Demasiados proyectos, presupuesto insuficiente: cómo seleccionar de forma óptima el CAPEX y las carteras de proyectos
Demasiados proyectos. Presupuesto insuficiente. Recursos limitados. Áreas de negocio que compiten entre sí. Proyectos obligatorios. Dependencias entre proyectos. Y cada responsable de proyecto considera que su proyecto es importante.
Es precisamente aquí donde surge uno de los principales problemas de la planificación de CAPEX y la gestión de inversiones.
Cuando la suma de todas las inversiones solicitadas supera el presupuesto disponible, la planificación clásica de proyectos ya no es suficiente por sí sola.
La dirección debe decidir:
- ¿Qué proyectos de CAPEX deben financiarse?
- ¿Qué proyectos deben aplazarse o cancelarse?
- ¿Cómo se debe distribuir el CAPEX entre los proyectos?
- ¿Cómo se debe distribuir el CAPEX entre las áreas de negocio?
- ¿Cómo se pueden aprovechar de forma óptima los recursos limitados?
- ¿Qué combinación de proyectos maximiza el VAN, el ROI u otro valor empresarial definido?
- ¿Cómo se tienen en cuenta los proyectos obligatorios?
- ¿Cómo influyen las dependencias entre proyectos en la selección?
- ¿Cómo se debe planificar la cartera a lo largo de varios años?
La conclusión fundamental es la siguiente:
Si no se pueden financiar todos los proyectos, no solo surge un problema de priorización, sino también un problema de optimización de la cartera.
Por lo tanto, la pregunta relevante no es solo:
«¿Qué proyecto es el más importante?»
sino:
«¿Qué combinación de nuestros proyectos genera el mayor valor total definido dentro del presupuesto disponible y de todas las demás restricciones?»
Índice
- Demasiados proyectos, muy poco presupuesto: ¿qué hacer?
- Por qué la priorización clásica de proyectos no siempre es suficiente
- ¿Cómo se pueden priorizar los proyectos de CAPEX?
- ¿Cómo se priorizan los proyectos con un presupuesto limitado?
- ¿Cómo se distribuye el CAPEX de forma óptima entre los proyectos?
- ¿Cómo se distribuye el CAPEX entre las áreas de negocio?
- ¿Cómo se puede reducir el CAPEX sin perder innecesariamente el ROI?
- ¿Cómo se maximiza el VAN con un presupuesto fijo?
- ¿Cómo se maximiza el ROI con un CAPEX fijo?
- ¿Cómo se encuentra la mejor combinación de proyectos?
- ¿Cómo se comparan los proyectos de inversión?
- ¿Cómo se optimiza una cartera de inversiones con restricciones?
- ¿Cómo se distribuyen los recursos limitados entre los proyectos?
- ¿Qué proyectos de CAPEX se deberían eliminar?
- ¿Cómo se elabora un plan de CAPEX a 5 años?
- ¿Cómo se representan las dependencias entre proyectos en la planificación de CAPEX?
- ¿Cómo se tienen en cuenta los proyectos obligatorios en la optimización de la cartera?
- ¿Cómo se optimiza el CAPEX en varias plantas?
- ¿Cómo se optimiza el CAPEX en varias áreas de negocio?
- ¿Por qué la selección de proyectos resulta tan compleja desde el punto de vista matemático?
- ¿Cuánto valor añadido genera un CAPEX adicional?
- Análisis de escenarios para decisiones de CAPEX
- Decisiones sobre CAPEX en tiempo real en la sala de juntas
- Cómo optimiza StratePlan las carteras de CAPEX y de proyectos
- Preguntas frecuentes
Demasiados proyectos, muy poco presupuesto: ¿qué hacer?
La situación inicial es similar en muchas empresas.
Las divisiones, las plantas y los departamentos especializados presentan sus proyectos de inversión.
Por ejemplo:
CAPEX solicitado: 1.200 millones de euros
CAPEX disponible: 800 millones de €
Por lo tanto, las solicitudes de inversión superan el presupuesto disponible en:
400 millones de €
La empresa debe decidir qué proyectos recibirán los 800 millones de euros disponibles.
Los procedimientos habituales son:
- Priorización de proyectos
- Modelos de puntuación
- Debates de la dirección
- Presupuestos por área de negocio
- Listas de Excel
- Casos de negocio individuales
Estos métodos pueden aportar información importante.
Sin embargo, no responden automáticamente a la pregunta combinatoria decisiva:
¿Qué combinación de todos los proyectos disponibles genera el mayor valor total dentro de los 800 millones de euros?
Precisamente esta pregunta es el punto de partida de la optimización matemática de carteras.
Por qué la priorización clásica de proyectos no siempre es suficiente
Supongamos que hay tres proyectos entre los que elegir:
| Proyecto | CAPEX | Valor esperado |
|---|---|---|
| A | 100 millones de € | 150 millones de € |
| B | 60 millones de € | 105 millones de € |
| C | 40 millones de € | 80 millones de € |
Presupuesto disponible:
100 millones de euros
El proyecto A tiene el valor individual más alto, con 150 millones de euros.
Por lo tanto, en una clasificación simple, A podría ocupar el primer puesto.
La cartera A genera:
150 millones de euros de valor.
La combinación B + C también requiere:
100 millones de euros de CAPEX.
Sin embargo, genera:
185 millones de euros de valor.
Con un presupuesto idéntico, la combinación B + C genera así 35 millones de euros más de valor total esperado.
El mejor proyecto individual no conduce necesariamente a la mejor cartera.
Precisamente por eso hay que distinguir entre la priorización de proyectos y la optimización de la cartera.
¿Cómo se pueden priorizar los proyectos de CAPEX?
Los proyectos CAPEX pueden evaluarse en función de criterios financieros, estratégicos y operativos.
Algunos criterios típicos son:
- VAN (valor actual neto)
- ROI
- Flujo de caja
- Plazo de amortización
- Relevancia estratégica
- Reducción del riesgo
- Cumplimiento normativo
- Crecimiento
- Productividad
- Eficiencia
Esta evaluación es importante.
Sin embargo, debe distinguirse de la selección propiamente dicha de la cartera.
Un proceso estructurado podría ser el siguiente:
1. Recopilar proyectos.
2. Evaluar los proyectos.
3. Definir el presupuesto y las restricciones.
4. Calcular combinaciones de proyectos.
5. Comparar escenarios.
6. Tomar una decisión de gestión.
La priorización aporta, por tanto, una información importante para la decisión.
Sin embargo, no tiene por qué ser el final del proceso de toma de decisiones.
¿Cómo se priorizan los proyectos cuando el presupuesto es limitado?
Cuando el presupuesto es limitado, no basta con preguntarse:
«¿Qué proyecto tiene la máxima prioridad?»,
La pregunta más importante es:
«¿Qué proyectos deberían financiarse conjuntamente dentro del presupuesto disponible?»
Un modelo matemático sencillo para la toma de decisiones puede partir ya de tres datos:
- ID del proyecto
- Inversión
- Valor esperado
Además, se pueden tener en cuenta:
- Recursos
- Criterios estratégicos
- Dependencias del proyecto
- Proyectos obligatorios
- Normas para las áreas de negocio
- Plantas
- Períodos de planificación
El presupuesto limitado no se tiene en cuenta solo tras establecer un orden de prioridad.
Se integra directamente en el modelo matemático de toma de decisiones.
¿Cómo se distribuye de forma óptima el CAPEX entre los proyectos?
Distribuir el CAPEX entre los proyectos significa asignar un capital de inversión limitado entre opciones de inversión que compiten entre sí.
Un método sencillo consiste en clasificar los proyectos y distribuir el presupuesto de arriba abajo.
Sin embargo, este método puede dar lugar a combinaciones subóptimas.
La optimización matemática de carteras, por el contrario, considera todos los proyectos relevantes como un problema de decisión conjunto.
Una posible función objetivo es:
Maximizar el VAN total de la cartera dentro del presupuesto de CAPEX disponible.
Como alternativa, se pueden utilizar otros objetivos financieros o estratégicos.
De este modo, la decisión no se toma proyecto por proyecto, sino a nivel de cartera.
¿Cómo se distribuye el CAPEX entre las áreas de negocio?
La asignación del CAPEX se complica cuando varias áreas de negocio compiten por el mismo presupuesto de inversión.
Por ejemplo:
| Área de negocio | CAPEX solicitado |
|---|---|
| Área de negocio A | 300 millones de € |
| Área de negocio B | 250 millones de € |
| Área de negocio C | 220 millones de € |
| Área de negocio D | 180 millones de € |
Necesidades totales:
950 millones de €
Presupuesto disponible:
650 millones de €
Una posible forma de proceder sería recortar el presupuesto de cada área de negocio de forma proporcional.
Es sencillo y transparente.
Sin embargo, no significa automáticamente que la cartera global resultante genere el máximo valor para la empresa.
En cambio, la optimización de la cartera puede considerar de forma conjunta los proyectos de todas las áreas de negocio.
Al mismo tiempo, se pueden tener en cuenta las normas de gobernanza.
Por ejemplo:
La línea de negocio A recibe al menos 100 millones de euros.
La área de negocio B recibe un máximo de 200 millones de €.
Cada región estratégicamente relevante debe recibir al menos un proyecto.
De este modo, se pueden combinar la optimización a nivel de toda la empresa con los requisitos organizativos.
¿Cómo se puede reducir el CAPEX sin perder innecesariamente el ROI?
Cuando es necesario reducir el presupuesto de inversión, a menudo se aplican recortes generales.
Por ejemplo:
«Cada área de negocio reducirá su CAPEX en un 15 por ciento».
Un recorte de este tipo es sencillo desde el punto de vista organizativo, pero puede que no sea óptimo desde el punto de vista económico.
Una pregunta alternativa sería:
«¿Qué proyectos pueden eliminarse o aplazarse para mantener el máximo valor de la cartera con un CAPEX menor?»
Ejemplo:
CAPEX actual: 600 millones de €
Nuevo límite de CAPEX: 500 millones de €
La tarea no consiste necesariamente en:
«Recorta cada presupuesto en un 16,7 %».
Sino:
«Calcula la mejor cartera posible dentro de los 500 millones de euros».
De este modo, los proyectos con menor aportación pueden quedar fuera de la cartera, mientras que se mantienen las inversiones especialmente valiosas.
Que se pueda mantener íntegramente el ROI actual depende de los proyectos concretos.
No obstante, la optimización de la cartera puede buscar de forma específica la combinación que mantenga el mayor valor definido con un CAPEX reducido.
¿Cómo se maximiza el VAN con un presupuesto fijo?
La maximización del valor actual neto (VAN) es un problema clásico de la optimización de inversiones.
Para cada proyecto pueden conocerse, por ejemplo:
- Importe de la inversión
- flujos de caja previstos
- VAN
La empresa dispone de un presupuesto fijo.
Una función objetivo simplificada es la siguiente:
Maximizar Σ NPVᵢ × xᵢ
bajo la restricción presupuestaria:
Σ inversiónᵢ × xᵢ ≤ presupuesto
En este caso se cumple que:
xᵢ = 1, si se selecciona el proyecto i.
xᵢ = 0, si no se selecciona el proyecto i.
Se pueden añadir restricciones adicionales.
De este modo, no solo se tiene en cuenta el VAN de cada proyecto individual, sino que se optimiza el VAN total de la cartera.
¿Cómo se maximiza el ROI con un CAPEX fijo?
Con un CAPEX fijo, el capital disponible debe utilizarse de la forma más productiva posible.
La formulación matemática exacta depende de cómo se defina el ROI o el valor económico en la empresa.
Una posible pregunta de gestión es:
«¿Qué combinación de nuestras inversiones genera la mayor contribución económica total con un CAPEX de 500 millones de euros?»
En función del objetivo de la empresa, se pueden utilizar, por ejemplo, los siguientes indicadores:
- VAN
- Contribución al resultado
- Flujo de caja
- ROI
- Utilidad
- Valor estratégico
- Objetivos combinados
Es importante que:
La función objetivo debe estar definida de forma inequívoca.
La optimización matemática solo puede optimizar aquello que se haya formulado como objetivo en el modelo de decisión.
¿Cómo se encuentra la mejor combinación de proyectos?
La mejor combinación de proyectos no se determina necesariamente mediante una simple clasificación.
Esta surge de la interacción de diversos factores:
- valor del proyecto
- Importe de la inversión
- Necesidades de recursos
- Dependencias del proyecto
- Proyectos obligatorios
- Criterios estratégicos
- Momento
- Restricciones presupuestarias
La pregunta matemática es:
¿Qué combinación admisible cumple mejor la función objetivo definida?
En este contexto, «óptimo» es siempre relativo al modelo definido.
Una cartera puede ser, por ejemplo, óptima en términos de VAN.
Otra cartera puede estar más orientada al crecimiento.
Otra puede dar prioridad a la reducción del riesgo.
Por eso, la dirección debe definir primero qué significa «óptimo» para la decisión concreta.
¿Cómo se comparan los proyectos de inversión?
Los proyectos de inversión pueden compararse en función de diferentes dimensiones.
| Dimensión | Ejemplos |
|---|---|
| Financiera | VAN, ROI, flujo de caja, periodo de amortización |
| Estratégica | Crecimiento, innovación, transformación |
| Riesgo | Riesgo operativo, riesgo regulatorio |
| Recursos | FTE, horas de ingeniería, capacidad de TI |
| Tiempo | Inicio, duración, fecha de obtención de resultados |
Sin embargo, la comparación de proyectos individuales es solo el primer nivel.
El segundo nivel es el siguiente:
¿Cómo funcionan los proyectos en conjunto como cartera?
Un proyecto que, considerado de forma aislada, resulte atractivo puede, por ejemplo, absorber una gran parte del presupuesto o de un recurso escaso.
Esto puede hacer que se descarten otros proyectos igualmente atractivos.
Por lo tanto, la comparación de proyectos y la selección de la cartera son dos niveles de decisión distintos.
¿Cómo se optimiza una cartera de inversiones con restricciones?
Las carteras de inversión reales casi siempre tienen restricciones.
Algunos ejemplos típicos son:
- Límites presupuestarios
- Restricciones de recursos
- Proyectos obligatorios
- Dependencias entre proyectos
- Presupuestos mínimos y máximos
- Restricciones de planta
- Requisitos estratégicos
- Presupuestos plurianuales
Un modelo matemático de cartera puede tener en cuenta todas estas condiciones al mismo tiempo.
Por ejemplo:
CAPEX total ≤ 800 millones de €
Horas de ingeniería ≤ 30 000
Proyecto 17 = proyecto obligatorio
El proyecto 22 requiere el proyecto 9
Área de negocio A ≥ 100 millones de €
Planta C ≤ 150 millones de €
Solo se admiten combinaciones de proyectos que cumplan todas las condiciones.
Dentro de este margen de decisión admisible, se optimiza a continuación la función objetivo definida.
¿Cómo se distribuyen los recursos limitados entre los proyectos?
A menudo, el capital no es el único recurso escaso.
Una empresa puede disponer de un presupuesto de inversión suficiente y, aun así, carecer de la capacidad operativa necesaria.
Los cuellos de botella típicos son:
- Capacidad de ingeniería
- Especialistas en TI
- Gestores de proyectos
- Capacidad de producción
- Horas de máquina
- Proveedores externos
Por ello, una cartera puede ser viable desde el punto de vista financiero, pero inviable desde el punto de vista operativo.
La asignación de recursos debería tener en cuenta directamente estas condiciones.
Por ejemplo:
CAPEX ≤ 600 millones de €
Ingeniería ≤ 25 000 horas
Capacidad de TI ≤ 12 000 horas
Gestión de proyectos ≤ 8.000 horas
A continuación, la optimización solo tiene en cuenta las carteras que cumplen todas las restricciones de recursos al mismo tiempo.
¿Qué proyectos de CAPEX se deberían eliminar?
La cuestión de qué proyectos deben eliminarse suele ser objeto de debates emocionales y políticos.
Cada responsable de proyecto tiene argumentos a favor de su proyecto.
Una alternativa matemática consiste en darle la vuelta a la cuestión.
No decidir primero qué proyectos se eliminan.
Lo primero es calcular qué cartera genera el mayor valor total definido con el nuevo presupuesto.
La comparación entre la cartera actual y la nueva cartera optimizada muestra entonces:
- qué proyectos permanecen en la cartera,
- qué proyectos se descartan,
- qué proyectos se incorporan,
- qué valor de la cartera se mantiene,
- qué compensaciones se producen.
De este modo, la pregunta de la dirección pasa de ser:
«¿Qué proyecto eliminamos?»
a:
«¿Qué cartera queremos financiar?»
¿Cómo se elabora un plan de CAPEX a cinco años?
Un plan de CAPEX a cinco años debería ser algo más que una lista de inversiones previstas para cinco ejercicios fiscales.
Debe tener en cuenta:
- presupuestos anuales
- duración de los proyectos
- fechas de inicio
- los recursos por año
- dependencias entre proyectos
- Inversiones obligatorias
- Objetivos estratégicos
Por ejemplo:
| Año | Límite de CAPEX |
|---|---|
| Año 1 | 300 millones de € |
| Año 2 | 350 millones de € |
| Año 3 | 400 millones de € |
| Año 4 | 425 millones de € |
| Año 5 | 450 millones de € |
La pregunta matemática es la siguiente:
¿Qué proyectos deberían ponerse en marcha y financiarse en cada año para optimizar el valor total definido a lo largo de todo el horizonte de planificación?
De este modo, una lista estática de inversiones se convierte en una cartera de inversiones plurianual.
¿Cómo se reflejan las dependencias entre proyectos en la planificación de CAPEX?
Los proyectos de inversión suelen depender unos de otros.
Por ejemplo:
El proyecto B depende del proyecto A.
Matemáticamente, esto se puede representar de forma simplificada como:
B ≤ A
Si se selecciona B, también debe seleccionarse A.
Otras reglas pueden ser:
A y B deben implementarse conjuntamente:
A = B
A y B no deben aplicarse al mismo tiempo:
A + B ≤ 1
Debe llevarse a cabo al menos uno de los dos proyectos:
A + B ≥ 1
Las dependencias entre proyectos pueden modificar considerablemente el atractivo de las inversiones individuales.
Por ejemplo, un proyecto con un valor esperado elevado puede requerir la ejecución previa de otro proyecto.
Esto aumenta las necesidades reales de capital y recursos de la decisión.
¿Cómo se tienen en cuenta los proyectos obligatorios en la optimización de la cartera?
No todos los proyectos de inversión son opcionales.
Los proyectos obligatorios pueden surgir, por ejemplo, debido a:
- requisitos legales
- cumplimiento normativo
- seguridad laboral
- ciberseguridad
- obligaciones contractuales
- Mantenimiento crítico
Un proyecto obligatorio se define en el modelo matemático como una condición de selección fija.
Por ejemplo, para el proyecto M se aplica lo siguiente:
M = 1
Ejemplo:
Presupuesto total = 500 millones de €
Inversiones obligatorias = 80 millones de €
Por lo tanto, quedan:
420 millones de €
para la optimización del resto de proyectos opcionales.
El proyecto obligatorio pasa a formar parte automáticamente de cualquier configuración de cartera admisible.
¿Cómo se optimiza el CAPEX en varias plantas?
Las empresas industriales suelen tener que distribuir los presupuestos de inversión entre varias plantas.
Por ejemplo:
- Planta de Alemania
- Planta de EE. UU.
- Planta de China
- Planta de Polonia
- Planta de México
En una planificación clásica, inicialmente se puede asignar a cada planta su propio presupuesto.
Por el contrario, una optimización global de la cartera permite considerar inicialmente de forma conjunta todos los proyectos de inversión relevantes.
Posteriormente, se pueden añadir restricciones específicas de cada planta.
Por ejemplo:
Planta de Alemania ≥ 50 millones de €
Planta de EE. UU. ≤ 200 millones de €
Al menos un proyecto de seguridad por planta.
De este modo, se pueden combinar los requisitos locales con una decisión de inversión global.
La pregunta ya no es solo:
«¿De qué presupuesto dispone cada planta?»,
Sino:
«¿Qué combinación de inversiones en todas las plantas genera, dentro de nuestras normas, el mayor valor total definido?»
¿Cómo se optimiza el CAPEX en varias áreas de negocio?
El mismo principio se aplica a las áreas de negocio.
Las distribuciones presupuestarias históricas pueden hacer que el capital se distribuya principalmente siguiendo los límites organizativos existentes.
Una optimización de la cartera a nivel de toda la empresa puede partir de un fondo común de inversión.
De este modo, se pone de manifiesto, por ejemplo:
- qué áreas de negocio cuentan con proyectos especialmente atractivos,
- dónde el capital adicional genera el mayor valor marginal,
- dónde se podría reducir el presupuesto,
- qué asignaciones estratégicas mínimas son necesarias.
A continuación, la dirección puede definir las normas de gobernanza.
La empresa define las reglas. Las matemáticas calculan las consecuencias.
¿Por qué resulta tan compleja desde el punto de vista matemático la selección de proyectos?
La razón radica en el número de combinaciones posibles de proyectos.
Si hay N decisiones independientes de tipo «sí» o «no» sobre los proyectos, existen, en teoría:
2^N carteras posibles.
| Número de proyectos | Combinaciones teóricamente posibles |
|---|---|
| 20 | 1.048.576 |
| 50 | ≈ 1,13 × 10^15 |
| 100 | ≈ 1,27 × 10³⁰ |
| 200 | ≈ 1,61 × 10⁶⁰ |
Las restricciones reales reducen el número de carteras admisibles.
Sin embargo, el problema fundamental sigue siendo combinatorio.
Por lo tanto, la selección entre numerosos proyectos de CAPEX no es solo un problema de clasificación.
Es un problema de decisión combinatoria.
¿Cuánto valor adicional genera un CAPEX adicional?
La optimización de carteras permite realizar un análisis de especial interés estratégico.
En lugar de calcular un único presupuesto, se pueden comparar entre sí distintos niveles presupuestarios.
Un ejemplo simplificado:
| CAPEX | Valor optimizado de la cartera |
|---|---|
| 400 millones de € | 620 millones de € |
| 450 millones de € | 700 millones de € |
| 500 millones de € | 765 millones de € |
| 550 millones de € | 805 millones de € |
| 600 millones de € | 830 millones de € |
Las cifras se ofrecen únicamente a título ilustrativo.
Sin embargo, muestran una relación importante:
El valor adicional de la cartera por cada unidad adicional de CAPEX no tiene por qué ser constante.
De este modo, la dirección puede identificar:
- dónde resulta especialmente valioso el capital adicional,
- qué proyectos se hacen viables gracias a un presupuesto adicional,
- a partir de qué nivel presupuestario disminuye el valor marginal adicional.
De este modo, el debate sobre el presupuesto pasa de:
«¿Cuánto CAPEX podemos permitirnos?»
a:
«¿Qué valor empresarial adicional obtenemos a cambio de un CAPEX adicional?»
Análisis de escenarios para las decisiones de CAPEX
La optimización de la cartera cobra especial relevancia cuando cambian las condiciones marco.
Las preguntas típicas de la dirección son:
¿Qué pasaría si nuestro presupuesto de CAPEX se redujera en un 15 %?
¿Qué proyectos financiaríamos con 50 millones de euros adicionales?
¿Qué pasaría si el proyecto 27 se convirtiera en un proyecto obligatorio?
¿Qué pasaría si la capacidad de ingeniería se redujera en un 20 %?
¿Cómo cambia la cartera si se da mayor peso estratégico al crecimiento?
¿Qué ocurre si una planta necesita una inversión mínima?
La cartera se puede recalcular para cada cambio.
A continuación, se pueden comparar, entre otras cosas:
- proyectos seleccionados
- proyectos no seleccionados
- valor de la cartera
- VAN
- CAPEX
- Aprovechamiento de los recursos
- Aportación estratégica
El análisis de escenarios modifica las condiciones. La optimización de la cartera calcula las consecuencias.
Decisiones sobre CAPEX en tiempo real en la sala de juntas
Los procesos tradicionales de CAPEX suelen requerir varias rondas de coordinación.
Un cambio en el presupuesto puede generar nuevos:
- archivos de Excel,
- coordinaciones con las áreas de negocio,
- rondas de priorización,
- debates de la dirección
.
Una simulación de CAPEX Live Boardroom adopta un enfoque diferente.
El modelo de cartera ya está preparado.
El director financiero pregunta:
«¿Qué pasaría si redujéramos el presupuesto de CAPEX de 600 a 500 millones de euros?»
Se modifica el presupuesto.
Se vuelve a calcular la cartera.
El director general pregunta:
«¿Qué proyectos adicionales financiaríamos con 50 millones de euros más?»
Se vuelve a calcular la cartera.
El director de operaciones pregunta:
«¿Qué pasaría si tuviéramos un 20 % menos de capacidad de ingeniería?»
Se vuelve a calcular la cartera.
El Comité de Inversiones pregunta:
«¿Qué ocurre si el proyecto 42 se convierte en obligatorio?»
Se vuelve a calcular la cartera.
De este modo, lo que era un debate presupuestario estático se convierte en una decisión interactiva sobre la cartera.
Pregunta. Cálculo. Comparación. Decisión.
Cómo optimiza StratePlan las carteras de CAPEX y de proyectos
StratePlan es una plataforma matemática de inteligencia decisional para la asignación de capital, la optimización del CAPEX y la toma de decisiones complejas sobre carteras de proyectos.
Se puede empezar con una estructura de datos sencilla.
Un conjunto de datos básico puede incluir, por ejemplo:
- ID del proyecto
- Inversión
- valor esperado, ingresos o VAN
Para modelos de decisión más complejos, se pueden añadir:
- criterios estratégicos
- restricciones de recursos
- Dependencias del proyecto
- Proyectos obligatorios
- restricciones por áreas de negocio
- Restricciones de planta
- Presupuestos plurianuales
A partir de ello, StratePlan calcula combinaciones de proyectos para la función objetivo definida y las restricciones modeladas.
Esto permite analizar, por ejemplo, las siguientes cuestiones de gestión:
- ¿Qué proyectos deberíamos financiar con nuestro CAPEX disponible?
- ¿Qué combinación de proyectos maximiza el VAN de la cartera?
- ¿Qué combinación maximiza el valor de nuestra cartera definido?
- ¿Cómo podemos reducir el CAPEX y obtener el máximo valor posible?
- ¿Qué proyectos se excluirían de la cartera en caso de un recorte presupuestario?
- ¿Qué proyectos se incluirían en la cartera si se dispusiera de presupuesto adicional?
- ¿Cómo deberíamos distribuir el CAPEX entre las distintas áreas de negocio?
- ¿Cómo deberíamos distribuir el CAPEX entre varias plantas?
- ¿Cómo afectan las restricciones de recursos a la selección de proyectos?
- ¿Cómo afectan los proyectos obligatorios a la cartera?
- ¿Cómo afectan las dependencias entre proyectos a la combinación de proyectos?
- ¿Cómo se debe estructurar una cartera de CAPEX plurianual?
Una vez preparado el modelo de decisión, los parámetros modificados pueden calcularse como nuevos escenarios y compararse entre sí.
Esto cambia radicalmente el debate sobre el CAPEX:
No se trata de defender cada proyecto por separado.
No se debe limitar el debate a las clasificaciones.
No extrapolar los presupuestos de forma histórica.
Sino calcular toda la cartera.
Demasiados proyectos. Demasiado poco presupuesto.
No te limites a establecer prioridades. Optimiza la cartera.
Preguntas frecuentes
¿Qué hacer cuando hay demasiados proyectos y muy poco presupuesto?
Si no se pueden financiar todos los proyectos, primero hay que evaluarlos en función de criterios financieros y estratégicos relevantes. A continuación, una optimización matemática de la cartera puede calcular qué combinación de proyectos cumple de la mejor manera posible el objetivo definido, dentro del presupuesto disponible y otras restricciones.
¿Cómo se pueden priorizar los proyectos de CAPEX?
Los proyectos CAPEX pueden evaluarse en función del VAN, el ROI, la relevancia estratégica, el riesgo, el cumplimiento normativo, el crecimiento y otros criterios. Para la selección final de la cartera, también debe tenerse en cuenta qué combinación de proyectos genera el mayor valor total definido dentro del presupuesto.
¿Cómo se priorizan los proyectos cuando el presupuesto es limitado?
Cuando el presupuesto es limitado, el límite presupuestario debe formar parte directamente del modelo de decisión. De este modo, no solo se establece un orden de prioridad, sino que se calcula una combinación concreta de proyectos dentro del presupuesto disponible.
¿Cómo se distribuye de forma óptima el CAPEX entre los proyectos?
El CAPEX puede distribuirse entre los proyectos mediante un modelo de cartera que tenga en cuenta simultáneamente el importe de la inversión, el valor esperado y las restricciones pertinentes.
¿Cómo se distribuye el CAPEX entre las áreas de negocio?
Los proyectos de diferentes áreas de negocio pueden analizarse y optimizarse de forma conjunta. Los presupuestos mínimos, los presupuestos máximos u otras normas de gobernanza de cada área de negocio pueden tenerse en cuenta como restricciones.
¿Cómo se puede reducir el CAPEX sin perder innecesariamente el ROI?
En lugar de recortar todas las áreas de forma proporcional, se puede volver a optimizar la cartera dentro del presupuesto reducido. De este modo, se puede buscar la combinación de proyectos que, con un CAPEX menor, conserve la mayor parte posible del valor económico definido.
¿Cómo se maximiza el VAN con un presupuesto fijo?
El VAN puede definirse como función objetivo de un modelo de optimización de carteras. A continuación, el modelo calcula una combinación de proyectos admisible cuya inversión total no supere el presupuesto y cuyo VAN total se maximice.
¿Cómo se maximiza el ROI con un CAPEX fijo?
En primer lugar, hay que definir cómo se mide el ROI o el valor económico de la cartera. A continuación, se puede calcular la combinación de proyectos que mejor cumpla este objetivo dentro del CAPEX fijo y de otras restricciones.
¿Cómo se encuentra la mejor combinación de proyectos?
La mejor combinación de proyectos se determina en función de la función objetivo definida y de las restricciones aplicables. La optimización matemática analiza el espacio de decisión admisible y calcula la configuración de cartera correspondiente.
¿Cómo se comparan los proyectos de inversión?
Los proyectos de inversión pueden compararse en función de criterios financieros, estratégicos, operativos y relacionados con el riesgo. Para la decisión sobre la cartera, también debe analizarse cómo interactúan los proyectos entre sí dentro de las restricciones presupuestarias y de recursos existentes.
¿Cómo se optimiza una cartera de inversiones bajo restricciones?
Los proyectos, la función objetivo y las restricciones se representan en un modelo matemático. A continuación, se calcula una configuración de cartera admisible que cumpla de la mejor manera posible el objetivo definido.
¿Cómo se distribuyen los recursos limitados entre los proyectos?
Recursos como el CAPEX, las horas de ingeniería, la capacidad informática o los ETC pueden modelarse como restricciones conjuntas. De este modo, solo se tienen en cuenta las carteras de proyectos que son viables dentro de los recursos realmente disponibles.
¿Qué proyectos de CAPEX se deberían eliminar?
En lugar de eliminar proyectos de forma aislada, se puede recalcular toda la cartera con el nuevo presupuesto. La comparación muestra a continuación qué proyectos quedan descartados y qué valor de la cartera se mantiene.
¿Cómo se elabora un plan de CAPEX a cinco años?
Un plan de CAPEX a cinco años debe tener en cuenta los presupuestos anuales, la duración de los proyectos, los recursos, las dependencias entre proyectos y los proyectos obligatorios. Además, una optimización plurianual puede determinar qué proyectos deben financiarse y ponerse en marcha en cada periodo.
¿Cómo se representan las dependencias entre proyectos en la planificación de CAPEX?
Las dependencias entre proyectos pueden modelarse como condiciones matemáticas. Por ejemplo, puede establecerse que el proyecto B solo pueda seleccionarse si el proyecto A también se financia.
¿Cómo se tienen en cuenta los proyectos obligatorios en la optimización de la cartera?
Los proyectos obligatorios se definen como condiciones de selección fijas. De este modo, forman parte de cualquier configuración de cartera admisible.
¿Cómo se optimiza el CAPEX en varias plantas?
Los proyectos de diferentes plantas pueden considerarse en una cartera común. Posteriormente, pueden añadirse como restricciones los presupuestos mínimos y máximos específicos de cada planta, los recursos y las inversiones obligatorias.
¿Cómo se optimiza el CAPEX en varias áreas de negocio?
En primer lugar, se pueden considerar conjuntamente todos los proyectos relevantes. Posteriormente, se modelan como restricciones las normas específicas de cada área de negocio. De este modo, se puede optimizar la asignación de capital en toda la empresa sin ignorar los requisitos organizativos.
¿Por qué una clasificación de proyectos no siempre es suficiente cuando el presupuesto es limitado?
Una clasificación evalúa proyectos individuales, pero no tiene en cuenta automáticamente todas las combinaciones posibles de proyectos. Las diferentes magnitudes de los proyectos y las restricciones pueden hacer que varios proyectos con una valoración más baja generen, en conjunto, un valor de cartera mayor que un único proyecto con una valoración más alta.
¿Cuántas carteras posibles hay con 100 proyectos?
Con 100 decisiones binarias independientes sobre proyectos, existen teóricamente hasta 2^100 ≈ 1,27 × 10^30 combinaciones posibles. Las restricciones reducen el espacio de decisión admisible, pero no alteran la estructura combinatoria fundamental del problema.
¿Cuál es la diferencia entre la priorización de proyectos y la optimización de la cartera?
La priorización de proyectos evalúa u ordena proyectos individuales. La optimización de la cartera calcula una combinación de proyectos bajo una función objetivo definida y restricciones comunes de presupuesto, recursos y de otro tipo.
¿Puede la optimización matemática sustituir a la decisión de la dirección?
No. La dirección define los objetivos, los criterios estratégicos, los presupuestos y las restricciones, y toma la decisión final. La optimización matemática permite calcular las consecuencias de estas especificaciones y facilita la comparación sistemática de carteras alternativas.
¿Cuál es la cuestión central de la optimización de CAPEX?
¿Qué combinación de nuestros proyectos genera el mayor valor, de acuerdo con nuestra función objetivo definida, dentro del presupuesto disponible, los recursos existentes, las dependencias entre proyectos y nuestras directrices estratégicas?
