Jūsu biznesa vienības konkurē par kapitālu. Vai jūs pazīstat noteikumus?

Uzņēmums ir arī iekšējais kapitāla tirgus. Izšķirošais jautājums ir – pēc kādiem noteikumiem tiek sadalīts kapitāls.

JAUTĀJUMI
VALDES SĒDĒ Jautājumi, uz kuriem jūsu portfelim jāspēj atbildēt.

Biznesa vienība A vēlas jaunu ražošanas līniju.

Biznesa vienība B vēlas iekarot jaunu tirgu.

C biznesa vienībai automatizācijai nepieciešami 40 miljoni eiro.

D biznesa vienība plāno izveidot jaunu loģistikas centru.

E biznesa vienība vēlas modernizēt savu digitālo infrastruktūru.

Katram projektam ir savs biznesa pamatojums.

Katrai biznesa vienībai ir labi argumenti.

Katra vienība zina savas prioritātes.

Taču visas tās izmanto vienu un to pašu resursu:

–

uzņēmuma kapitālu.

Tādējādi rodas iekšējais kapitāla tirgus.

Izšķirošais jautājums ir šāds::

Pēc kādiem noteikumiem šis kapitāls tiek sadalīts?

Kapitālam nav biznesa vienības.

Kapitāls nepieder ražošanai.

Ne IT.

Ne pārdošanai.

Ne piegādes ķēdei.

Ne kādam reģionam.

Un ne biznesa jomai ar pārliecinošāko prezentāciju.

Kapitāls pieder uzņēmumam.

Tā uzdevums ir tikt izmantotam tur, kur tas var radīt vislielāko vērtības pieaugumu saskaņā ar definētajiem uzņēmuma mērķiem.

Tieši tāpēc kapitāla sadalei nevajadzētu tikt aplūkota tikai no atsevišķu biznesa vienību perspektīvas.

Katra biznesa vienība vispirms optimizē savu pasauli

Tas ir saprotams.

Biznesa vienības vadītājs pazīst savus klientus.

Savus tirgus.

Savas ražošanas problēmas.

Savas izaugsmes iespējas.

Savus riskus.

Savus projektus.

Ja viņš varētu ieguldīt 100 miljonus eiro, viņš, visticamāk, ļoti precīzi zinātu, kur šis kapitāls būtu jāiegulda viņa vadītajā nodaļā.

Bet finanšu direktors, iespējams, šai biznesa vienībai nevar atvēlēt 100 miljonus eiro.

Viņam ir pieejami 500 miljoni eiro visam uzņēmumam.

Un sešas biznesa vienības kopā pieprasa 850 miljonus eiro.

Tagad vairs nepietiek ar lokālu optimizāciju.

850 miljonu eiro pieprasījums. 500 miljoni eiro kapitāla.

Ņemsim vienkāršotu piemēru.

Biznesa vienība A: 180 miljoni eiro kapitālieguldījumu vajadzības

Biznesa vienība B: 150 miljoni eiro kapitālieguldījumu vajadzības

Biznesa vienība C: 140 miljoni eiro kapitālieguldījumu

vajadzības

Biznesa vienība D: 130 miljoni eiro kapitālieguldījumu vajadzības

Biznesa vienība E: 120 miljoni eiro kapitālieguldījumu

vajadzības

Biznesa vienība F: 130 miljoni eiro kapitālieguldījumu vajadzības

Kopā:

850 miljoni eiro.

Pieejamie kapitālieguldījumi:

500 miljoni eiro.

350 miljonus eiro nav iespējams finansēt.

Tagad sākas faktiskais kapitāla sadalījums.

Vienkāršākais risinājums reti kad ir visgudrākais

Varētu katram biznesa vienībai samazināt budžetu par vienādu procentuālo daļu.

Nepieciešami 850 miljoni eiro.

Pieejami 500 miljoni eiro.

Tātad katra joma saņem tikai atbilstošu daļu no sākotnējā pieprasījuma.

Tas šķiet taisnīgi.

Taču taisnīgums starp biznesa vienībām ne vienmēr nozīmē optimālu kapitāla sadali.

Kapitāla proporcionāla sadale neatbild uz jautājumu, kura projektu kombinācija rada vislielāko uzņēmuma vērtību.

Biznesa vienības nav kapitālieguldījumu fondi

Vēsturiski izveidojušies budžeti var izraisīt to, ka kapitāls sākotnēji tiek piešķirts nodaļām un tikai pēc tam sadalīts šo nodaļu ietvaros.

Piemēram, biznesa vienība A saņem 100 miljonus eiro.

Biznesa vienība B — 80 miljonus.

Biznesa vienība C — 70 miljonus.

Un tā tālāk.

Tādējādi daļa lēmumu par kapitāla sadali tiek pieņemta jau pirms atsevišķi projekti ir varējuši savstarpēji konkurēt pāri jomu robežām.

Uzņēmums tad

,

iespējams, optimizē sešus daļējos portfeļus, nevis vienu kopējo portfeli.

Kas notiktu, ja visiem projektiem būtu jākonkurē par to pašu kapitālu?

Tagad perspektīva mainās.

Vairs ne:

„Cik lielu budžetu saņem biznesa vienība A?”

Bet

gan:

„Kuri projekti no visām biznesa vienībām kopā nodrošina uzņēmumam vislabāko kapitāla sadali?”

Tā ir iekšējā kapitāla tirgus loģika.

Kapitāls neplūst automātiski atbilstoši organizatoriskajai piederībai.

Investīciju iespējas konkurē savā starpā.

Tas nenozīmē, ka izšķirošais faktors ir tikai ROI

Iekšējo kapitāla tirgu nedrīkst sajaukt ar vienkāršu ienesīguma reitingu.

Projekts ar visaugstāko ROI ne vienmēr automātiski tiek finansēts.

Uzņēmumiem ir arī citi nosacījumi.

Resursi.

Atkarības.

Obligātie ieguldījumi.

Stratēģiskās prioritātes.

Riski.

Kapacitātes ierobežojumi.

Laika

horizonti.

Citi operatīvie un finanšu ierobežojumi.

Tāpēc jautājums nav: kurai biznesa jomai ir visaugstākais ROI?

Jautājums ir: kura no visiem pieejamajiem ieguldījumiem kombinācijām vislabāk atbilst uzņēmuma mērķiem noteiktos apstākļos?

Bet vai visi pārzina vienus un tos pašus noteikumus?

Tieši šeit sākas pārvaldība.

A biznesa vienība, iespējams, uzskata, ka izaugsmei ir visaugstākā prioritāte.

B biznesa vienība optimizē naudas plūsmu.

C biznesa vienība argumentē ar stratēģisko nozīmīgumu.

D biznesa vienība koncentrējas uz ražīgumu.

Biznesa vienība E pieņem, ka tās iepriekšējais budžets būs pieejams arī nākamajā gadā.

Tad projekti gan konkurē par kapitālu.

Bet, iespējams, ne pēc vienādiem noteikumiem.

Iekšējam kapitāla tirgum ir nepieciešama lēmumu arhitektūra

Pirms projektus var salīdzināt savā starpā, lēmumu pieņemšanas loģikai jābūt skaidrai.

Ko uzņēmums vēlas sasniegt?

Kādi ir ekonomiskie mērķi?

Kādi ir stratēģiskie kritēriji?

Kādi ir ierobežojumi?

Kādi projekti ir obligāti?

Kādi resursi ir ierobežoti?

Kādas atkarības ir jāņem vērā?

Kādus datus visām biznesa vienībām ir jāsniedz?

Kā tiek novērtēti projekti?

Kas apstiprina pieņēmumus?

Tikai kopīgi noteikumi veido vienotu kapitāla tirgu.

1.

noteikums: Vienota datu loģika

Ja A biznesa vienība aprēķina savu biznesa plānu piecu gadu periodam, bet B biznesa vienība — desmit gadu periodam, nav iespējams veikt precīzu salīdzinājumu.

Tas

pats

attiecas

uz

gadījumiem, kad viena nodaļa pilnībā iekļauj iekšējos resursus izmaksās, bet otra — nē.

Ja riski tiek vērtēti atšķirīgi, salīdzinājums kļūst neobjektīvs.

Ja stratēģiskie kritēriji tiek interpretēti atšķirīgi, notiek tas pats.

Kapitāla sadalei ir nepieciešama vienota datu un novērtēšanas loģika.

2.

noteikums: Vienādi stratēģiskie kritēriji

„Stratēģisks“ nedrīkst katrā uzņēmuma jomā nozīmēt kaut ko citu.

Vadībai jādefinē, kuri stratēģiskie kritēriji ir būtiski visam uzņēmumam.

Piemēram,:

Izaugsme.

Produktivitāte.

Digitalizācija.

Noturība.

Inovācija.

Ilgtspēja

.

Piekļuve

tirgum.

Biznesa vienības var parādīt, kā to projekti veicina šo kopīgo mērķu sasniegšanu.

Uzņēmuma stratēģijai ir nepieciešama vienota valoda visā uzņēmumā.

3.

noteikums: Vienādi ierobežojumi

Arī ierobežojumi ir jāapsver uzņēmuma līmenī.

Kāda biznesa vienība var būt nodrošināta ar pietiekamu budžetu projektam.

Taču, iespējams, trūkst inženieru resursu.

Vai arī IT resursu.

Vai ražošanas jaudas.

Vai vadības resursu.

Iespējams, dažādu biznesa vienību projekti konkurē par tiem pašiem speciālistiem.

Vietējais budžets nevar atrisināt globālu resursu ierobežojumu.

4. noteikums: Nav automātiskas tiesības uz pagājušā gada kapitālu

Viens no interesantākajiem jautājumiem par iekšējo kapitāla tirgu ir šāds::

Kāpēc kādai biznesa vienībai nākamajā gadā automātiski būtu jāsaņem tas pats kapitāla apjoms?

Varbūt tai ir izcilas investīciju iespējas.

Tad var būt lietderīgi piešķirt vairāk kapitāla.

Varbūt labākie projekti jau ir īstenoti.

Tad var būt lietderīgi piešķirt mazāk kapitāla.

Varbūt kādā citā jomā tagad ir daudz pievilcīgākas investīciju iespējas.

Kapitāla sadale pagātnē nav automātisks pamatojums kapitāla sadalei nākotnē.

Kapitāls ir jāpelnī no jauna.

Tas nenozīmē, ka katru gadu visām investīcijām ir jāsāk no nulles.

Pastāv daudzgadu saistības, pašreizējie projekti un darbības realitāte.

Taču jauno pieejamo kapitālu nevajadzētu sadalīt, balstoties vienīgi uz vēsturiskajām budžeta struktūrām.

Kapitāls būtu jāiegūst tur, kur projekti saskaņā ar pašreizējiem uzņēmuma mērķiem un ierobežojumiem sniedz vislielāko ieguldījumu.

Tas maina biznesa vienību lomu

Biznesa vienība tad nevis vienkārši pieprasa:

„Mums ir vajadzīgi 120 miljoni eiro.”

Tā iesniedz investīciju iespējas uzņēmuma līmeņa lēmumu pieņemšanas procesā.

Projekts A.

Projekts B.

Projekts C.

Norādot kapitāla vajadzības.

Sagaidāmo vērtības pieaugumu.

Stratēģiskos kritērijus.

Resursus.

Savstarpējās

atkarības.

Riskus.

Un citus būtiskus nosacījumus.

Biznesa vienība vairs neaizstāv savu budžeta daļu.

Tā konkurē ar citām investīciju iespējām par uzņēmuma kapitālu.

Tas maina arī finanšu direktora (CFO) lomu

Finanšu direktoram vairs nav tikai jāizdala budžets starp nodaļām.

Viņš var aplūkot uzņēmuma mēroga kapitāla tirgu.

Kur rodas vispievilcīgākās investīciju iespējas?

Kur papildu kapitālam ir visaugstākā sagaidāmā robežlietderība?

Kur attiecīgie resursi jau ir pilnībā izmantoti?

Kuras jomas varētu lietderīgi absorbēt papildu kapitālu?

Kur mazāks kapitāla apjoms rada tikai nelielu ietekmi?

Kur, savukārt, samazinājums iznīcinātu stratēģiski svarīgas projektu ķēdes?

Tādējādi kapitāla sadale kļūst par uzņēmuma mēroga portfeļa lēmumu.

Robeža starp biznesa vienībām var būt ekonomiski nenozīmīga

Iedomāsimies divus projektus.

Projekts A pieder 1. biznesa vienībai.

Projekts B pieder 2. biznesa vienībai.

Abos projektos nepieciešami pa 20 miljoniem eiro.

Projektam B saskaņā ar definēto modeli ir lielāks ieguldījums uzņēmuma mērķa sasniegšanā.

Tomēr, ja 1. biznesa vienībai vēl ir pieejams budžets, bet 2. biznesa vienība savu budžetu jau ir iztērējusi, varētu finansēt projektu A un atlikt projektu B.

No organizatoriskā viedokļa tas ir saprotams.

Tomēr no uzņēmuma mēroga kapitāla sadales viedokļa tas var būt apšaubāms.

Organizācijas shēma nedrīkst automātiski noteikt, kur nākamais eiro kapitālieguldījumu izdevumos (CAPEX) radīs vislielāko vērtību.

Iekšējais kapitāla tirgus padara redzamas alternatīvās izmaksas

Ja biznesa vienība A saņem papildu 30 miljonus eiro, jautājums nav tikai:

„Ko A dara ar šiem 30 miljoniem?”

Otrs jautājums ir šāds::

„Ko uzņēmums ar šiem 30 miljoniem vairs nevarēs darīt?“

Varbūt biznesa vienība B zaudēs kādu digitalizācijas projektu.

Varbūt biznesa vienībā C tiks atlikta kāda automatizācija.

Varbūt reģionā D nevarēs īstenot kādu izaugsmes projektu.

Katram kapitāla piešķīrumam ir izstumta alternatīva.

Tā ir patiesā konkurence par kapitālu

Tāpēc biznesa vienības konkurē ne tikai savā starpā.

Projekti konkurē ar alternatīvām.

50 miljoni eiro jaunai ražošanas līnijai konkurē ar:

30 miljoniem eiro automatizācijai un 20 miljoniem eiro digitalizācijai.

Vai arī ar:

25 miljoni eiro tirgus iekļūšanai plus 15 miljoni eiro produktu attīstībai plus 10 miljoni eiro noturībai.

Tādēļ lēmuma būtiskā vienība ne vienmēr ir atsevišķs projekts.

Tā ir projektu kombinācija.

Biznesa vienība A var ciest zaudējumus – un uzņēmums gūt peļņu

Organizatoriskā ziņā tas, iespējams, ir visgrūtākais atzinums.

Kāda biznesa vienība var saņemt mazāk kapitāla, nekā tā ir pieprasījusi.

Tās projekti, raugoties atsevišķi, var būt rentabli.

Tās argumentācija var būt pilnīgi pamatota.

Un tomēr lēmums var būt labāks visam uzņēmumam kopumā.

Vietēja atteikšanās var būt daļa no labāka kopējā portfeļa.

Tieši tāpēc kapitāla sadalei ir nepieciešams līmenis, kas atrodas virs atsevišķajām biznesa vienībām.

Un biznesa vienība B pēkšņi var saņemt vairāk kapitāla

Tas pats attiecas arī otrādi.

Ja kādai biznesa vienībai ir ārkārtīgi pievilcīgas investīciju iespējas, matemātiskā portfeļa analīze var parādīt, ka papildu kapitāls tajā rada augstu robežieguvumu.

Tad rodas jauns jautājums:

Kāpēc šai jomai būtu jāpaliek ierobežotai ar tās vēsturisko budžetu?

Varbūt būtu jāpārdala kapitāls no citām jomām.

Varbūt būtu jāpalielina kopējais budžets.

Varbūt tomēr resursu ierobežojumi neļauj turpināt paplašināšanos.

Iekšējais kapitāla tirgus padara šos ierobežojumus redzamus.

Tagad rodas jautājums valdes sēdē

500 miljoni eiro kapitālieguldījumu.

Sešas biznesa vienības.

200 projekti.

Uzņēmuma vadītājs jautā:

„Kas notiks, ja mēs atcelsim biznesa vienību budžeta ierobežojumus un visus projektus aprēķināsim kā vienotu uzņēmuma portfeli?”

Tas ir ļoti svarīgs jautājums.

Jo tagad kļūst redzams, cik lielā mērā organizācijas budžeta struktūra ietekmē kapitāla sadali.

Varbūt portfelis paliks gandrīz nemainīgs.

Varbūt tiks pārvietoti 20 miljoni eiro.

Varbūt 100 miljoni.

Varbūt projektu kombinācija mainīsies fundamentāli.

Atšķirība parāda, kādu ietekmi iekšējie kapitāla ierobežojumi atstāj uz portfeļa lēmumiem.

Tad rodas otrais jautājums

Finanšu direktors saka:

„Mēs nevaram pilnībā atcelt nodaļu budžetus. Bet ļaujiet 20 % no kapitālieguldījumiem (CAPEX) brīvi konkurēt starp visām biznesa vienībām.”

Jauna ierobežojumu struktūra.

Jauns aprēķins.

Izpilddirektors jautā::

„Un ja 30 %?”

Jauns aprēķins.

„Un ja mēs ņemam vērā tikai stratēģiskos izaugsmes ieguldījumus, kas skar vairākus uzņēmuma segmentus?”

Jauns aprēķins.

Tagad no abstrakta pārvaldības jautājuma tas kļūst par aprēķināmu kapitāla sadales lēmumu.

Iekšējais kapitāla tirgus nenozīmē bezgalīgu centralizāciju

Būtu pārāk vienkārši teikt:

Atcelt visus budžetus. Visu lemt centrāli.

Biznesa vienībām ir nepieciešama operatīva rīcībspēja.

Tām ir vietējā informācija.

Tās pārzina tirgus un klientus.

Par noteiktiem ieguldījumiem lēmums jāpieņem ātri.

Un ne katrs neliels ieguldījums ir jāizskata valdes sēdē.

Tāpēc patiesais jautājums ir šāds::

Kāda kapitāla sadales daļa būtu jāveic decentralizēti – un kāda daļa būtu jāoptimizē uzņēmuma mērogā?

Pārvaldība var apvienot abus līmeņus

Uzņēmums, piemēram, varētu noteikt:

Noteiktas operatīvās investīcijas paliek vietējo budžetu ietvaros.

Lielākas stratēģiskās investīcijas konkurē uzņēmuma mērogā.

Obligātās investīcijas tiek ņemtas vērā atsevišķi.

Noteikta CAPEX daļa tiek apzināti uzskatīta par elastīgu kapitāla fondu.

Konkrētā struktūra ir atkarīga no uzņēmuma.

Izšķirošais faktors ir tas, lai noteikumi būtu skaidri formulēti.

Vai viņi pārzina noteikumus?

Tas, iespējams, ir vissvarīgākais jautājums.

Vai biznesa vienības zina:

pēc kādiem kritērijiem tiek novērtēti to projekti?

Kādi ir spēkā esošie stratēģiskie mērķi?

Kādi finanšu rādītāji ir būtiski?

Kādi ierobežojumi tiek ņemti vērā?

Kādi dati tiek sagaidīti?

Kā tiek salīdzināti dažādu jomu projekti?

Kādi projekti ir obligāti?

Kas pieņem galīgo lēmumu?

Iekšējais kapitāla tirgus darbojas labāk, ja tā noteikumi ir zināmi pirms lēmuma pieņemšanas.

Pārredzamība maina konkurenci

Bez kopīgiem noteikumiem uzņēmuma struktūrvienības, iespējams, konkurē, izmantojot ietekmi, vēsturi, argumentāciju un sarunas.

Ar kopīgu lēmumu arhitektūru mainās diskusija.

Galvenā uzmanība tiek pievērsta:

vērtības

radīšanai.

Stratēģisko ieguldījumu.

Kapitāla vajadzības.

Resursi.

Atkarības.

Ierobežojumi.

Alternatīvās izmaksas.

Un atbilstība portfelim.

Konkurence par kapitālu netiks atcelta.

Tai tiks piešķirta skaidrāka lēmumu pieņemšanas loģika.

CAPEX Live Boardroom simulācija

Tagad valde var tieši salīdzināt dažādus iekšējā kapitāla tirgus noteikumus.

1. scenārijs: vēsturiskie biznesa vienību budžeti.

Aprēķināt portfeli.

2.

scenārijs: 20 % elastīgs uzņēmuma mēroga kapitāla fonds.

Pārrēķināt portfeli.

3. scenārijs: nav nodaļu budžetu stratēģiskajiem ieguldījumiem.

Pārrēķināt portfeli.

4.

scenārijs: Augstākā prioritāte tiek piešķirta izaugsmei.

Pārrēķināt portfeli.

Tad tiek salīdzināti rezultāti.

Kādi projekti mainās?

Cik daudz kapitāla tiek pārvietots starp biznesa vienībām?

Kā mainās paredzamā portfeļa vērtība?

Kādi stratēģiskie mērķi tiek atbalstīti vairāk?

Kādi resursi kļūst par šauru vietu?

Jautājums. Aprēķināt. Salīdzināt. Izlemt.

StratePlan: kā no biznesa vienību budžetiem veidot uzņēmuma portfeli

StratePlan spēj izvērtēt dažādu biznesa jomu projektus vienotā matemātiskā lēmumu pieņemšanas telpā.

Var vienlaikus ņemt vērā kapitāla vajadzības, sagaidāmos ekonomiskos ieguldījumus, stratēģiskos kritērijus, resursus, atkarības un citus kvantificējamus ierobežojumus.

Tādējādi var modelēt un savstarpēji salīdzināt dažādus pārvaldības un budžeta scenārijus.

Piemēram,:

fiksētus biznesa vienību budžetus.

daļēji elastīgus budžetus.

uzņēmuma mēroga kapitāla fondus.

stratēģiskās minimālās prasības.

dažādus resursu ierobežojumus.

Mērķis nav atņemt pilnvaras biznesa vienībām.

Mērķis ir parādīt, kura projektu kombinācija saskaņā ar vadības noteiktajiem noteikumiem nodrošina vislielāko portfeļa panākumu.

Jūsu biznesa vienības konkurē par kapitālu. Vai tās zina noteikumus?

Varbūt jūsu biznesa vienības jau katru dienu konkurē par kapitālu.

Tikai šī konkurence netiek tā saukta.

Tā notiek budžeta apspriedēs.

Biznesa gadījumos.

Ieguldījumu komitejās.

Prioritāšu noteikšanas sanāksmēs.

Valdes sēdēs.

Un sarunās starp uzņēmuma struktūrvienībām.

Tāpēc izšķirošais jautājums nav tas, vai pastāv iekšējais kapitāla tirgus.

Izšķirošais jautājums ir tas, pēc kādiem noteikumiem tas darbojas.

Vai budžeti tiek sadalīti, balstoties uz iepriekšējo pieredzi?

Proporcionāli samazināti?

Piešķirti atbilstoši atsevišķu projektu reitingiem?

Vai arī investīciju iespējas tiek aplūkotas starpnozaru līmenī kā daļa no kopējā uzņēmuma portfeļa?

Organizācijas shēma nosaka atbildību.

Tai nevajadzētu automātiski noteikt optimālo kapitāla sadali.

Vadība nosaka noteikumus.

Biznesa vienības nodrošina investīciju iespējas.

Matemātika aprēķina portfeļa alternatīvas.

Valde lemj, kur tiks ieguldīts uzņēmuma kapitāls.

VIENS UZŅĒMUMS. VIENS KAPITĀLA FONDS. VIENA LĒMUMU PIEŅEMŠANAS LOĢIKA.

NEUZTICIES MUM. APRĒĶINĀT TO PAŠI.