldījumu (CAPEX).

Pieejami ir:

500 miljoni eiro.

350 miljonu eiro pieprasījumu nav iespējams finansēt.

Tagad katra biznesa vienība varētu mēģināt īstenot pēc iespējas lielāku daļu no sava projektu portfeļa.

Taču no visa uzņēmuma viedokļa tas ir nepareizs lēmuma pieņemšanas veids.

Jautājums nav par to, kura biznesa vienība uzvar.

Jautājums ir par to, kura no visiem 200 projektiem veido labāko kopējo portfeli, ņemot vērā noteiktos nosacījumus.

Biznesa vienībai A var būt izcili projekti

Varbūt biznesa vienība A pieprasa 180 miljonus eiro.

Gandrīz katram projektam ir pozitīvs biznesa pamatojums.

Nozare aug.

Vadība ir pārliecināta.

Prezentācija ir izcila.

Taču tas vēl neatbild uz izšķirošo jautājumu:

Vai šie 180 miljoni eiro, salīdzinot ar visām pārējām pieejamajām investīciju iespējām, ir labākais uzņēmuma kapitāla izlietojums?

Uz šo jautājumu biznesa vienība viena pati nevar atbildēt.

Lai to izdarītu, ir jāapsver viss portfelis.

Biznesa vienība B var ciest zaudējumus, lai gan tās projekti ir labi

Tas ir viens no sarežģītākajiem kapitāla sadales aspektiem.

Noraidīts projekts nebūt nav slikts projekts.

Tas var būt ienesīgs.

Stratēģiski pamatots.

Šķietami nepieciešams no operatīvā viedokļa.

Un tomēr nav iekļauts izvēlētajā projektu kombinācijā.

Kāpēc?

Tāpēc, ka kapitāls ir ierobežots.

Tāpēc, ka resursi ir ierobežoti.

Tāpēc, ka pastāv alternatīvas.

Tāpēc, ka projekti mijiedarbojas.

Kapitāla sadale nenosaka, kuri projekti ir labi un kuri slikti

.

Tā bieži vien izvēlas starp labiem projektiem un labākām kombinācijām.

Tas maina iekšējo diskusiju

Bez kopīgas lēmumu pieņemšanas loģikas diskusija varētu izskatīties šādi::

„Kāpēc biznesa vienībai A tiek piešķirts lielāks budžets nekā mums?”

Izmantojot kopīgu lēmumu pieņemšanas loģiku, jautājums var skanēt citādi::

„Kuri A biznesa vienības projekti sniedz lielāku ieguldījumu kopējā portfelī – un kāpēc?”

Tā ir fundamentāla atšķirība.

Pirmais jautājums skar varu un tās sadali.

Otrais jautājums skar kapitāla sadali.

Vienādi noteikumi. Atšķirīgi projekti.

Definēta lēmumu arhitektūra nenozīmē, ka visi projekti ir vienādi.

Tā nozīmē, ka dažādi projekti tiek izskatīti vienotā lēmumu pieņemšanas sistēmā.

Ražošanas projektam var būt citas īpašības nekā IT projektam.

Izaugsmes

projektam – citas nekā uzturēšanas ieguldījumam.

Regulējuma prasību projekts atšķiras no produktu inovācijas.

Tomēr ir jānodrošina, lai to ietekme uz kopējo portfeli tiktu konsekventi ņemta vērā.

Vienādi noteikumi nenozīmē vienādus projektus.

Tie nozīmē kopīgu lēmumu pieņemšanas loģiku.

Stratēģiskā nozīme nedrīkst būt sarunu rezultāts

Ja kapitāls kļūst ierobežots, gandrīz jebkurš projekts pēkšņi var tikt dēvēts par stratēģisku.

Tāpēc „stratēģisks” nedrīkst būt tikai viens no argumentiem investīciju komitejā.

Vadībai iepriekš jādefinē:

Ko nozīmē izaugsme?

Ko nozīmē noturība?

Ko nozīmē digitalizācija?

Ko nozīmē produktivitāte?

Ko nozīmē inovācija?

Kuri no šiem kritērijiem ir būtiski?

Kā tos īsteno?

Un kāda ir to prioritāte?

Stratēģiskajiem kritērijiem jābūt daļai no lēmumu arhitektūras – nevis daļai no sarunu taktikas.

Arī biznesa gadījumam ir nepieciešami kopīgi noteikumi

Tas pats attiecas uz finanšu pieņēmumiem.

Ja viena biznesa joma veic aprēķinus konservatīvi, bet cita – optimistiski, rodas novirzes.

Ja tiek izmantoti atšķirīgi laika periodi, samazinās salīdzināmība.

Tas

pats

notiek arī tad, ja riski tiek novērtēti atšķirīgi.

Ja vienā projektā tiek ņemti vērā iekšējie resursi, bet citā – nē, salīdzinājums var kļūt problemātisks.

Matemātiskais portfelis var būt tikpat konsekvents, cik pamatā esošā datu un novērtēšanas loģika.

Matemātikā nav hierarhijas

Matemātisks optimizācijas modelis nezina, kurš ir vadījis prezentāciju.

Tas nezina, kura biznesa vienība vēsturiski ir bijusi īpaši ietekmīga.

Tas nezina, kurš projekts CEO personīgi šķiet interesants.

Tas nezina, kurš nodaļas vadītājs argumentē īpaši pārliecinoši.

Tā pārzin:

projektus.

kapitāla

vajadzības.

definētos mērķus.

resursus.

atkarības.

ierobežojumus.

Un vadības noteikto lēmumu pieņemšanas loģiku.

Matemātikai nav organizācijas politikas.

Taču tā pārņem pieņēmumus, ko cilvēki ievada modelī.

Tāpēc algoritms automātiski neatrisina politiskas problēmas

Tas ir svarīgs ierobežojums.

Ja kāds uzņēmuma struktūrvienības sistemātiski pārāk optimistiski novērtē savus projekta datus, matemātika šo pārvaldības problēmu automātiski neatklās.

Tas pats attiecas arī uz gadījumiem, kad kritēriji tiek apzināti interpretēti atšķirīgi.

Ja projekts bez objektīva pamata tiek definēts kā obligāts, modelis šo prasību apstrādā atbilstoši modelēšanai.

Matemātika var piemērot kopīgu lēmumu pieņemšanas loģiku.

Tā nevar aizstāt sliktu pārvaldību ar labu matemātiku.

Pārvaldība sākas pirms optimizācijas

Kas drīkst ievadīt projekta datus?

Kas tos validē?

Kas definē stratēģiskos kritērijus?

Kas nosaka svērumus?

Kas definē ierobežojumus?

Kas drīkst atzīmēt projektu kā obligātu?

Kas maina pieņēmumus?

Kas lemj par izņēmumiem?

Un kas apstiprina galīgo portfeli?

Šie jautājumi ir daļa no profesionālas lēmumu arhitektūras.

Finanšu direktoram vajadzētu uzdot neērtu jautājumu

Pašreizējais portfelis ir uz galda.

500 miljoni eiro kapitālieguldījumu.

Sešas biznesa vienības.

Finanšu direktors jautā:

„Kas mainītos, ja mēs no visiem projektiem izņemtu biznesa vienību nosaukumus?”

Bez logotipiem.

Bez nodaļu nosaukumiem.

Bez hierarhijas.

Bez vēsturiskajiem budžetiem.

Tikai:

Kapitāla

vajadzības.

Vērtības

pievienošana.

Stratēģiskie kritēriji.

Resursi.

Atkarības.

Ierobežojumi.

Vai izveidotos tas pats portfelis?

Tas ir interesants jautājums valdes sēdē.

Aklais portfeļa tests

No tā var izsecināt vienkāršu testu.

Scenārijs A: ORGANIZATORISKAIS PORTFELIS

Esošie biznesa vienību budžeti, organizatoriskās robežas un definētās pārvaldības struktūras paliek nemainīgas.

Scenārijs B: UZŅĒMUMA PORTFELIS

Ieguldījumu iespējas – ciktāl tas ir lietderīgi no organizatoriskā un modeļa viedokļa – tiek izvērtētas visā uzņēmumā kopējā kapitāla ietvaros.

Tad abi scenāriji tiek salīdzināti.

Kādi projekti mainās?

Cik daudz kapitāla tiek pārvietots?

Kuri biznesa vienības saņem vairāk?

Kuras – mazāk?

Kā mainās paredzamā portfeļa vērtība?

Kādi stratēģiskie mērķi tiek atbalstīti citādāk?

Kādi resursi kļūst par šauru vietu?

Šī atšķirība parāda organizatorisko kapitāla ierobežojumu ietekmi.

Tas nenozīmē, ka biznesa vienības nav svarīgas

Gluži pretēji.

Biznesa vienībām ir informācija, kas centrālajai struktūrai bieži vien nav pilnībā pieejama.

Tās pārzina tirgus.

Klientus.

Tehnoloģijas.

Konkurentus.

Vietējos riskus.

Operatīvās realitātes.

Šī informācija ir būtiska.

Taču informācija un lēmumu pieņemšanas tiesības nav tas pats, kas automātiskas tiesības uz kapitālu.

Biznesa vienība piedāvā iespēju

Uzņēmums nodrošina kapitālu.

Biznesa vienība piedāvā investīciju iespēju.

Ar sagaidāmo vērtības pieaugumu.

Ar stratēģisku nozīmi.

Ar kapitāla vajadzībām.

Ar resursu vajadzībām.

Ar riskiem.

Saistībā ar atkarībām.

Tad šī iespēja saskaņā ar noteiktiem noteikumiem konkurē ar citām investīciju iespējām.

Tādējādi budžeta apspriešana pārvēršas par kapitāla sadali.

Tomēr vislielākā balss var būt taisnība

Arī tas ir daļa no patiesības.

Varbūt vislielākajai biznesa vienībai patiešām ir labākās investīciju iespējas.

Varbūt tai pat būtu jāsaņem vēl vairāk kapitāla.

Tāpēc kvantitatīvā lēmumu pieņemšanas loģika nedrīkst kalpot, lai novērstu konkrētu rezultātu.

Tai būtu jāatbild uz citu jautājumu

:

„Vai kapitāla sadali var saprotami izsecināt no definētajiem mērķiem, datiem un ierobežojumiem?“

Ja atbilde ir „jā“, nav nozīmes, vai biznesa vienība bija skaļa vai klusa.

Un pat visneuzkrītošākajai jomai var būt vislabākā iespēja

Varbūt kaut kur uzņēmumā pastāv projekts, kas gandrīz nemaz nesaņem vadības uzmanību.

Tam nepieciešami tikai 8 miljoni eiro.

Tas nav iespaidīgs.

Tam nav ievērojama atbalstītāja.

Bet tas novērš kritisku šauru vietu.

Tādējādi kļūst iespējami vēl trīs projekti.

Kopā tie rada augstu papildu portfeļa vērtību.

Portfelī pat neliels projekts var radīt lielu ietekmi.

Tieši tāpēc projekta nozīmi nevajadzētu noteikt tikai pēc tā redzamības.

No HiPPO līdz lēmumu pieņemšanas inteliģencei

Lēmumu pieņemšanas procesos reizēm tiek runāts par tā saukto HiPPO efektu:

Highest Paid Person's Opinion (vislabāk apmaksātās personas viedoklis).

Ideja, kas slēpjas aiz tā, ir vienkārša:

Hierarhiskās organizācijās īpaši ietekmīgu personu viedoklis var būtiski ietekmēt lēmumus.

Pieņemot lēmumus par kapitālieguldījumiem (CAPEX), vadības pieredze, protams, ir jāuzskata par svarīgu faktoru.

Taču pieredze kļūst vērtīgāka, ja to var apspriest, balstoties uz pārredzamu lēmumu pieņemšanas pamatu.

Lēmumu analītika nenozīmē vadības sprieduma izslēgšanu.

Tas nozīmē atbalstīt vadības spriedumu ar skaidru, izsekojamu lēmumu pieņemšanas loģiku.

Tagad seko valdes sēdes simulācija

Pašreizējais portfelis ir aprēķināts.

Izpilddirektors jautā:

„Kas notiks, ja mēs atcelsim biznesa vienību budžeta ierobežojumus?“

Jauns aprēķins.

Finanšu direktors jautā:

„Kas notiks, ja 20 % kapitāla visā uzņēmumā tiks pakļauts brīvai konkurencei?“

Jauns aprēķins.

Stratēģijas nodaļa jautā:

„Kas notiks, ja izaugsmei tiks piešķirta lielāka nozīme?“

Jauns aprēķins.

Operatīvais direktors saka:

„Inženierijas nodaļa tomēr paliks ierobežota ar pašreizējo jaudu.“

Ierobežojums paliek spēkā.

Jauns aprēķins.

Tagad kļūst redzams, kādas portfeļa izmaiņas faktiski rodas no katra pieņēmuma.

Jautājums. Aprēķini. Salīdzini. Izlem.

Lēmumu pieņemšanas loģika nerada konfliktu brīvu valdes sēžu zāli

Un tam arī nevajadzētu būt mērķim.

Valdes locekļiem ir jādiskutē.

Dažādas perspektīvas ir vērtīgas.

Stratēģija nav bezkonfliktu.

Kapitāla sadale nav bezkonfliktu.

Kompromisi nav bezkonfliktu.

Lēmumu arhitektūras uzdevums nav izskaust diskusijas.

Tās uzdevums ir nodrošināt, ka diskusijas notiek par vieniem un tiem pašiem pieņēmumiem, datiem un sekām.

Pārredzamība maina organizācijas politiku

Ja ir skaidrs, kāpēc kāds projekts ir iekļauts portfelī, mainās diskusija.

Tāpat mainās arī tad, ja ir skaidrs, kura alternatīva tika noraidīta.

Tāpat mainās arī tad, ja ir redzams, kāds ierobežojums izslēdz konkrētu projektu.

Ja dažādus scenārijus var salīdzināt, izmantojot vienus un tos pašus noteikumus, lēmumu pieņemšanas loģika kļūst saprotamāka.

Pārredzamība neizskauž intereses.

Tā padara to ietekmi redzamāku.

StratePlan: kopīga matemātiskā platforma

StratePlan spēj izvērtēt dažādu biznesa vienību investīciju projektus vienotā lēmumu pieņemšanas modelī.

Kapitāla vajadzības, sagaidāmie ekonomiskie ieguldījumi, stratēģiskie kritēriji, resursi, atkarības un citi kvantificējami ierobežojumi var tikt ņemti vērā kopā.

Tādējādi var salīdzināt dažādus kapitāla sadales un pārvaldības scenārijus.

Tomēr StratePlan nelemj, kurai biznesa vienībai ir „tiesības”.

Tas neizvērtē organizācijas politiku.

Un tas neaizstāj vadības lēmumu.

Vadība nosaka noteikumus.

Organizācija sniedz datus un investīciju iespējas.

Matemātika aprēķina portfeļa alternatīvas šo noteikumu ietvaros.

Valde pieņem lēmumu.

Vislielāko kapitālieguldījumu nedrīkst piešķirt vislielākajai biznesa vienībai.

Nedrīkst uzvarēt vislielākā biznesa vienība.

Nedrīkst

uzvarēt vismazākā.

Nedrīkst automātiski uzvarēt lielākā.

Nedrīkst automātiski

uzvarēt vēsturiski nozīmīgākā.

Un arī ne vienmēr joma ar visaugstāko atsevišķo ROI.

Izšķirošais jautājums ir šāds::

Kāda pieejamo investīciju kombinācija, ņemot vērā mūsu stratēģiskos mērķus un reālos ierobežojumus

,

rada vislabāko kopējo portfeli?

Ja biznesa vienība A saņem vairāk kapitāla, ir jābūt saprotamam, kāpēc.

Ja biznesa vienība B saņem mazāk, arī tad.

Ja biznesa vienība C netiek finansēta, neskatoties uz izcilu projektu, būtu jābūt redzamai izslēgtajai alternatīvai.

Tā ir atšķirība starp budžeta politiku un kapitāla sadali.

Biznesa vienības ienes savu perspektīvu.

Vadība definē lēmumu pieņemšanas loģiku.

Matemātika aprēķina sekas.

Valde pieņem lēmumus par visa uzņēmuma kapitālu.

MAZĀK POLITIKAS. VAIRĀK LĒMUMU LOĢIKAS.

NEUZTICIES MUM. APRĒĶINĀT TO.