Projekts ir rentabls. Portfelis – nē.
Labi projekti var veidot sliktu portfeli.
JAUTĀJUMI
VALDEI
Jautājumi, uz kuriem jūsu portfelim vajadzētu spēt atbildēt.
Projekts A ir rentabls.
Arī
projekts B.
Projektam C ir pārliecinošs biznesa pamatojums.
Projekts D sasniedz prasīto ienesīgumu.
Projekts E ir stratēģiski nozīmīgs.
Katrs atsevišķais projekts ir izturējis pārbaudi.
Valde tos apstiprina.
Loģisks lēmums?
Ne vienmēr.
Jo pieci labi investīciju lēmumi automātiski nenozīmē labu kapitāla sadali.
Un 100 ienesīgi projekti automātiski nenozīmē ienesīgu portfeli.
Labi projekti var radīt sliktu portfeli.
Biznesa analīze neatbild uz nepareizo jautājumu – bet tikai uz daļu no pareizā
Klasiskā biznesa analīze projektu aplūko lielā mērā izolēti.
Cik liela ir investīcija?
Kādas naudas plūsmas tiek prognozētas?
Cik liels ir NPV vai ROI?
Kad investīcija atmaksājas?
Kādi riski pastāv?
Šie jautājumi ir nepieciešami.
Taču kapitāla sadalei ar atbildēm uz šiem jautājumiem nepietiek.
Jo valde lemj ne tikai par to, vai projekts ir ekonomiski pamatots.
Tā lemj par to, kuri projekti ar ierobežoto kapitālu faktiski tiks finansēti.
Tas ir cits lēmums.
Lēmums par projektu un lēmums par portfeli nav viens un tas pats
Iedomāsimies piecus projektus.
Projekts A: 20 miljonu eiro ieguldījums, pievilcīga sagaidāmā ienesīguma norma (ROI).
Projekts B: 30 miljonu eiro ieguldījums, pozitīva tīrā pašreizējā vērtība (NPV).
Projekts C: 15 miljonu eiro ieguldījums, augsta stratēģiskā nozīme.
Projekts D: 40 miljonu eiro ieguldījums, spēcīga ietekme uz ražīgumu.
Projekts E: 25 miljonu eiro ieguldījums, interesants izaugsmes potenciāls.
Visi pieci projekti atsevišķi var būt lietderīgi.
Tomēr kopā tiem nepieciešami 130 miljoni eiro.
Pieejamais kapitālieguldījumu budžets ir:
100 miljoni eiro.
Tagad jautājums mainās.
Vairs ne:
„Vai projekts A ir rentabls?”
Bet gan:
„Kāda A, B, C, D un E kombinācija rada visaugstāko definēto portfeļa vērtību, nepārsniedzot 100 miljonus eiro?”
Labs projekts var piesaistīt kapitālu nepareizajā vietā
Projektam var būt pozitīva tīrā pašreizējā vērtība (NPV), tomēr tas var nebūt daļa no optimālā portfeļa.
Sākumā tas izklausās pretrunīgi.
Taču tā nav.
Jo atbilstošā alternatīva ienesīgam projektam ne vienmēr ir:
projekta īstenošana vai naudas neieguldīšana.
Alternatīva var būt:
projekta A īstenošana vai, izmantojot to pašu kapitālu, projekta B un C kombinācijas īstenošana.
Tādējādi rodas alternatīvās izmaksas.
Projekts var radīt vērtību.
Un tomēr tā paša kapitāla izmantošana citam mērķim var radīt lielāku vērtību.
Rentabilitāte nav tas pats, kas optimāls risinājums.
Augstākajam ROI nav obligāti jāuzvar
Arī vienkārša šķirošana pēc ROI automātiski neatrisina problēmu.
Pieņemsim, ka projektam A ir visaugstākais sagaidāmais ROI visā portfelī.
Tomēr tam vienlaikus ir nepieciešami ievērojami finanšu līdzekļi un ierobežots tehniskais resurss.
Tādēļ vairākus citus projektus nav iespējams īstenot.
Šiem projektiem atsevišķi var būt zemāks ROI.
Tomēr kopā tie var radīt lielāku absolūto vērtības pieaugumu vai labāk atbilst stratēģiskajām prasībām.
Tad matemātiski var būt saprātīgi neizvēlēties projektu ar visaugstāko atsevišķo ROI.
Labākajam projektam nav obligāti jābūt daļai no labākā portfeļa.
Rangu veidošana nav optimizācija
Daudzi investīciju procesi darbojas ar prioritāšu sarakstiem.
Projekti tiek novērtēti.
Tad tiek izveidots rangs:
1. Projekts A
2. Projekts B
3. Projekts C
4. Projekts D
5. Projekts E
Pēc
tam saraksts tiek finansēts no augšas uz leju, līdz budžets ir izsmelts.
Tas ir saprotams.
Taču ranga tabula projektus galvenokārt uztver kā secību.
Savukārt portfelis sastāv no kombinācijām.
Un tieši šīs kombinācijas var izšķirt visu.
100 projekti nav saraksts. Tie ir kombinatoriska lēmumu telpa.
Ja ir 100 projekti, teorētiski pastāv:
2100
iespējamās apakškopas.
Tas atbilst aptuveni:
1,27 × 10³⁰ iespējamām projektu kombinācijām.
Ne katra no šīm kombinācijām ir praktiski pieļaujama vai nozīmīga.
Budžeta ierobežojumi, resursi, atkarības un citi nosacījumi samazina faktiski pieļaujamo lēmumu pieņemšanas telpu.
Bet tieši tas skaidri parāda pamatproblēmu:
Kapitāla sadale nav šķirošanas problēma.
Tā ir kombinatoriskā optimizācijas problēma.
Un tad nāk klāt atkarības
Realitāte ir vēl sarežģītāka.
Projekts B darbojas tikai tad, ja tiek īstenots projekts A.
Projektam C un projektam D ir nepieciešami tie paši inženierijas resursi.
Projektam E ir normatīvi noteikta obligāta prasība.
Projektu F drīkst sākt tikai otrajā gadā.
Projektam G ir nepieciešama noteiktā ražošanas jauda.
Projekts H un projekts I viens otru izslēdz.
Projektam J ir jēga tikai tad, ja vienlaikus tiek īstenots projekts K.
Tagad vairs nepietiek ar atsevišķu biznesa gadījumu salīdzināšanu.
Portfelim ir sava loģika.
Portfelis var pasliktināties, kaut arī tam pievienojas vēl viens labs projekts
.Tā ir viena no interesantākajām sekām.
Biznesa nodaļa prezentē papildu projektu.
Pozitīvs biznesa gadījums.
Pievilcīga ieguldījuma atdeve (ROI).
Stratēģiski pamatots.
Intuitīvā reakcija ir:
„Kāpēc mums to nedarīt?“
Savukārt portfeļa jautājums ir:
„Ko mums tāpēc nevajadzēs darīt?“
Jo, ja kapitāls, resursi vai jauda ir ierobežoti, jauna projekta uzsākšana var izspiest citas investīcijas.
Tāpēc jaunajam projektam ir jābūt labam ne tikai pats par sevi.
Tam jāpierāda sava priekšrocība salīdzinājumā ar labāko alternatīvo nepieciešamo resursu izmantošanu.
Tas maina diskusiju valdes sēdē
Biznesa vienības vadītājs prezentē projektu ar paredzamo ROI 18 %.
Klasiskais jautājums ir:
„Vai 18 % ir pietiekami?”
Portfeļa jautājums ir:
„Kādu kombināciju mēs neļaujam īstenot, finansējot šo projektu?”
Finanšu direktors (CFO) varētu jautāt::
„Kas notiks ar kopējo portfeli bez šī projekta?“
Izpilddirektors (CEO):
„Kura alternatīva ar tiem pašiem 40 miljoniem eiro radīs lielāku vērtību?“
Operatīvais direktors (COO):
„Kādi projekti konkurē par tiem pašiem resursiem?“
Stratēģija:
„Kura kombinācija visvairāk atbalsta mūsu stratēģiskos mērķus?“
Tādējādi mainās skatpunkts.
No projekta uz portfeli.
Attiecīgais rādītājs atrodas vienu līmeni augstāk
ROI, NPV, atmaksāšanās periods un citi projekta rādītāji joprojām ir svarīgi.
Taču valdes līmenī pievienojas vēl viena perspektīva:
Portfeļa sniegums.
Cik lielu sagaidāmo vērtību rada izvēlēto projektu kopums?
Cik efektīvi tiek izmantots pieejamais kapitāls?
Kādi stratēģiskie mērķi tiek sasniegti?
Kādi resursi tiek piesaistīti?
Kādas atkarības tiek ņemtas vērā?
Kādi projekti apzināti netiek finansēti?
Un kādas alternatīvās izmaksas tādējādi rodas?
Uzņēmums neiegulda līdzekļus atsevišķos biznesa gadījumos.
Tas iegulda līdzekļus lēmumu portfelī.
Kas notiek, ja tiek mainīts budžets?
Tagad portfeļa perspektīva kļūst īpaši nozīmīga.
Pieņemsim, ka sākotnējais kapitālieguldījumu budžets ir 500 miljoni eiro.
Tiek izvēlēta konkrēta projektu kombinācija.
Tad valde samazina budžetu līdz 425 miljoniem eiro.
Tīri prioritāšu saraksts, iespējams, izslēgtu projektus, kas atrodas saraksta apakšgalā.
Savukārt
portfeļa optimizācija pilnībā pārskata šo jautājumu:
Kura kombinācija tagad ir optimāla, ņemot vērā 425 miljonu eiro ierobežojumu?
Šajā procesā var tikt izslēgti ne tikai projekti.
Vienlaikus portfelī var tikt iekļauti citi projekti.
Optimālā kombinācija var mainīties strukturāli.
Jauni apstākļi var prasīt jaunu portfeli.
Kas notiek, ja izpilddirektors maina stratēģisko prioritāti?
Tas pats attiecas uz stratēģiju.
Izpilddirektors piešķir lielāku nozīmi izaugsmei.
Vai arī finanšu direktors pastiprina likviditātes ierobežojumus.
Vai arī operatīvais direktors definē kādu operatīvo resursu kā šauru vietu.
Vai
arī kāds projekts kļūst par normatīvi obligātu prasību.
Paši projekti nav mainījušies.
Taču ir mainījusies lēmumu pieņemšanas telpa.
Tādējādi var mainīties arī labākā projektu kombinācija.
Portfelim jāspēj reaģēt uz jaunajiem apstākļiem.
No jautājuma „Vai šis projekts ir labs?” uz jautājumu „Vai tas ir labākais veids, kā izmantot mūsu kapitālu?”
Tas, iespējams, ir vissvarīgākā izmaiņa domāšanas veidā.
Pirmais jautājums joprojām ir nepieciešams:
„Vai šis projekts ir ekonomiski un stratēģiski pamatots?“
Bet pēc tam ir jāseko otrajam jautājumam:
„Vai šis projekts ir daļa no labākās pieejamās portfeļa alternatīvas?“
Tikai tad projekta novērtēšana kļūst par īstu kapitāla sadali.
CAPEX Live Boardroom Simulation
Iedomāsimies, ka portfelis ir pieejams valdes sēdes laikā.
Ģenerāldirektors jautā:
„Kas notiks, ja mēs izslēgsim projektu A?”
Portfelis tiek pārrēķināts.
Finanšu direktors jautā:
„Kādi projekti aizstātu atbrīvojušos 40 miljonus eiro?”
Jauns aprēķins.
Operatīvais direktors saka:
„Projektus C un D nevar īstenot vienlaikus.”
Jauns ierobežojums.
Jauns aprēķins.
Stratēģija maina prioritāti.
Jauns aprēķins.
Jautājums. Aprēķini. Salīdzini. Izlem.
Atšķirība ir izšķiroša:
Algoritms nelemj, kuru projektu uzņēmumam īstenot.
Vadība definē mērķus, pieņēmumus un ierobežojumus.
Matemātika aprēķina sekas šajā lēmumu pieņemšanas telpā.
Valdes locekļi pieņem lēmumu.
StratePlan: Nemeklējiet labāko projektu. Aprēķiniet labāko portfeli.
StratePlan projektus neizskata izolēti, bet gan kā daļu no kopējās lēmumu pieņemšanas telpas.
Ieguldījumi konkurē par ierobežoto kapitālu un – ja tas ir atbilstoši modelēts – par resursiem, jaudām un citiem ierobežojumiem.
Atkarības un definēti stratēģiskie vai ekonomiskie kritēriji var būt modeļa sastāvdaļa.
Tādējādi mainās galvenais jautājums.
Ne:
„Kuri no mūsu projektiem ir labi?”
Bet gan:
„Kura mūsu projektu kombinācija noteiktos apstākļos rada vislabāko rezultātu?”
Projekts ir rentabls. Portfelis – nē.
Labi projekti var veidot sliktu portfeli.
Pozitīvs biznesa pamatojums ir svarīgs.
Augsta ieguldījuma atdeve (ROI) ir interesanta.
Pozitīva tīrā pašreizējā vērtība (NPV) ir būtiska.
Bet kapitāls ir ierobežots.
Resursi ir ierobežoti.
Laiks ir ierobežots.
Un katrs ieguldījums konkurē ar alternatīvām.
Tāpēc izšķirošais jautājums valdes sēdē nedrīkst būt tikai:
„Vai šis projekts ir rentabls?“
Bet gan:
„Vai šis projekts ir daļa no labākā portfeļa, ko mēs varam realizēt ar mūsu kapitālu?“
Vadība nosaka lēmumu pieņemšanas telpu.
Matemātika aprēķina kombinācijas.
Valde pieņem lēmumu.
NEUZTICIES MUM. APRĒĶINĀT TO.
