Cik daudz vērta ir viena procentu punkta stratēģija?

Ja mainās stratēģiskie svari, iespējams, mainās arī viss CAPEX portfelis.

JAUTĀJUMI
VALDES SĒDĒ Jautājumi, uz kuriem jūsu portfelim vajadzētu spēt atbildēt.

Izaugsme: 30 %.

Rentabilitāte: 25 %.

Digitalizācija: 20 %.

Noturība: 15 %.

Ilgtspēja: 10 %.

Stratēģiskās prioritātes ir noteiktas.

CAPEX portfelis ir aprēķināts.

Tad izpilddirektors uzdod šķietami nelielu jautājumu:

„Kas notiks, ja mēs piešķirsim izaugsmei par vienu procentpunktu lielāku svaru?”

30 % kļūst par 31 %.

Tikai viens procentu punkts.

Bet, iespējams, mainās vairāk nekā tikai viens skaitlis.

Projektu relatīvā pievilcība var mainīties.

Var izveidoties cita projektu kombinācija.

Kapitālu var pārdalīt.

Un pēkšņi kļūst redzams, kādu ekonomisko kompromisu rada šī stratēģiskā nobīde definētajā modelī.

Cik daudz ir vērts viens procentu punkts stratēģijā?

Stratēģiskās prioritātes ir viegli formulējamas

Gandrīz katram uzņēmumam vienlaikus ir vairāki stratēģiskie mērķi.

Izaugsme.

Rentabilitāte.

Digitalizācija.

Noturība.

Ilgtspēja.

Inovācija.

Produktivitāte.

Tirgus

daļa.

Šie mērķi vienlaikus var būt jēgpilni.

Problēma rodas tad, kad tie konkurē par to pašu kapitālu.

Jo uzņēmums nevar automātiski vienlaikus maksimizēt katru stratēģisko mērķi.

Tāpēc stratēģija nozīmē ne tikai mērķu definēšanu.

Stratēģija nozīmē arī kompromisu pieņemšanu starp mērķiem.

„Izaugsme ir svarīga” nepietiek

Ja kapitāla sadales lēmumā jāņem vērā vairāki stratēģiskie mērķi, vadībai ir jākonkretizē to nozīme.

Kādiem mērķiem ir prioritāte?

Kādas ir minimālās prasības?

Kurus mērķus var savstarpēji izsvērt?

Kādi nosacījumi nav apspriežami?

Un cik lielā mērā papildu izaugsme ir jāņem vērā salīdzinājumā ar rentabilitāti, noturību vai citiem kritērijiem?

Tikai tad, kad šī lēmumu pieņemšanas loģika kļūst skaidra, var izvērtēt tās sekas.

Svērumi padara prioritātes redzamas

Vienkāršots stratēģiskās lēmumu pieņemšanas modelis, piemēram, varētu izmantot šādus svērumus:

Izaugsme: 30 %

Rentabilitāte: 25 %

Digitalizācija: 20 %

Noturība: 15 %

Ilgtspēja: 10 %

Šie rādītāji nav matemātiska patiesība.

Tie atspoguļo vadības lēmumu.

Tādējādi vadība saka::

Pamatojoties uz šiem pieņēmumiem, mēs vēlamies novērtēt mūsu pieejamās investīciju alternatīvas.

Matemātika nenolemj, vai 30 % izaugsme ir pareiza.

Tomēr tā var aprēķināt, kādas sekas šis svērums rada definētajā portfelī.

Tad izpilddirektors maina skaitli

Izaugsmei ir jāpiešķir lielāka prioritāte.

No:

30 %

kļūst

par:

31 %.

Lai kopējā svēršanas loģika paliktu konsekventa, atkarībā no modeļa pārējie svērumi ir attiecīgi jāpielāgo vai jānormalizē.

Portfelis tiek aprēķināts no jauna.

Varbūt nekas īpaši nemainās.

Varbūt mainās viens projekts.

Varbūt mainās desmit projekti.

Varbūt rodas pilnīgi cita kombinācija.

Tieši tā ir interesantā informācija.

Viens procentu punkts var pārsniegt kritisko punktu

Portfeļi ne vienmēr mainās lineāri.

Konkrēts projekts ar noteiktu svērumu var atrasties nedaudz ārpus optimālās kombinācijas.

Neliela stratēģiskās prioritātes izmaiņa var būt pietiekama, lai šis projekts kļūtu pievilcīgāks nekā alternatīva.

Tādējādi notiek kapitāla pārdale.

Tas savukārt var izspiest citus projektus.

Atkarības var kļūt nozīmīgas.

Resursus var izmantot citādi.

Tāpēc neliela izmaiņa stratēģiskajā pieņēmumā var izraisīt lielāku ietekmi uz portfeli.

Stratēģijai piemīt jutīgums

Tādējādi rodas interesanta perspektīva valdei.

Ne tikai:

„Kā izskatās mūsu portfelis ar šādiem stratēģiskajiem svariem?“

Bet arī:

„Cik jutīgi mūsu portfelis reaģē uz šo svērumu izmaiņām?“

Kas notiek, ja izaugsme ir 29 %?

Kas notiek, ja izaugsme ir 30 %?

Kas notiek, ja izaugsme ir 31 %?

Kas notiek, ja izaugsme ir 35 %?

Un no kāda brīža projektu kombinācija būtiski mainās?

Kļūst redzama stratēģiskā jutība.

Kāda ir izmaksu cena lielākai izaugsmei?

Pieņemsim, ka lielāks uzsvars uz izaugsmi noved pie tā, ka portfelī tiek iekļauti papildu paplašināšanās projekti.

Tā rezultātā citi projekti tiek izslēgti.

Varbūt tādējādi samazinās īstermiņā sagaidāmā naudas plūsma.

Varbūt palielinās kapitāla saistīšana.

Varbūt palielinās risks.

Varbūt efektivitātes projektiem tiek atvēlēts mazāk kapitāla.

Tas nenozīmē, ka izaugsmes stratēģija ir nepareiza.

Tas nozīmē, ka:

izaugsmei ir savs kompromiss.

Un šo kompromisu var vizualizēt noteiktā modelī.

Cik izmaksā lielāka noturība?

Tas pats attiecas uz noturību.

Valde vēlas nodrošināt piegādes ķēdes.

Izveidot rezerves.

Aizsargāt kritisko infrastruktūru.

Samazināt ražošanas

riskus.

Noturības nozīme pieaug.

Tādējādi portfelī var iekļūt projekti ar mazāku tiešo finanšu ieguldījumu, jo tie vairāk veicina stratēģiskā mērķa sasniegšanu.

Citi ieguldījumi tiek izspiesti.

Tagad valde var redzēt:

Kādas ekonomiskās sekas rada mūsu papildu noturība šajā modelī?

Tas nepadara lēmuma pieņemšanu automātiski vieglāku.

Taču tā kļūst pārredzamāka.

Cik izmaksā lielāka ilgtspējība?

Arī ilgtspējības mērķi konkurē ar citām prasībām par ierobežoto kapitālu.

Ja to stratēģiskā nozīme pieaug, portfelis var mainīties.

Tiek izvēlētas papildu investīcijas.

Citi projekti tiek atlikti.

Kapitāls tiek sadalīts citādi.

Būtiskais jautājums nav tas, vai ilgtspējība tika novērtēta „pareizi” vai „nepareizi”.

Būtiskais jautājums ir tas, ka vadība spēj saskatīt savas novērtēšanas sekas.

Stratēģija nav slīdnis

Protams, uzņēmuma stratēģiju nevar reducēt uz dažiem procentuāliem rādītājiem.

Stratēģija aptver tirgus, konkurenci, spējas, organizāciju, tehnoloģijas, cilvēkus, riskus un daudzus kvalitatīvus faktorus.

Ne viss no tā ir jēgpilni kvantificējams.

Ne viss ir jāoptimizē matemātiski.

Taču tajos gadījumos, kad stratēģiskie kritēriji ir daļa no investīciju lēmuma un tos var ticami operacionalizēt, to svērumu var padarīt pārredzamu.

Šis modelis neaizstāj stratēģiskās diskusijas.

Tas padara daļu no to sekām aprēķināmas.

Svērumi ir vadības lēmumi

Tā ir svarīga robeža.

Algoritmam nevajadzētu teikt valdei:

„Izaugsmei jābūt ar svērumu 31 %.”

Šis lēmums pieder vadībai.

Vadība definē mērķus.

Vadība nosaka kritērijus.

Vadība lemj par svēruma koeficientiem.

Vadība nosaka ierobežojumus.

Pēc tam matemātiskā optimizācija atbild uz citu jautājumu:

„Kāda projektu kombinācija izriet no šiem nosacījumiem?“

Tagad kļūst redzams kompromiss

Iedomāsimies divus portfeļus.

Portfelis A

Izaugsmei piešķirts 30 % svērums.

Portfelis rada noteiktu sagaidāmo ekonomisko un stratēģisko kopvērtību.

Portfelis B

Izaugsmei tiek piešķirts lielāks svars.

Pārējie svari tiek pielāgoti saskaņā ar definēto modeļa loģiku.

Portfelis mainās.

Tagad abas variācijas var salīdzināt.

Kādi projekti atšķiras?

Cik daudz kapitāla tiek pārdalīts?

Kā mainās sagaidāmais ekonomiskais ieguldījums?

Kā mainās stratēģisko mērķu sasniegšana?

Kādi resursi tiek izmantoti citādi?

Kādi riski mainās?

Atšķirība starp abiem portfeļiem ir redzamais kompromiss, kas izriet no mainītās stratēģiskās prioritātes.

Kāda ir šī procentu punkta ekonomiskā vērtība?

Tagad finanšu direktors var uzdot jautājumu, uz kuru iepriekš gandrīz nebija iespējams sniegt precīzu atbildi:

„Cik mums izmaksā šis papildu stratēģiskais procentu punkts?”

Atbildei nav obligāti jābūt vienai konkrētai eiro summai.

Tā var sastāvēt no vairākiem aspektiem.

Mainītā sagaidāmā portfeļa vērtība.

Mainītā kapitāla saistība.

Mainītā likviditāte.

Mainītais risks.

Resursu izmantošanas izmaiņas.

Stratēģisko mērķu sasniegšanas izmaiņas.

Tādējādi stratēģiskie lēmumi kļūst redzami kā kompromisi.

Un cik daudz ir vērts nākamais procentu punkts?

Varbūt pirmais papildu izaugsmes procentu punkts ir ļoti izdevīgs.

Tas ietekmē tikai nedaudzus projektus, bet ievērojami palielina stratēģisko mērķu sasniegšanu.

Nākamais procentu punkts jau var izraisīt ievērojami lielākas izmaiņas portfelī.

Un vēl viens procentu punkts varētu pārsniegt kritisko pagrieziena punktu.

Tādējādi rodas sava veida stratēģiska robežu izvērtēšana:

Kādu papildu ietekmi rada turpmākas izmaiņas mūsu stratēģiskajās prioritātēs – un kādu kompromisu mēs par to pieņemam?

Valdes locekļi var meklēt robežu

30 % izaugsme.

Aprēķināt portfeli.

31 %.

Aprēķināt no jauna.

32 %.

Aprēķināt

no jauna.

35 %.

Aprēķināt no jauna.

Valdes locekļi var novērot, kad mainās portfelis.

Kad projekti tiek iekļauti vai izslēgti.

Kad mainās kapitāla plūsmas.

Kad resursi kļūst par šauru vietu.

Un kad papildu stratēģiskā vērtība rada ievērojami augstāku ekonomisko kompromisu.

Tādējādi stratēģija netiek tikai plānota.

To var pārbaudīt uz jutīgumu.

Viens procentuālais rādītājs nemaina tikai vienu procentuālo rādītāju

Tas ir galvenais secinājums.

Svērums ir daļa no sistēmas.

Ja šis svērums mainās, mainās projektu relatīvā pievilcība modeļa ietvaros.

Tādējādi var mainīties projektu kombinācija.

Tādējādi var mainīties kapitāla sadale.

Tādējādi var mainīties resursi.

Tādējādi var mainīties alternatīvās izmaksas.

Viena procentu punkta izmaiņas. Portfelis reaģē.

CAPEX tiešraides simulācija valdes sēdē

Tieši šis jautājums ir piemērots tiešraides simulācijai valdes sēdē.

Pašreizējais portfelis ir redzams ekrānā.

Izpilddirektors maina kāda stratēģiskā kritērija svērumu.

Portfelis tiek pārrēķināts atbilstoši jaunajiem nosacījumiem.

Izmaiņas kļūst redzamas.

Finanšu direktors jautā:

„Kādas ekonomiskās sekas mums rada šī izmaiņa?”

Salīdzinājums.

Stratēģijas nodaļa jautā:

„Kas notiks, ja procentuālais rādītājs palielināsies vēl par vienu procentpunktu?”

Jauns aprēķins.

Operāciju nodaļa jautā:

„Kādi resursi tādējādi kļūs kritiski svarīgi?”

Jauna perspektīva.

Jautājums. Aprēķini. Salīdzinājums. Lēmums.

StratePlan: padarīt aprēķināmus stratēģiskos kompromisus

StratePlan var ņemt vērā definētus stratēģiskos kritērijus kopā ar ekonomiskajiem mērķiem un portfeļa ierobežojumiem vienā matemātiskā lēmumu pieņemšanas modelī.

Vadība nosaka, kuri kritēriji ir būtiski un kā tie tiek ņemti vērā modelī.

Ja tiek mainīti svērumi vai citi pieņēmumi, portfeli var atkārtoti optimizēt atbilstoši jaunajiem apstākļiem.

Tādējādi var izpētīt, kāda ietekme ir mainītajai stratēģiskajai prioritātei uz projektu kombināciju, kapitāla sadali un definētajiem mērķiem.

StratePlan nenosaka, cik svarīga būtu izaugsme, elastība vai ilgtspējība.

StratePlan aprēķina vadības definētās lēmumu pieņemšanas loģikas sekas.

Cik daudz ir vērts viens stratēģijas procentu punkts?

Varbūt gandrīz neko.

Varbūt mainās tikai viens projekts.

Varbūt 20 miljoni eiro tiek sadalīti citādi.

Varbūt portfelī notiek fundamentāla pārmaiņa.

Atbildi nevar izsecināt tikai no svara koeficientiem.

Tā izriet no visa portfeļa.

Tieši tāpēc valdes sēdē jautājums nedrīkst būt tikai:

„Cik svarīgs ir šis stratēģiskais mērķis?”

Bet arī:

„Kas notiks ar mūsu kapitāla sadali, ja mēs tam piešķirsim lielāku nozīmi?”

Vadība nosaka prioritāti.

Matemātika aprēķina kompromisu.

Valde lemj, vai tā vēlas pieņemt šo kompromisu.

NEUZTICIES MUM. APRĒĶINĀT TO PAŠI.