Optimización de proyectos y carteras: seleccionar la combinación óptima de proyectos
La optimización de la cartera de proyectos responde a una pregunta diferente a la de la priorización clásica de proyectos: no se trata de «¿qué proyecto tiene la puntuación más alta?», sino de «¿qué combinación de todos los proyectos disponibles genera el mayor valor total posible dentro del presupuesto, los recursos y otras restricciones?».
El software de selección de proyectos y el de priorización de proyectos aportan transparencia sobre cada proyecto individual. El software de optimización de la cartera amplía esta perspectiva a toda la cartera de proyectos.
Esto resulta decisivo cuando hay más proyectos atractivos de los que el presupuesto o los recursos permiten financiar.
Una empresa puede tener, por ejemplo, 100 proyectos que, en principio, tienen sentido. Sin embargo, si solo 60 de ellos son financiables, no basta con evaluar cada proyecto de forma aislada.
La dirección debe seleccionar una combinación.
Y es precisamente aquí donde surge un problema de decisión combinatoria.
Con 100 decisiones independientes de tipo «sí» o «no» sobre los proyectos, existen teóricamente 2^100 combinaciones posibles de proyectos: alrededor de 1,27 × 10^30.
La selección de la cartera de proyectos y la optimización de la selección de proyectos permiten gestionar matemáticamente este espacio de decisión.
Índice
- ¿Qué es el software de selección de proyectos?
- ¿Qué es el software de priorización de proyectos?
- ¿Qué es la optimización de la cartera de proyectos?
- ¿Qué es el software de optimización de carteras?
- ¿Qué es la selección de la cartera de proyectos?
- ¿Qué significa «selección óptima de proyectos»?
- ¿Qué es la toma de decisiones sobre la cartera de proyectos?
- ¿Qué es la optimización de la selección de proyectos?
- Selección de proyectos frente a priorización de proyectos
- Clasificación de proyectos frente a optimización de la cartera
- Por qué la mejor clasificación no garantiza la mejor cartera
- El proceso de selección de proyectos
- ¿Qué datos se necesitan para la optimización de la cartera de proyectos?
- Tener en cuenta el presupuesto, los recursos y las restricciones
- Tener en cuenta las dependencias de los proyectos
- Integrar criterios estratégicos en la selección de proyectos
- Las matemáticas que hay detrás de la optimización de la selección de proyectos
- Ejemplo: por qué la priorización de proyectos no es suficiente
- Ejemplo: 150 proyectos y un presupuesto limitado
- Escenarios de cartera y análisis de «qué pasaría si...»
- Toma de decisiones sobre la cartera en directo en la sala de juntas
- Optimización de la cartera de proyectos con StratePlan
- Preguntas frecuentes sobre la optimización de proyectos y carteras
¿Qué es un software de selección de proyectos?
El software de selección de proyectos ayuda a las empresas a elegir, de entre un gran número de proyectos posibles, aquellos que realmente deben llevarse a cabo.
La selección de proyectos puede tener en cuenta diversa información:
- Costes del proyecto
- Ingresos previstos
- Valor actual neto
- Rentabilidad de la inversión
- Beneficios estratégicos
- Riesgos
- Necesidades de recursos
- Duración de los proyectos
- Dependencias
- Restricciones presupuestarias
Sin embargo, el verdadero reto no radica en el almacenamiento o la presentación de estos datos.
Reside en la decisión de selección.
Cuando varios proyectos compiten al mismo tiempo por un capital y unos recursos limitados, el software de selección de proyectos debe tener en cuenta el nivel de la cartera.
La cuestión relevante no es solo si un proyecto es bueno. Lo decisivo es si forma parte de la mejor combinación de proyectos.
¿Qué es el software de priorización de proyectos?
El software de priorización de proyectos evalúa los proyectos según criterios definidos y, por lo general, los clasifica por orden de prioridad.
Por ejemplo, los proyectos pueden priorizarse según los siguientes parámetros:
- ROI
- VAN
- Período de amortización
- Adecuación estratégica
- Riesgo
- Urgencia
- Cumplimiento normativo
- Puntuación de gestión
El resultado podría ser, por ejemplo, el siguiente:
- Proyecto A
- Proyecto B
- Proyecto C
- Proyecto D
- Proyecto E
Una clasificación es útil, pero responde a una pregunta diferente a la de la optimización de la cartera.
La priorización de proyectos plantea la siguiente pregunta:
«¿Qué proyecto tiene una valoración más alta?»
La optimización de la cartera de proyectos se plantea:
«¿Qué combinación de proyectos genera el mayor valor total dentro de nuestras restricciones?»
Esta diferencia es fundamental.
¿Qué es la optimización de la cartera de proyectos?
La optimización de la cartera de proyectos es la optimización matemática de una cartera de proyectos bajo unos objetivos y restricciones definidos.
En este proceso, los proyectos no se analizan de forma aislada.
En su lugar, se analiza cómo compiten e interactúan entre sí dentro de una cartera común.
Una función objetivo simplificada podría ser:
Maximizar el valor total de todos los proyectos seleccionados.
Con la condición de que:
Gastos totales ≤ presupuesto disponible.
Además, se pueden tener en cuenta otras condiciones:
- Límites de recursos
- Dependencias entre proyectos
- Proyectos obligatorios
- Presupuestos mínimos
- Presupuestos máximos
- Normas de la unidad de negocio
- Requisitos estratégicos
- Condiciones temporales
De este modo, una lista de proyectos se convierte en un espacio de decisión matemático.
¿Qué es el software de optimización de carteras?
El software de optimización de carteras ayuda a las empresas a calcular posibles configuraciones de cartera en función de objetivos y restricciones definidos.
En la gestión de proyectos, la atención se centra en la combinación óptima o la mejor posible de proyectos.
Por lo tanto, un software de optimización de carteras no debería limitarse a mostrar proyectos y calcular puntuaciones.
Debe tener en cuenta las interacciones entre la selección de proyectos, el gasto presupuestario, los recursos y la consecución de los objetivos.
Las preguntas típicas son:
- ¿Qué proyectos deberían financiarse?
- ¿Qué proyectos no deberían seleccionarse?
- ¿Qué proyectos deberían aplazarse?
- ¿Qué ocurre si el presupuesto es menor?
- ¿Qué proyectos se añaden si hay presupuesto adicional?
- ¿Qué combinación maximiza el VAN?
- ¿Qué combinación maximiza el beneficio estratégico?
- ¿Qué proyectos se pueden llevar a cabo conjuntamente?
El software de optimización de carteras no solo debe gestionar la cartera, sino que también debe facilitar la toma de decisiones sobre la misma.
¿Qué es la selección de la cartera de proyectos?
La selección de la cartera de proyectos se refiere a la elección de un subconjunto de proyectos de entre un conjunto más amplio de proyectos.
El problema suele surgir porque no todos los proyectos propuestos pueden llevarse a cabo al mismo tiempo.
Las razones pueden ser, por ejemplo:
- Presupuesto limitado
- Capacidades limitadas del personal
- Recursos de ingeniería limitados
- Restricciones de producción
- Requisitos estratégicos
- Dependencias del proyecto
- Restricciones temporales
La selección de la cartera de proyectos determina, por tanto, qué proyectos se incluyen en la cartera.
La optimización matemática amplía este proceso con una función objetivo formal.
No se busca cualquier selección admisible.
Se busca una selección que cumpla de la mejor manera posible el objetivo definido en las condiciones dadas.
¿Qué significa «selección óptima de proyectos»?
La selección óptima de proyectos se refiere a la elección de una combinación de proyectos que optimice una función objetivo definida bajo todas las restricciones modeladas.
Por lo tanto, lo que significa «óptimo» depende del objetivo que se persiga.
El objetivo puede ser, por ejemplo:
- Maximizar el VAN
- Maximizar el ROI o el valor económico
- Maximizar el beneficio estratégico
- Maximizar la reducción del riesgo
- Optimizar varios objetivos de forma combinada
La optimización se lleva a cabo simultáneamente en las condiciones reales de la empresa.
Una cartera matemáticamente óptima basada en supuestos erróneos resultaría de poca utilidad para la toma de decisiones de gestión.
Por eso, tanto la función objetivo como las restricciones modelizadas son decisivas.
La selección óptima de proyectos significa: la mejor combinación de proyectos dentro del modelo de decisión definido.
¿Qué es la toma de decisiones sobre la cartera?
La toma de decisiones sobre la cartera se refiere a la decisión sobre el conjunto de la cartera de proyectos, en lugar de decisiones aisladas sobre proyectos individuales.
En este contexto, la dirección no se limita a plantearse:
«¿Debe llevarse a cabo el proyecto A?»
sino:
«¿Qué implicaciones tiene el proyecto A para el resto de proyectos que compiten por el mismo capital y los mismos recursos?»
De este modo, se ponen de manifiesto los costes de oportunidad.
Si el proyecto A necesita 50 millones de euros, esos 50 millones de euros ya no estarán disponibles para los proyectos B, C o D.
Por eso, una decisión de cartera tiene en cuenta el valor de las alternativas que quedan descartadas al tomar una decisión.
Esto hace que la toma de decisiones de cartera sea especialmente relevante para:
- Consejos de administración
- Directores financieros
- Comités de inversión
- Gestores de carteras
- Estrategia corporativa
- Control de gestión
- Responsables de PMO y PPM
¿Qué es la optimización de la selección de proyectos?
La optimización de la selección de proyectos combina la selección de proyectos con la optimización matemática.
Para ello, se definen variables de decisión para los proyectos.
En términos sencillos, para cada proyecto puede aplicarse lo siguiente:
1 = seleccionar el proyecto
0 = no seleccionar el proyecto
A continuación, la optimización analiza las posibles combinaciones de estas decisiones en función de las condiciones definidas.
Por ejemplo:
Maximizar el VAN total de los proyectos seleccionados.
Con las siguientes condiciones:
Costes totales ≤ 500 millones de €
y:
- el proyecto B solo si se selecciona el proyecto A
- Proyecto C o proyecto D, pero no ambos
- El proyecto E es obligatorio
- La unidad de negocio A recibirá al menos 50 millones de €
- No se pueden superar los recursos de ingeniería
De este modo, las complejas reglas de selección reales pueden integrarse formalmente en la selección de proyectos.
Selección de proyectos frente a priorización de proyectos
| Priorización de proyectos | Selección de proyectos |
|---|---|
| Evalúa proyectos | Decide sobre la inclusión en la cartera |
| A menudo establece un orden de prioridad | Establece una selección de proyectos |
| Se centra en la prioridad relativa | Se centra en la composición de la cartera |
| El proyecto A puede situarse por delante del proyecto B | A puede ser seleccionado o no |
| El presupuesto no tiene por qué formar parte de la clasificación | El presupuesto puede ser una restricción de selección estricta |
| Respuesta a: «¿Qué es más importante?» | Respuesta: «¿Qué vamos a poner en práctica realmente?» |
La priorización y la selección pueden estar relacionadas entre sí.
Sin embargo, no deben confundirse.
Clasificación de proyectos frente a optimización de la cartera
| Clasificación de proyectos | Optimización de la cartera |
|---|---|
| Analiza los proyectos principalmente de forma individual | Analiza combinaciones de proyectos |
| Establece un orden | Genera una configuración de cartera |
| Una puntuación por proyecto | Valor total de la cartera |
| Los costes de oportunidad solo son visibles de forma limitada | Los costes de oportunidad se tienen en cuenta en la selección |
| Las dependencias complejas resultan difíciles | Las dependencias se pueden modelar |
| Enfoque en la prioridad | Enfoque en el rendimiento global |
Una clasificación puede ser una fuente de información importante.
Sin embargo, no resuelve automáticamente el problema de selección combinatoria.
Por qué la mejor clasificación no garantiza la mejor cartera
La razón radica en los diferentes costes de los proyectos.
Supongamos que cuatro proyectos compiten por un presupuesto de 100 millones de euros.
| Proyecto | Costes | Valor esperado |
|---|---|---|
| Proyecto A | 100 millones de € | 150 millones de € |
| Proyecto B | 50 millones de € | 90 millones de € |
| Proyecto C | 30 millones de € | 55 millones de € |
| Proyecto D | 20 millones de € | 40 millones de € |
El proyecto A tiene el valor individual más alto.
Si se selecciona, se agotará todo el presupuesto.
El valor de la cartera asciende a 150 millones de euros.
Como alternativa, se pueden llevar a cabo conjuntamente los proyectos B, C y D.
Costes totales:
50 + 30 + 20 = 100 millones de €
Valor total:
90 + 55 + 40 = 185 millones de €
Ambas opciones requieren exactamente el mismo presupuesto.
Sin embargo, la combinación B + C + D genera un valor total esperado 35 millones de euros superior.
El mejor proyecto individual no es automáticamente la mejor cartera.
El proceso de selección de proyectos
Un proceso estructurado de selección de proyectos puede incluir los siguientes pasos:
- Recopilar el conjunto de proyectos: reunir todas las propuestas de proyectos relevantes.
- Estandarizar los datos de los proyectos: hacer comparables los costes, los beneficios y el resto de la información.
- Definir el objetivo: determinar qué se pretende maximizar u optimizar con la cartera.
- Establecer el presupuesto: definir los recursos financieros disponibles.
- Identificar los recursos: tener en cuenta los límites de capacidad.
- Modelar las dependencias: definir las relaciones de dependencia entre los proyectos.
- Incorporar criterios estratégicos: integrar los objetivos de la empresa.
- Optimizar la cartera: calcular combinaciones de proyectos.
- Comparar escenarios: analizar condiciones alternativas.
- Tomar una decisión sobre la cartera: tomar una decisión de gestión.
- Volver a calcular: actualizar la cartera si cambian las condiciones.
¿Qué datos se necesitan para la optimización de la cartera de proyectos?
No es necesario empezar la optimización de la cartera de proyectos con un modelo de datos complejo.
Una estructura básica sencilla puede constar ya de tres datos fundamentales:
- ID del proyecto
- Gastos o necesidades de inversión
- Ingresos previstos, VAN u otro indicador objetivo
En función de la decisión, se puede añadir más información:
- Unidad de negocio
- Ubicación
- Categoría del proyecto
- Criterios estratégicos
- Necesidades de recursos
- Duración del proyecto
- Dependencias
- Estado del proyecto obligatorio
- Riesgo
- Gastos anuales
La estructura de datos debe ajustarse a la decisión, y no al revés.
Tener en cuenta el presupuesto, los recursos y las restricciones
Una cartera de proyectos realista presenta varias restricciones al mismo tiempo.
Por ejemplo:
- Presupuesto total ≤ 500 millones de €
- Unidad de negocio A ≤ 150 millones de €
- Unidad de negocio B ≥ 50 millones de €
- Máximo de 20 proyectos en paralelo
- Capacidad de ingeniería limitada
- Ciertos proyectos de cumplimiento normativo son obligatorios
- Se deben alcanzar unos objetivos estratégicos mínimos
Estas condiciones limitan el margen de decisión admisible.
A continuación, la optimización de la cartera de proyectos busca, dentro de este margen, la configuración de la cartera que mejor satisfaga la función objetivo definida.
Tener en cuenta las dependencias entre proyectos
A menudo, los proyectos no son independientes entre sí.
Las dependencias típicas entre proyectos son:
El proyecto B necesita el proyecto A.
El proyecto C y el proyecto D deben ejecutarse conjuntamente.
El proyecto E y el proyecto F son mutuamente excluyentes.
El proyecto G no puede comenzar hasta que haya finalizado el proyecto H.
El proyecto I solo tiene sentido si también se lleva a cabo el proyecto J.
Este tipo de dependencias pueden alterar considerablemente la combinación óptima de proyectos.
Un método basado únicamente en una clasificación tiene dificultades para reflejar estas relaciones.
En un modelo matemático de toma de decisiones, pueden formularse como restricciones.
Integrar criterios estratégicos en la selección de proyectos
Las empresas no seleccionan los proyectos basándose exclusivamente en indicadores financieros.
Algunos criterios estratégicos pueden ser, por ejemplo:
- Crecimiento
- Innovación
- Adecuación estratégica
- Digitalización
- Resiliencia
- Sostenibilidad
- Reducción de riesgos
- Beneficios para el cliente
- Acceso al mercado
Estos criterios pueden definirse y ponderarse de forma explícita.
De este modo, se pone de manifiesto cómo las diferentes prioridades estratégicas influyen en la selección óptima de proyectos.
La dirección puede, por ejemplo, comparar:
Cartera A: maximización del valor financiero
Cartera B: mayor peso del crecimiento
Cartera C: mayor peso de la resiliencia
De este modo, los efectos de las decisiones estratégicas sobre la composición de la cartera se pueden comparar cuantitativamente.
Las matemáticas que subyacen a la optimización de la selección de proyectos
La complejidad combinatoria es una de las razones fundamentales para la optimización matemática de carteras.
Con N proyectos independientes de tipo «sí/no», teóricamente pueden darse hasta 2^N combinaciones.
| Número de proyectos | Combinaciones teóricamente posibles |
|---|---|
| 20 | 2^20 = 1 048 576 |
| 50 | 2^50 ≈ 1,13 × 10^15 |
| 100 | 2^100 ≈ 1,27 × 10^30 |
| 200 | 2²⁰⁰ ≈ 1,61 × 10⁶⁰ |
Este espacio teórico de decisión se ve limitado por restricciones, aunque en el caso de las carteras reales suele seguir siendo muy complejo.
Un equipo humano de toma de decisiones no puede comparar manualmente millones o miles de millones de carteras posibles.
Por ello, la optimización matemática se encarga de la búsqueda combinatoria dentro del modelo definido.
La dirección define los objetivos y las reglas. Las matemáticas calculan las consecuencias.
Ejemplo: por qué la priorización de proyectos no es suficiente
Una empresa evalúa 40 proyectos mediante una puntuación estratégica.
A continuación, los proyectos se ordenan de mayor a menor puntuación.
La empresa empieza por la parte superior de la lista y va seleccionando proyectos hasta agotar el presupuesto.
Este procedimiento parece lógico.
Sin embargo, presenta un inconveniente estructural:
no analiza de forma sistemática si otra combinación de proyectos mejor clasificados aprovecharía el presupuesto de forma más eficiente.
Por ejemplo, un proyecto con una puntuación alta puede costar 80 millones de euros.
Tres proyectos con una puntuación ligeramente inferior podrían costar también 80 millones de euros en conjunto, pero generar un valor total mayor.
Por eso, la optimización de carteras no solo analiza el orden.
Toma en cuenta la combinación.
Ejemplo: 150 proyectos y un presupuesto limitado
Una empresa industrial cuenta con 150 proyectos propuestos.
La necesidad total de inversión asciende a 1.800 millones de euros.
El presupuesto disponible es de 1.100 millones de euros.
Además, se dan las siguientes condiciones:
- 250 millones de euros en inversiones obligatorias
- Cinco unidades de negocio
- Seis centros de producción
- Recursos de ingeniería limitados
- Varias dependencias entre proyectos
- Objetivos estratégicos de crecimiento
La pregunta no es:
«¿Cuáles son los 150 proyectos que son buenos?»
La pregunta es:
«¿Qué combinación admisible de estos 150 proyectos genera el mayor valor total definido dentro del presupuesto de 1.100 millones de euros?»
Es precisamente esta pregunta la que la optimización de la cartera de proyectos representa matemáticamente.
Escenarios de cartera y análisis de «qué pasaría si...»
Una decisión óptima sobre la cartera depende de los supuestos subyacentes.
Si estos cambian, la cartera debería reevaluarse.
Algunas preguntas típicas de análisis de «qué pasaría si...» son:
«¿Qué ocurre si el presupuesto se reduce un 10 %?»
«¿Qué proyectos se descartan si el presupuesto se reduce un 20 %?»
«¿Qué obtendríamos con 50 millones de euros adicionales?»
«¿Qué ocurre si el proyecto A pasa a ser obligatorio?»
«¿Cómo cambia la cartera si se reduce la capacidad de ingeniería?»
«¿Qué ocurre si se da mayor peso al crecimiento?»
Para cada escenario se puede llevar a cabo una nueva optimización de la cartera.
De este modo, no solo se modifican parámetros concretos.
Se vuelve a calcular toda la selección de proyectos en función de las nuevas condiciones.
Toma de decisiones sobre la cartera en directo en la sala de juntas
Las cuestiones más interesantes sobre la cartera suelen surgir durante la propia toma de decisiones de la dirección.
Por ejemplo, un director financiero reduce el presupuesto disponible.
Un director general quiere incorporar una iniciativa estratégica de forma obligatoria.
Un director de operaciones (COO) señala una nueva restricción de recursos.
El consejo de administración quiere saber qué proyectos quedarán excluidos de la cartera como consecuencia de ello.
En los procesos tradicionales, esto puede dar lugar a un nuevo análisis, cuyos resultados no estarán disponibles hasta días después.
Con la simulación CAPEX Live Boardroom de StratePlan, se pueden volver a calcular los modelos de cartera preparados en función de las nuevas condiciones.
De este modo, se pueden comparar directamente, por ejemplo:
- Cartera actual
- Cartera optimizada
- Cartera con presupuesto reducido
- Cartera de crecimiento
- Cartera estratégica
- Escenarios alternativos con restricciones
De este modo, la toma de decisiones sobre la cartera se convierte en un proceso interactivo.
Pregunta. Cálculo. Comparación. Decisión.
Optimización de la cartera de proyectos con StratePlan
StratePlan combina la selección de proyectos, la toma de decisiones sobre la cartera y la optimización matemática de la cartera de proyectos en un único modelo de decisión.
Los proyectos, las inversiones, los resultados esperados, los criterios estratégicos y las restricciones pueden analizarse de forma conjunta.
Esto permite, entre otras cosas, responder a las siguientes preguntas:
- ¿Qué proyectos se deben seleccionar?
- ¿Qué proyectos no deberían financiarse?
- ¿Qué combinación genera el mayor valor posible para la cartera?
- ¿Cómo cambia la selección si se dispone de un presupuesto menor?
- ¿Qué proyectos se añadirían si se dispusiera de un presupuesto adicional?
- ¿Qué proyectos deberían posponerse?
- ¿Cómo influyen las dependencias entre proyectos en la cartera?
- ¿Cómo afectan las restricciones de recursos?
- ¿Cómo influyen los criterios estratégicos en la selección de proyectos?
- ¿En qué se diferencian la cartera actual y la cartera optimizada?
- ¿Cómo modifican los escenarios alternativos la combinación óptima de proyectos?
De este modo, la selección de proyectos pasa de ser una priorización estática a convertirse en un problema de toma de decisiones sobre la cartera que se puede calcular.
Los mismos proyectos. Diferentes combinaciones. Mejores resultados.
No te limites a clasificar los proyectos. Calcula la cartera.
Preguntas frecuentes sobre la optimización de proyectos y carteras
¿Qué es el software de selección de proyectos?
El software de selección de proyectos ayuda a las empresas a elegir proyectos de entre un conjunto más amplio de iniciativas posibles. Los enfoques modernos pueden tener en cuenta, además de las evaluaciones de los proyectos, los límites presupuestarios, los recursos, las dependencias y otras restricciones.
¿Qué es el software de priorización de proyectos?
El software de priorización de proyectos evalúa los proyectos según criterios definidos y, por lo general, genera una clasificación. Los criterios pueden ser, por ejemplo, el ROI, el VAN, el encaje estratégico, el riesgo o la urgencia.
¿Qué es la optimización de la cartera de proyectos?
La optimización de la cartera de proyectos utiliza la optimización matemática para determinar, a partir de los proyectos disponibles, una combinación de proyectos que cumpla con los objetivos y restricciones definidos. A diferencia de una clasificación, en este caso se tienen en cuenta combinaciones de proyectos.
¿Qué es el software de optimización de carteras?
El software de optimización de carteras facilita la selección y combinación matemáticas de proyectos o inversiones dentro de unas restricciones definidas en cuanto a presupuesto, recursos y otros aspectos.
¿Qué es la selección de la cartera de proyectos?
La selección de la cartera de proyectos se refiere a la elección de un subconjunto de proyectos a partir de un universo más amplio de proyectos. El objetivo es formar una cartera viable que cumpla lo mejor posible los objetivos definidos por la empresa.
¿Qué significa «selección óptima de proyectos»?
La selección óptima de proyectos se refiere a la elección de una combinación de proyectos que, dentro de un modelo matemático definido, optimice la función objetivo establecida respetando todas las restricciones modeladas.
¿Qué es la toma de decisiones sobre la cartera?
La toma de decisiones sobre la cartera analiza las decisiones a nivel de toda la cartera de proyectos. Para ello, se tienen en cuenta los costes de oportunidad, los presupuestos, los recursos, los objetivos estratégicos y las interacciones entre los proyectos.
¿Qué es la optimización de la selección de proyectos?
La optimización de la selección de proyectos combina la selección de proyectos con la optimización matemática. En este proceso se calcula qué combinación de proyectos cumple de la mejor manera posible el objetivo seleccionado, dadas las condiciones definidas.
¿Cuál es la diferencia entre la priorización de proyectos y la optimización de la cartera de proyectos?
La priorización de proyectos evalúa los proyectos y, a menudo, genera una clasificación. La optimización de la cartera de proyectos, por el contrario, analiza posibles combinaciones de proyectos y tiene en cuenta restricciones presupuestarias, de recursos y de otro tipo a la hora de seleccionar la cartera.
¿Por qué el proyecto con mayor prioridad no conduce automáticamente a la mejor cartera?
Los proyectos tienen costes diferentes y consumen recursos distintos. Varios proyectos de menor prioridad pueden requerir, en conjunto, el mismo presupuesto que un único proyecto de alta prioridad, pero generar un valor total mayor.
¿Puede la optimización de la cartera tener en cuenta las dependencias entre proyectos?
Sí. Las dependencias pueden modelarse como restricciones matemáticas. Por ejemplo, se puede definir que un proyecto requiera la finalización de otro, que dos proyectos deban ejecutarse conjuntamente o que dos proyectos se excluyan mutuamente.
¿Puede la optimización de la cartera de proyectos tener en cuenta criterios estratégicos?
Sí. Los criterios estratégicos pueden integrarse en el modelo de decisión como objetivos, criterios de utilidad ponderados o condiciones adicionales.
¿Cuántas combinaciones hay con 100 proyectos?
Con 100 decisiones de proyecto binarias independientes, existen teóricamente 2^100 combinaciones posibles. Esto equivale aproximadamente a 1,27 × 10^30 carteras posibles.
¿Se puede volver a optimizar una cartera de proyectos si cambia el presupuesto?
Sí. Si se modifica el presupuesto disponible, se puede volver a calcular toda la cartera dentro del nuevo límite de capital. De este modo, se puede ver qué proyectos quedan descartados, cuáles se añaden o cuáles se sustituyen por otras combinaciones.
¿Qué datos necesita la optimización de la cartera de proyectos?
Para un modelo sencillo, basta con el identificador del proyecto, los gastos y un indicador objetivo, como los ingresos, el VAN o la utilidad. Dependiendo del caso de uso, se pueden añadir recursos, criterios estratégicos, dependencias, plazos, unidades de negocio y otras restricciones.
¿Cuál es la ventaja de la optimización de la cartera frente a una selección manual de proyectos?
La optimización matemática de la cartera permite analizar sistemáticamente un amplio espacio combinatorio de decisiones, teniendo en cuenta varias restricciones al mismo tiempo. De este modo, la dirección puede comparar carteras alternativas basándose en una lógica de decisión explícita.
