3 sekunžu jautājums valdes sēdē

Kas notiktu, ja katrs jauns valdes jautājums uzreiz izraisītu jaunu atbildi no CAPEX portfeļa?

JAUTĀJUMI
VALDES SĒDĒ Jautājumi, uz kuriem jūsu portfelim vajadzētu spēt atbildēt.

500 miljoni eiro CAPEX.

200 projekti.

Vairākas biznesa vienības.

Vairāki gadi.

Ierobežoti resursi.

Atkarības.

Stratēģiskās prioritātes.

Valde ir izskatījusi portfeli.

Tad izpilddirektors uzdod vienu jautājumu:

„Kas notiks, ja mēs samazināsim kapitālieguldījumus par 12 %?”

Parasti tagad sākas darbs.

Jauni Excel faili.

Jaunas saskaņošanas.

Jaunas prioritātes.

Jauni aprēķini.

Jaunas prezentācijas.

Varbūt vēl viena sanāksme.

Bet kas notiktu, ja atbilde nebūtu pieejama pēc nedēļām, dienām vai stundām?

Kas notiktu, ja portfelis varētu atbildēt dažu sekunžu laikā?

3 sekunžu

jautājums valdes sēdē.

Patiesā inovācija nav jautājums.

Valdes

locekļi šādus jautājumus uzdod pastāvīgi.

Kas notiek, ja budžets samazinās?

Kas notiek, ja budžets palielinās?

Kas notiek, ja izaugsme kļūst svarīgāka?

Kas notiek, ja ir nepieciešams stingrāk aizsargāt likviditāti?

Kas notiek, ja kāds resurss vairs nav pieejams?

Kas notiek, ja tiek atlikts kāds liels projekts?

Kas notiek, ja mainās stratēģija?

Izšķirošā izmaiņa ir ātrums, ar kādu var aprēķināt sekas visam portfelim.

Mainās viens jautājums. Atbild viss portfelis.

Lielākā daļa valdes sēžu jautājumu ir jautājumi par portfeli

Izpilddirektors reti jautā tikai par vienu konkrētu projektu.

Viņš maina kādu pamatnosacījumu.

Un šī izmaiņa var ietekmēt daudzus projektus vienlaikus.

Tiek samazināts budžets.

Stratēģiskajam mērķim tiek piešķirta lielāka nozīme.

Kļūst grūtāk piekļūt resursiem.

Ieguldījums kļūst obligāts.

Projekts tiek atlikts.

Mainās atkarības.

Problēma:

Viena vienīga izmaiņa var mainīt visu projektu portfeli.

Viens jautājums. 200 projekti.

Pieņemsim, ka uzņēmumam ir:

500 miljoni eiro kapitālieguldījumu (CAPEX).

200 investīciju projekti.

Uzņēmuma vadītājs jautā:

„Kas notiks, ja budžets būs 440 miljoni eiro?”

Sākumā tas izklausās kā vienkāršs budžeta jautājums.

Taču pareizā atbilde nav:

„Mēs samazināsim katra projekta budžetu par 12 %.”

Patiesais jautājums ir šāds::

„Kura no mūsu 200 projektu kombinācijām, ievērojot kapitālieguldījumu (CAPEX) limitu 440 miljonu eiro apmērā, nodrošina vislabāko rezultātu atbilstoši mūsu definētajiem mērķiem un ierobežojumiem?”

Tas ir pilnīgi cits jautājums.

Kāpēc vienkārša izmaiņa var kļūt sarežģīta

Projektam A nepieciešami 40 miljoni eiro.

Projektam B nepieciešami 25 miljoni.

Projektam C nepieciešami 70 miljoni.

Projekts D darbojas tikai kopā ar projektu E.

Projektam F nepieciešami tie paši inženierijas resursi kā projektam G.

Projekts H ir obligāts.

Projektam I ir augsts sagaidāmais ekonomiskais ieguldījums.

Projekts J ievērojami veicina stratēģisko prioritāti.

Tagad izpilddirektors maina tikai vienu skaitli:

500 → 440 miljoni eiro.

Taču iespējams, ka tādējādi vienlaikus mainās vairāki lēmumi par projektiem.

Mainās viens skaitlis. Mainās lēmumu pieņemšanas telpa.

Portfelim jāspēj reaģēt

Kuri projekti tiek izslēgti?

Kuri paliek?

Kādas jaunas kombinācijas rodas?

Kā mainās paredzamā portfeļa vērtība?

Kādi stratēģiskie mērķi tiek ietekmēti?

Kādi resursi kļūst pieejami?

Kādas atkarības ietekmē izvēli?

Kādas alternatīvās izmaksas rodas?

Un kura projektu kombinācija ir optimāla jaunajos apstākļos?

Tā ir atbilde, kas nepieciešama valdei.

Tūlīt seko otrs jautājums

Finanšu direktors izvērtē rezultātu.

Tad viņš jautā:

„Kas notiks, ja summa būs 450 miljoni, nevis 440 miljoni?”

Jauna budžeta robeža.

Jauns aprēķins.

Izpilddirektors jautā:

„Un ja vienlaikus izaugsme kļūst svarīgāka?”

Jauns pieņēmums.

Jauns aprēķins.

Operatīvais direktors saka:

„Inženieru nodaļa nākamgad var nodrošināt tikai 80 % no plānotās jaudas.“

Jauns ierobežojums.

Jauns aprēķins.

Stratēģijas nodaļa jautā:

„Kas notiks, ja mēs piešķirsim lielāku svarīgumu elastīgumam?“

Jauns svars.

Jauns aprēķins.

Tagad sākas pati valdes sēdes simulācija.

Jautājums. Aprēķini. Salīdzini. Lēmums.

Klasiskā lēmumu pieņemšanas loģika bieži vien ir secīga.

JAUTĀJUMS

Valde uzdod jaunu jautājumu.

ANALĪZE

Finanšu, kontroles vai citas nodaļas analizē ietekmi.

PĀRRAKSTĪŠANA

Tiek pielāgoti modeļi un biznesa gadījumi.

KONSOLIDĀCIJA

Rezultāti tiek apkopoti.

PREZENTĀCIJA

Tiek izveidots jauns lēmuma pamatojums.

NĀKAMĀ SANĀKSME

Vadība atkārtoti apspriež jautājumu.

Un, iespējams, tur uzreiz rodas nākamais jautājums.

Analīze sākas no jauna.

Kas notiek, ja aprēķini un diskusijas saplūst?

Tad mainās lēmumu pieņemšanas process.

JAUTĀJUMS → APRĒĶINS → SALĪDZINĀŠANA → LĒMUMS.

Jautājums rodas valdes sēžu zālē.

Tiek mainīts attiecīgais pieņēmums.

Portfelis tiek pārrēķināts.

Rezultāts tiek salīdzināts ar sākotnējo scenāriju.

Tiek apspriestas sekas.

Seko nākamais jautājums.

Aprēķins kļūst par daļu no vadības apspriedes.

3 sekundes nav lēmuma pieņemšanas laiks

Tā ir izšķiroša atšķirība.

Valde nepieņem sarežģītu investīciju lēmumu trīs sekundēs.

Un tai arī nevajadzētu to darīt.

Cilvēkiem ir jāinterpretē rezultāti.

Jāapšauba pieņēmumi.

Jāapspriež

riski.

Jāņem vērā kvalitatīvie faktori.

Jāuzņemas atbildība.

Šīs trīs sekundes attiecas uz definētā portfeļa matemātisko pārrēķinu – nevis uz vadības lēmuma pieņemšanas laiku.

Tieši tajā slēpjas atšķirība.

Aprēķins kļūst ātrāks. Lēmums paliek cilvēka ziņā.

„3 sekunžu jautājums” maina lēmumu pieņemšanas ātrumu

Ja katrs jauns jautājums izraisa manuālu analīzi, tad saprātīgi pārbaudāmo scenāriju skaits ir ierobežots.

Ne vienmēr vadības inteliģences dēļ.

Bet

gan laika dēļ.

Resursu dēļ.

Saskaņošanas dēļ.

Ar aprēķinu apjomu.

Ar lēmumu pieņemšanas procesa ātrumu.

Ja, savukārt, matemātiskie pārrēķini var tikt veikti uzreiz, tad vienas sanāksmes laikā var izskatīt vairāk atbilstošu alternatīvu.

Tas automātiski nepalielina katra lēmuma kvalitāti.

Bet tas paplašina to alternatīvu klāstu, kuras vadība faktiski var salīdzināt.

Pirmais 3 sekunžu jautājums

„Kas notiks, ja mēs samazināsim kapitālieguldījumus (CAPEX) par 12 %?”

Mainīt budžetu.

Pārrēķināt portfeli.

Salīdzināt.

Otrais 3

sekunžu jautājums

„Kādi projekti tādējādi mainīsies?”

Salīdzināt sākotnējo portfeli un jauno portfeli.

Jauni projekti.

Atcelti projekti.

Kapitāla sadales izmaiņas.

Trešais 3

sekunžu jautājums

„Kādas ekonomiskās sekas mums rada šis samazinājums?”

Izvērtēt sagaidāmās portfeļa vērtības izmaiņas.

Padarīt kompromisu redzamu.

Ceturtais 3

sekunžu jautājums

„Ko mums dotu papildu 20 miljoni eiro?”

Palielināt budžetu.

Pārrēķināt portfeli.

Izvērtēt papildu kapitālieguldījumu (CAPEX) robežieguvumu.

Piektais 3

sekunžu jautājums

„Kas notiks, ja izaugsme kļūs svarīgāka?”

Mainīt stratēģisko svērumu.

Pārrēķināt portfeli.

Izvērtēt stratēģisko kompromisu.

Sestais 3 sekunžu jautājums

„Kas notiks, ja šis projekts būs obligāti jāīsteno?”

Ņemt vērā projektu kā definētu nosacījumu.

Pārrēķināt portfeli.

Padarīt redzamas izstumtās alternatīvas.

Septītais 3

sekunžu

jautājums

„Kas notiks, ja šis resurss kļūs par šauru vietu?”

Mainīt resursu ierobežojumus.

Pārrēķināt portfeli.

Apskatīt jaunas projektu kombinācijas.

Astotais 3 sekunžu jautājums

„Kas notiks, ja tiks atcelti biznesa vienību budžeti?“

Mainīt organizatoriskos budžeta ierobežojumus.

Pārrēķināt uzņēmuma portfeli.

Padarīt redzamas kapitāla pārvietošanas.

Devītais 3 sekunžu jautājums

„Kādu stratēģiju mēs varam atļauties ar 400 miljoniem eiro?“

Noteikt jaunu kapitāla limitu.

Ņemt vērā stratēģiskos kritērijus.

Pārrēķināt portfeli.

Desmitais 3

sekunžu

jautājums

„Kur nākamais eiro kapitālieguldījums (CAPEX) radīs vislielāko papildu vērtību?“

Pakāpeniski mainīt kapitāla ierobežojumus.

Salīdzināt optimizētus portfeļus.

Padarīt redzamu CAPEX marginālo vērtību.

Jauna valdes jautājumu kategorija

Šie jautājumi nav jauni.

Jauns ir tas, ka tagad ir iespējams tieši izpētīt to kvantificējamo ietekmi uz portfeli.

Tādējādi rodas jauns vadības diskusiju veids.

Ne

jau:

„Vai jūs to, lūdzu, varētu aprēķināt līdz nākamajai sanāksmei?”

Bet

gan:

„Aprēķināsim to tagad.”

No statiskām slaidēm uz dinamisku lēmumu pieņemšanas telpu

Prezentācija parāda sagatavotu stāvokli.

Statiska tabula parāda sagatavotu modeli.

Bet valdes zāle ir dinamiska.

Cilvēki uzdod jautājumus.

Viņi iebilst.

Viņi maina pieņēmumus.

Viņi vēlas redzēt alternatīvas.

Viņi jautā:

„Kas notiktu, ja…?“

Tieši tāpēc lēmumu pieņemšanas modelim arī jāspēj reaģēt dinamiski.

Valdes sēžu zāle domā jautājumos. Portfelim jāspēj atbildēt ar scenārijiem.

Patiesā vērtība nav tajās trīs sekundēs

Trīs sekundes ir iespaidīgas.

Bet ātrums pats par sevi nav izšķirošais faktors.

Patiesā vērtība rodas no tā, ka jauns vadības jautājums neizraisa automātiski jaunu analīzes ciklu ārpus valdes telpas.

Tādējādi vienā un tajā pašā lēmuma pieņemšanas situācijā var apsvērt vairāk alternatīvu.

Kompromisi kļūst redzami agrāk.

Jauni jautājumi var tieši balstīties uz iepriekšējām atbildēm.

Diskusija paliek lēmumu pieņemšanas procesā.

Arī lēmuma pieņemšanas izmaksas mainās

Katram manuālam pārrēķinam ir nepieciešamas resursi.

Finanšu

nodaļa.

Kontrole.

Stratēģija.

Biznesa vienības.

Operācijas.

Vadība.

Varbūt ārējie konsultanti.

Ja jauns vadības jautājums izraisa vairākus analīzes un saskaņošanas posmus, rodas lēmuma pieņemšanas izmaksas.

CAPEX lēmuma izmaksas nesastāv tikai no ieguldītā kapitāla.

Tās rodas arī no procesa, kas noved pie lēmuma pieņemšanas.

Ātrums bez pārvaldības būtu bīstams

Jo ātrāk var aprēķināt scenārijus, jo svarīgāki kļūst skaidri noteikumi.

Kam ir tiesības mainīt budžetu?

Kas maina stratēģiskos svērumus?

Kura datu versija ir spēkā?

Kādi ierobežojumi ir saistoši?

Kādas pieņēmumi tika mainīti?

Kāds scenārijs tika apstiprināts?

Lēmumu pieņemšanas ātrumam ir nepieciešama lēmumu pārvaldība.

Matemātika atbild tikai uz to jautājumu, kas tika uzdots

Ja vadība nosaka 440 miljonus eiro kā jauno budžeta robežu, modelis var veikt optimizāciju šo nosacījumu ietvaros.

Taču tas nelemj, vai 440 miljoni eiro ir stratēģiski pareizi.

Ja izaugsmei tiek piešķirta lielāka nozīme, portfeli var aprēķināt saskaņā ar šo jauno svērumu.

Tomēr modelis nelemj, vai izaugsmei patiešām vajadzētu būt svarīgākai.

Aprēķina kvalitāte neaizstāj vadības jautājuma kvalitāti.

Gluži pretēji.

Jo efektīvāks kļūst aprēķins, jo svarīgāki kļūst labi jautājumi.

„3-Second Boardroom Question” kļūst par formātu

Katrs izdevums sākas ar tieši vienu jautājumu.

Bez garas teorijas.

Nav produktu prezentācijas.

Konkrēts vadības lēmums.

Piemēram:

3 SEKUNDU VALDES ZĀLES JAUTĀJUMS #01
Kas notiks, ja mēs samazināsim kapitālieguldījumus (CAPEX) par 12 %?

3 SEKUNDU VALDES ZĀLES JAUTĀJUMS #02
Ko mums dos papildu 20 miljoni eiro kapitālieguldījumu (CAPEX)?

3 SEKUNDU JAUTĀJUMS VALDES SĒDĒ #03
Kādi projekti mainās, ja izaugsme kļūst svarīgāka?

3 SEKUNDU JAUTĀJUMS VALDES SĒDĒ #04
Cik mums izmaksā augstāka minimālā likviditāte?

3 SEKUNDE ILGAIS VALDES SĒDES JAUTĀJUMS #05
Kas notiks, ja mūsu lielākais projekts tiks atlikts?

3 SEKUNDE ILGAIS VALDES SĒDES JAUTĀJUMS #06
Kura biznesa vienība visvērtīgāk izmantotu papildu kapitālieguldījumus (CAPEX)?

3 SEKUNDU JAUTĀJUMS VALDES SĒDĒ #07
Kādus projektus mēs zaudēsim, ja inženieru kapacitāte samazināsies par 10 %?

3 SEKUNDU JAUTĀJUMS VALDES SĒDĒ #08
Kādu stratēģiju mēs patiesībā varam atļauties ar mūsu pašreizējo kapitālieguldījumu apjomu?

Viens jautājums. Viena mainīta pieņēmuma. No jauna aprēķināts portfelis.

StratePlan: portfelis sniedz

atbildi

StratePlan ir izstrādāts, lai matemātiski optimizētu sarežģītus portfeļa lēmumus, ņemot vērā noteiktos budžetus, resursus, atkarības, stratēģiskos kritērijus un citus ierobežojumus.

Ja vadība maina kādu būtisku pieņēmumu, portfeli var no jauna aprēķināt atbilstoši jaunajiem nosacījumiem.

Ja modelis un datu apjoms ir piemērots, šo pārrēķinu var veikt dažu sekunžu laikā.

Tādējādi matemātisko portfeļa optimizāciju var izmantot tieši valdes sēdē.

Izpilddirektors uzdod jautājumu.

Pieņēmums tiek mainīts.

StratePlan veic portfeļa pārrēķinu.

Valde salīdzina sekas.

Vadība pieņem lēmumu.

3 sekunžu jautājums valdes sēdē.

Izšķirošais jautājums nav:

„Vai mūsu uzņēmums var veikt vēl vairāk analīžu?”

Bet gan:

„Vai mūsu lēmumu pieņemšanas modelis spēj tikt līdzi mūsu vadības jautājumu ātrumam?”

Ja izpilddirektors maina pieņēmumu, portfelim jāspēj reaģēt.

Ja finanšu direktors nosaka jaunu kapitāla limitu, portfelim jāspēj reaģēt.

Ja operatīvais direktors maina resursu ierobežojumu, portfelim jāspēj reaģēt.

Ja stratēģijas nodaļa maina prioritāti, portfelim jāspēj reaģēt.

Jautājums.

Jauns aprēķins.

Redzams kompromiss.

Labāks pamats nākamajam vadības lēmumam.

JAUTĀJUMI. APRĒĶINI. SALĪDZINI. LEMJ.

NEUZTICIES MUM. APRĒĶINI PAŠI.