Kam pieder lēmums par 500 miljoniem eiro?
Pārvaldība sākas tur, kur no daudzām perspektīvām ir jāpieņem kopīgs lēmums par kapitāla izmantošanu.
JAUTĀJUMI
VALDES SĒDĒ
Jautājumi, uz kuriem jūsu portfelim jāspēj atbildēt.
500 miljoni eiro kapitālieguldījumu.
200 investīciju projekti.
Vairākas biznesa jomas.
Vairākas valstis.
Vairāki stratēģiskie mērķi.
Ierobežots budžets.
Kas pieņem lēmumus?
Izpilddirektors?
Finanšu direktors?
Biznesa vienības?
Kontrolings?
Stratēģija?
Operācijas?
Ieguldījumu komiteja?
Valdes locekļi?
Vai uzraudzības padome?
Daudzos uzņēmumos atbilde ir šāda::
Kaut kā visi.
Un tieši tajā slēpjas viens no lielākajiem izaicinājumiem sarežģītā kapitāla sadalē.
Daudziem pieder daļa no lēmuma pieņemšanas tiesībām
Izpilddirektors pārzina stratēģisko virzienu.
Finanšu direktors pārzina finansējumu, likviditāti un kapitāla ierobežojumus.
Operatīvais direktors (COO) pārzina darbības šaurās vietas un resursus.
Biznesa vienības pārzina tirgus, klientus un savus projektus.
Kontrolings pārzina biznesa gadījumus, budžetus un rādītājus.
Stratēģijas
nodaļa
pārzina ilgtermiņa prioritātes.
Riska pārvaldības
nodaļa
pārzina riskus.
Ieguldījumu komiteja izvērtē pieteikumus.
Valde uzņemas vispārējo atbildību par lēmumu.
Ikvienam ir pieejama atbilstoša informācija.
Taču nevienam nevajadzētu optimizēt tikai savu konkrēto jomu.
500 miljoni eiro nav atsevišķu projektu lēmumu kopums
.Tieši šeit rodas bieži sastopams pārpratums.
Tiek izvērtēts projekts A.
Tiek izvērtēts projekts B.
Tiek izvērtēts projekts C.
Katrs biznesa plāns tiek izvērtēts atsevišķi.
Katra biznesa vienība aizstāv savus ieguldījumus.
Katram departamentam ir savas prioritātes.
Beigās apstiprinātie projekti tiek apvienoti.
Taču portfelis ir vairāk nekā
tikai
apstiprināto atsevišķo projektu summa.
Patiesais lēmums nav tikai par to, kurš projekts tiek apstiprināts.
Patiesais lēmums ir par to, kura visu projektu kombinācija saņems pieejamo kapitālu.
Kam pieder vispārējais skatījums?
Tas ir pārvaldības jautājums, kas slēpjas aiz kapitāla sadales.
Ja biznesa vienība A optimizē savus projektus, tā, iespējams, rīkojas pilnīgi racionāli.
Ja to pašu dara biznesa vienība B, arī tā
rīkojas
racionāli.
Ja operatīvā nodaļa aizsargā savas jaudas, arī tas ir saprotams.
Ja finanšu nodaļa prioritizē likviditāti, tā pilda savu uzdevumu.
Un, ja stratēģijas nodaļa pieprasa ilgtermiņa izaugsmes projektus, arī tas var būt pareizi.
Problēma rodas tikai uzņēmuma līmenī.
Vietējā racionālitāte automātiski nerada optimālu kopējo portfeli.
Uzņēmumam ir nepieciešama lēmumu arhitektūra
Lēmumu arhitektūra nenozīmē vēl vienas papildu lēmējinstitūcijas ieviešanu.
Tas nozīmē skaidri definēt, kā tiek strukturēts sarežģīts lēmums.
Kādi ir mērķi?
Kādi kritēriji tiek izmantoti?
Kādi dati ir nepieciešami?
Kādi ierobežojumi ir saistoši?
Kādas pieņēmumi tiek izmantoti?
Kas drīkst mainīt pieņēmumus?
Kas sniedz kādu informāciju?
Kas novērtē rezultātus?
Kam pieder kādas lēmumu pieņemšanas tiesības?
Un kas galu galā pieņem lēmumu?
Pārvaldība nosaka ne tikai to, kas pieņem lēmumus.
Pārvaldība nosaka arī to, kā veidojas lēmumu pieņemšanas pamats.
Pirmais līmenis: mērķi
Ko plānots sasniegt ar šiem 500 miljoniem eiro?
Maksimālā sagaidāmā ekonomiskā vērtība?
Izaugsme?
Naudas
plūsma?
Ražīgums?
Noturība?
Digitalizācija?
Pārveide?
Vai
arī noteikta dažādu mērķu kombinācija?
Uz šo jautājumu nevar atbildēt algoritms.
Tas ir uzņēmuma vadības kompetencē.
Otrais līmenis: kritēriji
Kā mērķi tiek īstenoti?
Kādi kritēriji tiek izmantoti projektiem?
NPV?
Naudas plūsma?
ROI?
Risks?
Stratēģiskā nozīme?
Produktivitāte?
Noturība?
Citi kvantificējami kritēriji?
Un kā šie kritēriji tiek iekļauti lēmumu pieņemšanas loģikā?
To, kas nav definēts, nevar konsekventi iekļaut aprēķinā.
Trešais līmenis: ierobežojumi
500 miljoni eiro jau ir ierobežojums.
Bet parasti tas nav vienīgais.
Inženierijas kapacitāte.
Ražošanas resursi.
IT resursi.
Likviditātes
ierobežojumi.
Projekta atkarības.
Obligātie
projekti.
Laika
periodi.
Reģionālie apstākļi.
Citi operatīvie vai finanšu ierobežojumi.
Reālistisks portfelis veidojas tikai tad, ja lēmumu pieņemšanas modelī tiek ņemti vērā uzņēmuma attiecīgie ierobežojumi.
Ceturtais līmenis: lēmumu pieņemšanas tiesības
Tagad rodas pats galvenais pārvaldības jautājums.
Kam ir tiesības mainīt budžetu?
Kam ir tiesības mainīt stratēģiskos svērumus?
Kas nosaka minimālās prasības?
Kas apstiprina projekta datus?
Kam ir tiesības atzīmēt projektu kā obligātu?
Kas lemj par izņēmumiem?
Kas apstiprina galīgo projektu kombināciju?
Matemātisks modelis neizskauda pārvaldību.
Tas padara labu pārvaldību vēl svarīgāku.
„Garbage In. Optimized Garbage Out.”
Matemātiskā optimizācija var būt ļoti efektīva.
Taču tai ir skaidras robežas.
Ja pieņēmumi ir nepareizi, tie paliek nepareizi.
Ja projekta dati ir nepilnīgi, aprēķini nevar šo trūkumu maģiski novērst.
Ja stratēģiskie kritēriji ir definēti pretrunīgi, no šīs pretrunas nevar izveidot uzņēmuma stratēģiju.
Ja trūkst ierobežojumu, aprēķinātais portfelis var būt operatīvi nereāls.
Tāpēc lēmuma kvalitāte nav atkarīga tikai no algoritma.
Tā ir atkarīga arī no lēmumu arhitektūras kvalitātes.
Kam pieder patiesība par projektu?
Arī šis jautājums ir sarežģītāks, nekā šķiet.
Projekta vadītājs pārzina operatīvo realitāti.
Finanšu nodaļa pārzina finanšu pieņēmumus.
Kontroles nodaļa pārbauda saskaņotību.
Stratēģijas nodaļa novērtē stratēģisko nozīmīgumu.
Operatīvā nodaļa pārzina resursu konfliktus.
Riska nodaļa pārzina riska faktorus.
Neviens nevar būt vienīgais, kam pieder pilnīga patiesība.
Tāpēc pārvaldībai būtu jānosaka, kurš ir atbildīgs par kādiem datiem un pieņēmumiem.
Lēmuma pieņemšanai ir nepieciešama kopīga valoda
Biznesa vienības runā par projektiem.
Finanšu nodaļa runā par kapitālu.
Kontrolēšanas nodaļa runā par rādītājiem.
Stratēģijas nodaļa runā par prioritātēm.
Operāciju nodaļa runā par resursiem.
Riska pārvaldības nodaļa runā par nenoteiktību.
Valdībai ir jāpieņem lēmums, pamatojoties uz šo informāciju.
Kopīga lēmumu arhitektūra apvieno šīs perspektīvas vienotā un saskaņotā lēmumu pieņemšanas modelī.
PROJEKTI → VĒRTĪBA → STRATĒĢIJA → IEROBEŽOJUMI → PORTFELIS → LĒMUMS.
Visietekmīgākajai biznesa jomai nevajadzētu automātiski uzvarēt
Kapitāla sadale ir arī organizatorisks process.
Darbības jomas atšķiras pēc lieluma.
Pēc ietekmes.
Pēc vadības uzmanības.
Pēc prezentācijas spējas.
Pēc vēsturiskās nozīmes.
Pēc tuvuma valdei.
Tas nenozīmē, ka investīciju lēmumi principā tiek pieņemti politiski.
Taču cilvēku organizācijām ir atšķirīgas intereses un perspektīvas.
Skaidri formulēta lēmumu pieņemšanas loģika rada kopēju kvantitatīvu līmeni, kurā projektus var salīdzināt savā starpā.
Matemātikai nav biznesa vienības
Optimizācijas modelim nav ietekmīgas biznesa jomas.
Tam nav pārliecinošas prezentācijas.
Tam nav hierarhijas.
Tam nav iecienītu projektu.
Tam ir zināmi tikai dati, mērķi un ierobežojumi, kas tam tiek sniegti.
Tieši tāpēc pārvaldība pirms tam ir tik izšķiroša.
Neitralitāte aprēķinos prasa skaidrību modelēšanā.
Algoritmam nav lēmuma tiesību
Arī tam jābūt nepārprotamam.
Matemātisks optimums modeļa ietvaros nav automātisks vadības lēmums.
Modelis attēlo tikai definēto lēmumu telpu.
Tam ir zināmi mērķi, dati, pieņēmumi un ierobežojumi, kas tam ir nodoti rīcībā.
Tam automātiski nav zināma katra uzņēmuma kvalitatīvā realitāte.
Tāpēc ir spēkā:
Algoritms veic aprēķinus.
Vadība izvērtē.
Atbildīgā institūcija pieņem lēmumu.
Pārvaldība nozīmē arī pārskatāmību
Kāpēc tika finansēts projekts A?
Kāpēc netika finansēts projekts B?
Kāda bija budžeta robeža?
Kādi stratēģiskie kritēriji tika izmantoti?
Kādi resursi bija ierobežoti?
Kādas atkarības tika ņemtas vērā?
Kādi pieņēmumi bija aprēķina pamatā?
Kāda alternatīva tika apsvērta?
Labai lēmumu arhitektūrai šie jautājumi jāpadara saprotami.
No „Kas pieņēma lēmumu?” līdz „Kā lēmums tika pieņemts?”
Tā ir svarīga atšķirība.
Pārvaldība nebeidzas ar parakstu vai lēmumu.
Sarežģītu kapitāla lēmumu gadījumā ir svarīgs arī to pieņemšanas process.
Kāda informācija bija pieejama?
Kādi scenāriji tika izvērtēti?
Kādi kompromisi bija redzami?
Kādi ierobežojumi bija spēkā?
Kādas alternatīvas tika salīdzinātas?
Pārvaldības kvalitāte atspoguļojas arī lēmumu pieņemšanas procesa kvalitātē un pārskatāmībā.
Tagad izpilddirektors maina vienu pieņēmumu
500 miljoni eiro kapitālieguldījumu.
200 projekti.
Portfelis ir pieejams.
Ģenerāldirektors saka::
„Izaugsmei tiek piešķirta augstāka prioritāte.”
Kas drīkst apstiprināt šo izmaiņu modelī?
Kā tā tiek dokumentēta?
Kādi citi svērumi mainās?
Kādas sekas rodas?
Portfelis tiek pārrēķināts.
Finanšu direktors saka:
„Minimālajai likviditātei jāpalielinās par 50 miljoniem eiro.”
Jauns ierobežojums.
Jauns aprēķins.
Operatīvais direktors saka:
„Šis resurss nākamgad nebūs pilnībā pieejams.”
Jauns ierobežojums.
Jauns aprēķins.
Aprēķins var notikt reāllaikā.
Tāpēc pārvaldība nedrīkst pazust.
Reāllaika valdes sēžu simulācijai nepieciešamas skaidri definētas lomas
Jo ātrāk var aprēķināt scenārijus, jo svarīgāka kļūst nošķiršana starp ievadi, aprēķinu un lēmumu.
Vadība: nosaka stratēģisko virzienu un prioritātes.
Finanšu nodaļa: nosaka un apstiprina finanšu pamatnosacījumus.
Kontrole: nodrošina datu loģiku, salīdzināmību un pārredzamību.
Operatīvā nodaļa: apstiprina operatīvos ierobežojumus un resursus.
Biznesa vienības: sniedz informāciju par projektiem un operatīvās pieņēmumus.
Lēmumu modelis: aprēķina pieļaujamās portfeļa alternatīvas saskaņā ar definēto loģiku.
Valde vai atbildīgā lēmējinstitūcija: pieņem lēmumu.
Konkrētais pienākumu sadalījums ir atkarīgs no attiecīgā uzņēmuma pārvaldības.
Taču princips paliek nemainīgs:
Aprēķins nav atļauja.
Lēmumu arhitektūra padara ātrumu pārvaldāmu
Ja portfeļa pārrēķināšanai nepieciešams tikai īss laiks, vienas sanāksmes laikā var izstrādāt daudzus scenārijus.
Tas ir efektīvi.
Taču bez skaidras lēmumu pieņemšanas loģikas ātrums var radīt arī jaunas neskaidrības.
Kura versija ir saistoša?
Kura pieņēmuma tika mainīts?
Kas to mainīja?
Kura versija tika apstiprināta?
Kādi projekti ir iekļauti galīgajā portfelī?
Lēmumu pieņemšanas ātrumam ir nepieciešama lēmumu pārvaldība.
CAPEX lēmumu arhitektūras četri līmeņi
1. STRATĒĢISKĀ NOLŪKA
Ko uzņēmums vēlas sasniegt?
2. LĒMUMA LOĢIKA
Kā mērķi, kritēriji, dati un ierobežojumi tiek pārvērsti saskaņotā lēmumu loģikā?
3. MATEMĀTISKĀ OPTIMIZĀCIJA
Kura projektu kombinācija šajā definētajā modelī nodrošina optimālo rezultātu?
4. VADĪBAS LĒMUMS
Kura alternatīva tiek faktiski izvēlēta pēc visu būtisko kvantitatīvo un kvalitatīvo faktoru izvērtēšanas?
Stratēģija → Lēmuma loģika → Aprēķins → Vadības lēmums.
StratePlan: kopīga matemātiska lēmumu telpa
StratePlan spēj apvienot projektus, ekonomiskos mērķus, stratēģiskos kritērijus, budžetus, resursus, atkarības un citus kvantificējamus ierobežojumus vienā kopīgā lēmumu modelī.
Tādējādi dažādas vadības pieņēmumus var aprēķināt kā scenārijus un salīdzināt to ietekmi uz portfeli.
Tomēr StratePlan nedefinē ne uzņēmuma stratēģiju, ne pārvaldību.
Tas arī nenosaka, kam uzņēmumā ir lēmumu pieņemšanas pilnvaras.
Uzņēmums nosaka noteikumus.
StratePlan veic aprēķinus saskaņā ar šiem noteikumiem.
Lēmumu pieņem atbildīgā vadības vai pārvaldības institūcija.
Kam pieder lēmums par 500 miljoniem eiro?
Daļu atbildes zina izpilddirektors (CEO).
Daļu zina finanšu direktors (CFO).
Kontrolēšanas nodaļa zina daļu.
Operāciju nodaļa zina daļu.
Stratēģijas nodaļa zina daļu.
Biznesa vienības zina daļu.
Bet 500 miljonu eiro kapitālieguldījumiem ir nepieciešams kopējs lēmums.
Un šim kopējam lēmumam ir nepieciešama arhitektūra.
Skaidri mērķi.
Skaidri dati.
Skaidri kritēriji.
Skaidri ierobežojumi.
Skaidras lomas.
Skaidras lēmumu pieņemšanas tiesības.
Pārskatāmas alternatīvas.
Tāpēc izšķirošais jautājums valdes sēdē ir ne tikai:
„Kādus projektus mēs finansēsim?”
Bet gan:
„Kā mēs nodrošināsim, ka no 200 atsevišķām interesēm izveidosies pārskatāms 500 miljonu eiro vērts uzņēmuma lēmums?”
LĒMUMU ARHITEKTŪRA → OPTIMIZĀCIJA → PĀRVALDE → LĒMUMS.
Organizācija nosaka lēmumu pieņemšanas sistēmu.
Matemātika aprēķina alternatīvas.
Atbildīgā institūcija pieņem lēmumu.
NEUZTICIES MUM. APRĒĶINI TO.
