Izpilddirektors vēlas izaugsmi. Īpašnieks vēlas drošību. Ģimene vēlas dividendes.

Viens uzņēmums. Viens budžets. Piecas veiksmes definīcijas.

Ko uzņēmumam nozīmē veiksme?

Izaugsmi?

Naudas

plūsmu?

Uzņēmuma vērtību?

Likviditāti?

Dividendes?

Inovāciju?

Atbilde šķiet pašsaprotama.

Līdz brīdim,

kad to pajautā pieciem cilvēkiem vienā un tajā pašā uzņēmumā.

Izpilddirektors vēlas izaugsmi.

Finanšu direktors vēlas likviditāti un finanšu stabilitāti.

Īpašnieks vēlas ilgtermiņā nodrošināt uzņēmuma vērtību.

Ģimene, iespējams, sagaida peļņas izmaksas.

Nākamā paaudze vēlas investēt, digitalizēt un attīstīt jaunus darbības virzienus.

Neviens no šiem mērķiem nav nepareizs.

Taču tie visi konkurē par to pašu kapitālu.

Uzņēmumam ne vienmēr ir tikai viens mērķis

Klasiskajā investīciju analīzē pasaule bieži vien šķiet vienkāršāka.

Tiek novērtēti projekti.

Tiek salīdzināta ienesīguma likme.

Tiek sadalīti budžeti.

Tiek apstiprinātas investīcijas.

Tomēr jo īpaši īpašnieku vadītos un ģimenes uzņēmumos vienlaikus pastāv vairākas perspektīvas.

Izpilddirektors (CEO) raugās uz tirgu.

Finanšu direktors (CFO) pievērš uzmanību naudas plūsmai, finansējumam un riskiem.

Īpašnieks pievērš uzmanību sava uzņēmuma ilgtermiņa vērtībai.

Ģimene, iespējams, pievērš uzmanību arī peļņas sadalei un kapitāla saglabāšanai.

Nākamā paaudze pievērš uzmanību uzņēmuma ilgtspējībai.

Visi skatās uz to pašu uzņēmumu.

Taču ne vienmēr uz to pašu panākumu definīciju.

100 miljoni eiro. Bet kam?

Iedomāsimies ģimenes uzņēmumu ar pieejamu investīciju budžetu 100 miljonu eiro apmērā.

Ir pietiekami daudz pievilcīgu projektu, kuros ieguldīt 180 miljonus eiro.

Jauna ražošanas līnija sola izaugsmi.

Automatizācija uzlabo izmaksu struktūru.

Jauna atrašanās vieta atver papildu tirgu.

Digitalizācija palielina nākotnes konkurētspēju.

Esošo iekārtu modernizācija samazina darbības riskus.

Vienlaikus ir jānodrošina pietiekama likviditāte.

Un īpašnieku ģimene nevēlas kapitālu pilnībā iesaldēt uzņēmumā.

Tagad izšķirošais jautājums vairs nav tikai:

Kādi projekti nodrošina visaugstāko ROI?

Bet

gan:

Kāds ir optimālais mērķis?

Tieši šeit mainās skatījums uz kapitāla sadali.

Jo matemātiski optimāls portfelis vienmēr var būt optimāls tikai attiecībā pret definētajiem mērķiem un nosacījumiem.

Tas, kurš maksimāli koncentrējas uz izaugsmi, var nonākt pie citādas kapitāla sadales nekā tas, kurš prioritāri ņem vērā likviditāti.

Tas, kurš ierobežo risku, iespējams, iegūs citu portfeli nekā tas, kurš vēlas agresīvi iekarot jaunus tirgus.

Tas, kurš vēlas saglabāt izmaksas spēju, var izmantot mazāk kapitāla paplašināšanai.

Tas, kurš prioritizē inovāciju, iespējams, pieņem lielāku nenoteiktību, lai gūtu labumu no nākotnes iespējām.

Tāpēc ārpus definēta lēmumu pieņemšanas ietvara vienkārši nepastāv „optimālais portfelis”.

Optimāls portfelis pastāv konkrētiem mērķiem, pieņēmumiem un ierobežojumiem.

Ģenerāldirektors vēlas izaugsmi

No ģenerāldirektora viedokļa jautājums var skanēt šādi::

Kāda investīciju kombinācija rada vislielāko nākotnes vērtības pieaugumu un atbalsta mūsu izaugsmes stratēģiju?

Kapitāls, iespējams, lielākā apjomā tiks novirzīts uz jauniem tirgiem, ražošanas jaudām, produktiem vai tehnoloģijām.

Portfelis kļūst agresīvāks.

Vairāk nākotnes.

Bet, iespējams, arī lielāka kapitāla saistīšana un risks.

Finanšu direktors vēlas finansiālu stabilitāti

Finanšu direktors uz to pašu portfeli raugās no citas perspektīvas.

Kā attīstās naudas plūsmas?

Cik liela ir kapitāla saistīšana?

Kādi ieguldījumi un kad rada likviditātes aizplūšanu?

Kādi riski rodas?

Kādas finanšu robežas nedrīkst pārkāpt?

Pēkšņi vairs nav nozīmīga tikai sagaidāmā vērtības pievienošana.

Arī ceļam uz to jābūt finansiāli iespējamam.

Īpašnieks vēlas uzņēmuma vērtību un drošību

Īpašniekam pievienojas vēl viena dimensija.

Viņš, iespējams, neapskata tikai nākamo finanšu gadu.

Viņš domā desmitgadēs.

Varbūt pat paaudzēs.

Izaugsme ir svarīga.

Bet, iespējams, arī neatkarība.

Ienākumi ir svarīgi.

Bet, iespējams, tikpat svarīga ir arī uzņēmuma noturība.

Augstākais sagaidāmais ienākums ne vienmēr sakrīt ar īpašnieka stratēģiju.

Ģimene vēlas dividendu izmaksas

Tad ir vēl viens aspekts, kas klasiskajos CAPEX modeļos ātri paliek otrajā plānā.

Uzņēmums pieder cilvēkiem.

Un šiem cilvēkiem var būt atšķirīgas ekonomiskās vajadzības.

Daļu no gūtā kapitāla var reinvestēt.

Cita daļa var palikt uzņēmumā kā likviditātes rezerve.

Un vēl viena daļa principā var būt pieejama izmaksām.

Tomēr katru eiro var piešķirt tikai vienu reizi.

Lielākas investīcijas var nozīmēt mazāku īstermiņā pieejamo kapitālu.

Lielākas izmaksas var samazināt finansiālo rīcības brīvību investīcijām.

Tāpēc interesantais jautājums nav tas, kurai pusei ir taisnība.

Interesantais jautājums ir šāds::

Kādas sekas katra no šīm prioritātēm rada visam portfelim?

Nākamā paaudze vēlas nākotni

Un tad, iespējams, nākamā paaudze sēdēs pie viena galda.

Tā citādi uztver tirgus, tehnoloģijas un biznesa modeļus.

Tā vēlas automatizēt.

Digitalizēt.

Izstrādāt jaunus produktus.

Apgūt jaunus tirgus.

Varbūt fundamentāli apšaubīt esošās struktūras.

Arī šī perspektīva konkurē par to pašu kapitālu.

Tādējādi rodas viena no interesantākajām situācijām ģimenes uzņēmumā:

Pagātne ir jāfinansē.

Tagadnei ir jāfunkcionē.

Un vienlaikus ir jāveido nākotne.

Viens budžets. Daudzi mērķi.

Tieši šeit Decision Intelligence kļūst interesants.

Ne tādēļ, ka matemātika lemj, kurš mērķis ir svarīgāks.

Bet gan tāpēc, ka dažādus mērķus un nosacījumus var pārvērst dažādos scenārijos.

IZAUGSME

Kā mainās portfelis, ja izaugsmei un nākotnes vērtības pieaugumam tiek piešķirta lielāka prioritāte?

LIKVIDITĀTE

Kā mainās kapitāla sadale, ja tiek pievērsta lielāka uzmanība likviditātei un finanšu stabilitātei?

DROŠĪBA

Kāda investīciju kombinācija veidojas stingrāku riska un finansēšanas nosacījumu apstākļos?

SADALE

Kā mainās pieejamā investīciju telpa, ja noteiktā kapitāla daļa nav pieejama papildu investīcijām?

INNOVATION

Kas notiek, ja portfelī esošajiem stratēģiskajiem nākotnes projektiem tiek piešķirta augstāka prioritāte?

Pēkšņi īpašnieku ģimene vairs neapspriež tikai atsevišķus projektus.

Tā var apspriest, kādas sekas tās dažādie mērķi rada visam portfelim kopumā.

Bieži vien patiesais konflikts nav starp projektiem

Tā ir izšķiroša atšķirība.

Daudzās diskusijās par investīcijām sākotnēji šķiet, ka runa ir par projektiem.

Rūpnīca A pret rūpnīcu B.

Automatizācija pret paplašināšanos.

Esošais pret inovāciju.

Vācija pret ārzemēm.

Projekts 17 pret projektu 34.

Taču aiz tā bieži slēpjas daudz fundamentālāks jautājums:

Kādu mērķi mēs patiesībā cenšamies optimizēt?

Tikai tad, kad uz šo jautājumu ir atbildēts, matemātiskā optimizācija iegūst skaidru lēmumu pieņemšanas satvaru.

Kompromisi nav jāslēpj. Tie ir jāizklāsta atklāti.

Varbūt nepastāv tāds portfelis, kas vienlaikus nodrošinātu maksimālu izaugsmi, maksimālu likviditāti, minimālu risku, maksimālu peļņas sadali un maksimālu inovāciju.

Tas nebūtu modeļa trūkums.

Tā ir ekonomiskā realitāte.

Kapitāls ir ierobežots.

Resursi ir ierobežoti.

Laiks ir ierobežots.

Un mērķi var savstarpēji konkurēt.

Tāpēc lēmumu analīzes (Decision Intelligence) uzdevums nav likvidēt šos mērķu konfliktus.

Tās uzdevums ir padarīt tos redzamus un aprēķināmus.

Ko mēs esam gatavi upurēt?

Tādējādi mainās arī diskusija valdes sēdēs vai akcionāru

lokā

Vietā:

„Es uzskatu, ka projekts A ir svarīgāks.”

diskusija

var skanēt šādi:

„Ja mēs piešķiram lielāku nozīmi likviditātei, mūsu portfelis mainās šādi.”

„Ja mēs prioritizējam izaugsmi, mēs iegūstam šo kombināciju

„Ja mēs vairāk kapitāla turēsim ārpus ieguldījumu budžeta, mēs atteiksimies no šiem projektiem.”

„Ja inovācija tiek izvirzīta par stratēģisku mērķi, optimālais sadalījums šajā punktā mainās.”

Tādējādi viedokļi automātiski nekļūst par faktiem.

Taču dažādu prioritāšu ekonomiskās sekas kļūst salīdzināmas.

Matemātika neatrisina ģimenes konfliktus

Un tai arī nevajadzētu.

Tā nenosaka, vai izaugsme ir svarīgāka par drošību.

Tā nenosaka, cik daudz kapitāla ģimenei vajadzētu izmaksāt.

Tā nenosaka, kādu risku īpašniekam ir jāpieņem.

Un tā nelemj, cik agresīvi nākamajai paaudzei būtu jāmaina uzņēmums.

Šie lēmumi pieder cilvēkiem, kuri uzņemas atbildību par uzņēmumu.

Bet matemātika var parādīt, ko nozīmē attiecīgie lēmumi.

Vadība nosaka mērķus.

Īpašnieki nosaka prioritātes un robežas.

Matemātika aprēķina no tā izrietošās iespējas.

Un cilvēks pieņem lēmumu.

The Owner's Decision

Varbūt tāpēc vissvarīgākais jautājums pirms nākamās investīciju kārtas nav:

Kādus projektus mums vajadzētu finansēt?

Bet vispirms:

Kas mums ir panākumi?

Jo, pirms uzņēmums var optimāli sadalīt savu kapitālu, ir jābūt skaidram, ko tas vēlas sasniegt ar šo kapitālu.

Izaugsme?

Likviditāte?

Drošība?

Dividenžu

izmaksa?

Inovācija?

Vai

arī apzināti definēts līdzsvars starp šiem mērķiem?

Uzņēmuma vadītājs vēlas izaugsmi.
Īpašnieks vēlas drošību.
Ģimene vēlas dividendes.

Viens uzņēmums.
Viens budžets.
Piecas panākumu definīcijas.

ĪPAŠNIEKA LĒMUMI
Lēmumi, kurus nevar deleģēt.

KĀDS MĒRĶIS IR OPTIMĀLS?

„Decision Intelligence” ļauj salīdzināt dažādus mērķus, nosacījumus un investīciju alternatīvas vienotā lēmumu pieņemšanas telpā.

Matemātika nedefinē, ko nozīmē panākumi. Tā parāda, kāda kapitāla sadale izriet no konkrētās panākumu definīcijas.