Stratēģijai ir sava cena
Stratēģiskie mērķi kļūst konkrēti tikai tad, kad kļūst skaidrs, cik daudz kapitāla tiem nepieciešams.
JAUTĀJUMI
VALDES SĒDĒ
Jautājumi, uz kuriem jūsu portfelim vajadzētu spēt atbildēt.
„Mēs vēlamies kļūt par tirgus līderiem.“
„Mēs vēlamies automatizēt ražošanu.“
„Mēs vēlamies paplašināties starptautiskā mērogā.“
„Mēs vēlamies kļūt izturīgāki.”
„Mēs vēlamies paātrināt mūsu digitālo transformāciju
.”Tie ir stratēģiskie mērķi.
Taču valdes sēdēs bieži trūkst izšķirošas informācijas:
Cik izmaksā šī stratēģija?
Ne kā abstrakts stratēģijas plāns.
Bet
gan konkrēti.
Kapitālieguldījumos (CAPEX).
Projektos.
Resursos.
Izstumtajās alternatīvās.
Un kapitālā, kas pēc tam vairs nav pieejams citiem stratēģiskajiem mērķiem.
Stratēģijai ir sava cena.
Stratēģija kļūst reāla, kad tiek iesaldēts kapitāls
Stratēģiskos mērķus ir salīdzinoši viegli formulēt.
To īstenošana ir grūtāka.
Jo kādā brīdī no:
„Mēs gribam augt.“
ir
jāizriet konkrēts investīciju lēmums.
Kuras ražotnes tiks paplašinātas?
Kādas iekārtas tiks iegādātas?
Kādi produkti tiks izstrādāti?
Kādi tirgi tiks apgūti?
Kāda IT infrastruktūra tiks izveidota?
Kādas jaudas tiks radītas?
Kādi projekti tiks finansēti šim nolūkam?
Un kādi ieguldījumi tādēļ netiks finansēti?
Stratēģija sākas kā virziens. Kapitāla sadale no tā izdara ekonomiskas sekas.
„Izaugsme” vēl nav ieguldījumu plāns
Pieņemsim, ka valde nosaka skaidru mērķi:
Uzņēmumam nākamajos gados ir jāpieaug ievērojami.
Stratēģiskais virziens ir nepārprotams.
Bet tagad sākas īstais darbs.
Izaugsmei, iespējams, ir pieejami 40 dažādi ieguldījumu projekti.
Jaunas ražošanas līnijas.
Ienākšana tirgū.
Automatizācija.
Produktu
attīstība.
Digitalizācija.
Pārdošanas
kapacitātes.
Loģistika.
Infrastruktūra.
Kopā šiem projektiem varētu būt nepieciešami:
320 miljoni eiro.
Tomēr pieejamais papildu kapitālieguldījumu apjoms ir:
180 miljoni eiro.
Tagad stratēģiskās ambīcijas pārvēršas par lēmumu par kapitāla sadali.
Cik daudz stratēģijas var ietilpt 180 miljonos eiro?
Tas ir interesantākais jautājums.
Kura pieejamo projektu kombinācija visefektīvāk īsteno izaugsmes stratēģiju 180 miljonu eiro ietvaros?
Kuri projekti ir priekšnoteikums citiem?
Kādi resursi ierobežo īstenošanu?
Kādi ieguldījumi rada vislielāko sagaidāmo ekonomisko ieguldījumu?
Kādiem projektiem ir augsta stratēģiskā nozīme?
Un kādi ieguldījumi būtu jāatliek, neskatoties uz pozitīvu biznesa pamatojumu?
Kapitāls liek stratēģijai noteikt prioritātes.
Bet šis jautājums darbojas arī otrādi
Varbūt stratēģiskais uzdevums nav:
„Mums ir 180 miljoni eiro. Ko mēs ar to varam sasniegt?“
Bet gan:
„Mēs vēlamies sasniegt šo stratēģisko mērķi. Cik daudz kapitāla mums tam nepieciešams?“
Tas maina perspektīvu.
CAPEX vairs nav tikai iepriekš noteikta budžeta robeža.
Tas pats kļūst par stratēģiskās plānošanas mainīgo lielumu.
100 miljoni eiro.
150 miljoni eiro.
180 miljoni eiro.
220 miljoni eiro.
250 miljoni eiro.
Kādu stratēģisko mērķu sasniegšana ir iespējama, ņemot vērā attiecīgās kapitāla robežas?
Tagad stratēģijai tiek piešķirta cena.
No stratēģijas līdz kapitāla vajadzībām
Iedomāsimies vienkāršotu scenāriju.
Valdība vēlas palielināt ražošanas jaudu, paātrināt digitalizāciju un vienlaikus uzlabot noturību.
Ir pieejams iespējamo ieguldījumu portfelis.
Par katru ieguldījumu ir zināmas, piemēram, kapitāla vajadzības, sagaidāmā vērtības pievienošana, resursu vajadzības, atkarības un definētie stratēģiskie kritēriji.
Tagad var izpētīt dažādas kapitāla robežas.
Scenārijs A: 100 miljoni eiro CAPEX
Var īstenot tikai daļu no stratēģiskajām iniciatīvām.
Noteikti projekti tieši konkurē viens ar otru.
Vadībai jāpieņem ievērojami kompromisi.
Scenārijs B: 150 miljoni eiro CAPEX
Kļūst iespējami papildu projekti.
Atkarīgās projektu ķēdes var pilnībā finansēt.
Stratēģisko mērķu sasniegšana mainās.
Scenārijs C: 200 miljoni eiro kapitālieguldījumu (CAPEX)
Kļūst realizējamas papildu stratēģiskās iespējas.
Citi ierobežojumi tagad var ietekmēt vairāk nekā pats kapitāls.
Scenārijs D: 250 miljoni eiro kapitālieguldījumu (CAPEX)
Iespējams, papildu ieguvums pieaugs tikai nedaudz.
Tad pieejamais kapitāls vairs nav izšķirošais šaurums.
Saistība starp stratēģiju un kapitālu nav obligāti lineāra.
Lielāks kapitālieguldījumu apjoms (CAPEX) automātiski nenozīmē proporcionāli lielāku stratēģisko ietekmi
.
Pirmie papildu 20 miljoni eiro var radīt ievērojamu stratēģisku atšķirību.
Tie, iespējams, ļaus īstenot kādu galveno projektu, kas savukārt atbrīvos līdzekļus vairākiem citiem ieguldījumiem.
Arī nākamie 20 miljoni eiro var radīt lielu papildu vērtību.
Taču kādā brīdī papildu kapitāla robežieguvums var samazināties.
Varbūt trūkst projektu ar pietiekami augstu sagaidāmo ieguldījumu.
Varbūt resursi kļūst par šauru vietu.
Varbūt projektu savstarpējās atkarības ierobežo īstenošanu.
Varbūt organizācija nevar vienlaikus realizēt neierobežotu skaitu investīciju.
Tāpēc izšķirošais jautājums ir ne tikai: cik daudz kapitāla mēs varam ieguldīt?
Bet gan: ko faktiski maina nākamais eiro CAPEX?
Stratēģijas cena nesastāv tikai no CAPEX
Stratēģiskajam virzienam var būt arī citas ekonomiskas sekas.
Kapitāla
iesaldēšana.
Likviditāte.
Finansējuma vajadzība.
Resursu patēriņš.
Vadības kapacitāte.
Risks.
Laiks.
Un alternatīvās izmaksas.
Jo kapitāls, kas tiek izmantots stratēģiskai iniciatīvai, vairs var nebūt pieejams citai iniciatīvai.
Tādēļ stratēģijas cena ir arī to alternatīvu vērtība, no kurām uzņēmums atsakās.
Izaugsmei ir sava cena. Tāpat arī drošībai.
Pieņemsim, ka uzņēmums var izvēlēties starp dažādiem stratēģiskajiem virzieniem.
GROWTH FIRST
Lielāks kapitāla apjoms tiek novirzīts ražošanas jaudām, jauniem tirgiem un produktiem.
EFFICIENCY FIRST
Kapitāls tiek vairāk ieguldīts automatizācijā, ražīguma paaugstināšanā un izmaksu samazināšanā.
RESILIENCE FIRST
Augstāka prioritāte tiek piešķirta rezerves sistēmām, infrastruktūrai un piegādes drošībai.
TRANSFORMATION FIRST
Tiek piešķirts lielāks finansējums digitalizācijai un jaunām tehnoloģiskajām prasmēm.
BALANCED STRATEGY
Vairāki mērķi tiek apvienoti noteiktās robežās.
Katra no šīm stratēģijām var būt lietderīga.
Taču katra no tām var radīt atšķirīgu projektu kombināciju.
Un katrai no tām var būt atšķirīgas ekonomiskās sekas.
Tāpēc stratēģiskās prioritātes vienlaikus ir arī kapitāla prioritātes.
Cik izmaksā viena procenta lielāks stratēģisko mērķu sasniegšanas līmenis?
Tagad diskusija var kļūt vēl precīzāka.
Pieņemsim, ka konkrēts stratēģiskais mērķis ir izmērāms noteiktā modelī.
Ar 150 miljoniem eiro kapitālieguldījumu tiek sasniegts konkrēts mērķa līmenis.
Ar 170 miljoniem eiro mērķa sasniegšana palielinās.
Ar 190 miljoniem eiro tā atkal palielinās.
Bet, iespējams, ne tādā pašā proporcijā.
Tādējādi var rasties jauns jautājums valdes sēdē:
„Cik daudz papildu kapitāla mums ir nepieciešams nākamajam stratēģisko mērķu sasniegšanas posmam?“
Vai otrādi:
„Cik daudz stratēģiskās ietekmes mēs zaudējam, ja samazinām kapitālieguldījumus par 20 miljoniem eiro?“
Tādējādi
stratēģija netiek reducēta uz vienu skaitli.
Taču kļūst redzamas tās kvantificējamās sekas.
Stratēģija konkurē pati ar sevi
Tā ir bieži nepietiekami novērtēta problēma.
Uzņēmumiem reti ir tikai viens stratēģiskais mērķis.
Tie vēlas augt.
Vienlaikus aizsargāt naudas plūsmu.
Digitalizēt.
Samazināt riskus.
Kļūt ilgtspējīgākiem.
Palielināt ražīgumu.
Iekarot jaunus tirgus.
Un saglabāt stabilu bilanci.
Katrs no šiem mērķiem var būt saprātīgs.
Taču visi tie konkurē par ierobežotiem resursiem.
Patiesais stratēģiskais lēmums sākas tur, kur vairs nav iespējams visu paveikt vienlaikus.
Stratēģijai nepieciešami kompromisi
Ja katrai prioritātei ir „augstākā prioritāte”, faktiski prioritāšu noteikšana nepastāv.
Kapitāla sadale liek vadībai izcelt atšķirības.
Kas ir svarīgāk?
Kas ir obligāti?
Kas var pagaidīt?
Kādas ir minimālās prasības?
Kādus riskus mēs pieņemam?
Kādi resursi nedrīkst tikt pārsniegti?
Kādiem stratēģiskajiem mērķiem jāpiešķir lielāka nozīme?
Un kādas ekonomiskās sekas mēs par to pieņemam?
Stratēģija bez kompromisiem ir vēlmju saraksts.
Kapitāla sadale to pārvērš lēmumā.
Uzņēmuma vadītājs uzdod citu jautājumu
Iedomāsimies valdes sēdi.
Tika prezentēta izaugsmes stratēģija.
Plānotās kapitāla vajadzības ir 220 miljoni eiro.
Finanšu direktors saka:
„Mēs varam atvēlēt tikai 180 miljonus.“
Tradicionāli tagad, iespējams, sākas diskusija par samazinājumiem.
Kura biznesa vienība cik daudz atvēl?
Kādi projekti tiks atlikti?
Kādas investīcijas tiks samazinātas?
Tomēr izpilddirektors varētu uzdot citu jautājumu:
„Kuru mūsu stratēģijas versiju mēs varam optimāli īstenot ar 180 miljoniem eiro?”
Tas nav jautājums par budžeta samazinājumiem.
Tas ir līdzekļu sadales jautājums.
Un tad finanšu direktors atbild ar
jautājumu
„Ko mums dotu papildu 20 miljoni eiro?“
Portfelis tiek aprēķināts ar 200 miljoniem eiro.
Kļūst iespējami jauni projekti.
Mainās paredzamā portfeļa vērtība.
Mainās stratēģisko mērķu sasniegšana.
Mainās kompromisi.
Ģenerāldirektors jautā::
„Un vēl 20 miljoni?”
Jauns aprēķins.
Varbūt pie 220 miljoniem eiro rodas ievērojama papildu vērtība.
Bet varbūt arī gandrīz nekāda.
Tagad valde vairs neapspriež lielāku budžetu abstrakti.
Tā apspriež, kādu papildu stratēģisko un ekonomisko vērtību šis budžets var nodrošināt.
Budžets kļūst par stratēģisku mainīgo lielumu
Tieši šeit satiekas stratēģija un finanses.
Stratēģija saka:
„To mēs vēlamies sasniegt.“
Finanšu nodaļa saka:
„Šīs kapitāla robežas mums ir jāievēro.“
Operatīvā nodaļa saka:
„Šie resursi ir pieejami.“
Portfelis parāda:
„Šī kombinācija ir iespējama šajos apstākļos.“
Tādējādi rodas kopīga lēmumu pieņemšanas telpa.
CAPEX Live Boardroom Simulation
Šo saikni starp stratēģiju un kapitālu var izpētīt valdes sēdē.
Izpilddirektors maina stratēģisko mērķi.
Portfelis tiek pārrēķināts.
Finanšu direktors maina budžeta limitu.
Portfelis tiek pārrēķināts.
Operatīvā nodaļa maina resursu ierobežojumu.
Portfelis tiek pārrēķināts.
Stratēģijas nodaļa maina svērumu.
Portfelis tiek pārrēķināts.
Jautājums. Aprēķini. Salīdzini. Lēmums.
Tādējādi no abstraktas diskusijas par stratēģiju var izveidoties konkrēta diskusija par kapitālu, projektiem un sekām.
StratePlan: padarīt redzamu stratēģijas pamatā esošo kapitāla vajadzību
StratePlan saista projektus ar definētiem ekonomiskajiem un stratēģiskajiem mērķiem, kā arī ar attiecīgajiem portfeļa ierobežojumiem.
Lēmumu pieņemšanas modelī var ņemt vērā budžetu, resursus, atkarības un citus kvantificējamus nosacījumus.
Tādējādi dažādas stratēģiskās pieņēmumus un kapitāla ierobežojumus var aprēķināt kā scenārijus un salīdzināt savā starpā.
Galvenais jautājums tad ir ne tikai:
„Kā sadalīt mūsu pieejamo kapitālieguldījumu (CAPEX)?”
Bet arī:
„Kādas kapitāla vajadzības rada stratēģija, kuru vēlamies īstenot?”
StratePlan šo stratēģiju nedefinē.
Vadība nosaka mērķus, prioritātes un robežas.
Matemātika aprēķina no tā izrietošās portfeļa iespējas.
Valde pieņem lēmumu.
Stratēģijai ir sava cena.
„Mēs vēlamies kļūt par tirgus līderiem.“
„Mēs vēlamies augt ātrāk.“
„Mēs vēlamies kļūt izturīgāki.“
„Mēs vēlamies kļūt digitālāki.“
„Mēs vēlamies palielināt savu ražīgumu.“
Katrs no šiem apgalvojumiem raksturo virzienu.
Bet kādā brīdī valdei ir jāzina:
Kādi projekti mums tam ir nepieciešami?
Kādi resursi mums tam ir nepieciešami?
Cik daudz kapitāla mums tam ir nepieciešams?
Kādas alternatīvas mēs tādēļ atmetam?
Un kas mainās, ja mēs ieguldām vairāk vai mazāk kapitāla?
Tikai tad stratēģijai tiek piešķirta cena.
STRATĒĢIJA → KAPITĀLA PRASĪBAS → PORTFELIS → ĪSTENOŠANA.
Vadība nosaka mērķus.
Matemātika aprēķina sekas.
Valde lemj, kāda ir stratēģijas vērtība.
NEUZTICIES MUM. APRĒĶINĀT TO PAŠI.
