El director general quiere crecimiento. El propietario quiere seguridad. La familia quiere repartos de beneficios.
Una empresa. Un presupuesto. Cinco definiciones de éxito.
¿Qué significa el éxito para una empresa?
¿Crecimiento?
¿Flujo de caja?
¿Valor de la empresa?
¿La liquidez?
¿Reparto de beneficios?
¿Innovación?
La respuesta parece obvia.
Hasta que se lo preguntas a cinco personas de la misma empresa.
El director general quiere crecer.
El director financiero quiere liquidez y estabilidad financiera.
El propietario quiere garantizar el valor de la empresa a largo plazo.
La familia quizá espere repartos de beneficios.
La próxima generación quiere invertir, digitalizar y desarrollar nuevas áreas de negocio.
Ninguno de estos objetivos tiene por qué ser erróneo.
Pero todos compiten por el mismo capital.
Una empresa no tiene por qué tener un único objetivo
En el análisis clásico de inversiones, el mundo suele parecer más sencillo.
Se evalúan los proyectos.
Se comparan las rentabilidades.
Se reparten los presupuestos.
Se aprueban las inversiones.
Sin embargo, sobre todo en las empresas dirigidas por sus propietarios y en las empresas familiares, coexisten varias perspectivas al mismo tiempo.
El director general analiza el mercado.
El director financiero analiza el flujo de caja, la financiación y el riesgo.
El propietario se fija en el valor a largo plazo de su empresa.
La familia puede que también tenga en cuenta los repartos de beneficios y la preservación del patrimonio.
La próxima generación se fija en la viabilidad futura.
Todos se fijan en la misma empresa.
Pero no necesariamente tienen la misma definición de éxito.
100 millones de euros. ¿Pero para qué?
Imaginemos una empresa familiar con un presupuesto de inversión disponible de 100 millones de euros.
Hay suficientes proyectos atractivos como para invertir 180 millones de euros.
Una nueva línea de producción promete crecimiento.
La automatización mejora la estructura de costes.
Una nueva sede abre las puertas a un mercado adicional.
La digitalización aumenta la competitividad futura.
La modernización de las instalaciones existentes reduce los riesgos operativos.
Al mismo tiempo, debe mantenerse una liquidez suficiente.
Y la familia propietaria no desea inmovilizar todo el capital en la empresa.
Ahora, la pregunta clave ya no es solo:
¿Qué proyectos tienen el mayor retorno de la inversión?
Sino:
¿Cuál es la opción óptima para cada objetivo?
Es precisamente aquí donde cambia la perspectiva sobre la asignación de capital.
Y es que una cartera matemáticamente óptima solo puede serlo en relación con los objetivos y las condiciones definidos.
Quien se centre exclusivamente en maximizar el crecimiento puede llegar a una asignación de capital diferente a la de alguien que priorice la liquidez.
Quien limite el riesgo obtendrá posiblemente una cartera diferente a la de alguien que quiera abrirse de forma agresiva a nuevos mercados.
Quien desee mantener la capacidad de reparto de dividendos podrá destinar menos capital a la expansión.
Quien priorice la innovación, posiblemente acepte una mayor incertidumbre a cambio de oportunidades futuras.
Por lo tanto, no existe simplemente «la cartera óptima» al margen de un marco de decisión definido.
Existe una cartera óptima para determinados objetivos, supuestos y restricciones.
El director general quiere crecimiento
Desde el punto de vista del director general, la pregunta podría ser:
¿Qué combinación de inversiones genera la mayor aportación de valor futuro y respalda nuestra estrategia de crecimiento?
Es posible que el capital se destine en mayor medida a nuevos mercados, capacidades, productos o tecnologías.
La cartera se vuelve más agresiva.
Más futuro.
Pero quizá también suponga una mayor inmovilización de capital y más riesgo.
El director financiero busca estabilidad financiera
El director financiero analiza esa misma cartera desde otra perspectiva.
¿Cómo evolucionan los flujos de caja?
¿A qué nivel se encuentra la inmovilización de capital?
¿Qué inversiones generan salidas de liquidez y cuándo?
¿Qué riesgos surgen?
¿Qué límites financieros no deben superarse?
De repente, ya no solo es relevante la aportación de valor esperada.
El camino para alcanzarla también debe ser financiable.
El propietario busca valor empresarial y seguridad
Para el propietario se añade otra dimensión.
Es posible que no solo tenga en cuenta el próximo ejercicio.
Piensa en décadas.
Quizá incluso en generaciones.
El crecimiento es importante.
Pero la independencia quizá también lo sea.
La rentabilidad es importante.
Pero la resiliencia de la empresa quizá lo sea igual de importante.
La rentabilidad máxima esperada no tiene por qué coincidir necesariamente con la estrategia de los propietarios.
La familia quiere repartos de beneficios
Entonces hay una perspectiva que, en los modelos clásicos de CAPEX, pasa rápidamente a un segundo plano.
La empresa pertenece a personas.
Y estas personas pueden tener diferentes necesidades económicas.
Una parte del capital generado puede reinvertirse.
Otra parte puede permanecer en la empresa como reserva de liquidez.
Y otra parte puede estar, en principio, disponible para repartos de beneficios.
Sin embargo, cada euro solo puede asignarse una vez.
Una mayor inversión puede suponer menos capital disponible a corto plazo.
Un mayor reparto de beneficios puede reducir el margen financiero para inversiones.
Por eso, la cuestión interesante no es qué parte tiene razón.
La pregunta interesante es:
¿Qué consecuencias tiene cada una de estas prioridades para la cartera en su conjunto?
La próxima generación quiere un futuro
Y entonces quizá la próxima generación se siente a la mesa.
Ve los mercados, las tecnologías y los modelos de negocio de otra manera.
Quiere automatizar.
Digitalizar.
Desarrollar nuevos productos.
Abrirse a nuevos mercados.
Quizá cuestionar de raíz las estructuras existentes.
Esta perspectiva también compite por el mismo capital.
Esto da lugar a una de las situaciones más interesantes de una empresa familiar:
Hay que financiar el pasado.
El presente debe funcionar.
Y, al mismo tiempo, hay que construir el futuro.
Un presupuesto. Múltiples objetivos.
Es precisamente aquí donde la inteligencia de decisión cobra interés.
No porque las matemáticas decidan qué objetivo es más importante.
Sino porque los distintos objetivos y condiciones pueden traducirse en diferentes escenarios.
CRECIMIENTO
¿Cómo cambia la cartera si se da mayor prioridad al crecimiento y a la aportación de valor futura?
LIQUIDEZ
¿Cómo cambia la asignación de capital si se tiene más en cuenta la liquidez y la estabilidad financiera?
SEGURIDAD
¿Qué combinación de inversiones se genera en un contexto de condiciones de riesgo y financiación más restrictivas?
DISTRIBUCIÓN
¿Cómo cambia el margen de inversión disponible cuando una parte definida del capital no está disponible para inversiones adicionales?
INNOVACIÓN
¿Qué ocurre cuando se da mayor prioridad a los proyectos estratégicos de futuro dentro de la cartera?
De repente, la familia propietaria ya no debate exclusivamente sobre proyectos individuales.
Puede debatir qué consecuencias tienen sus diferentes objetivos para toda la cartera.
A menudo, el conflicto real no se da entre proyectos
Esa es una diferencia fundamental.
En muchos debates sobre inversiones, a primera vista parece que se trata de proyectos.
Planta A frente a planta B.
Automatización frente a expansión.
Lo ya existente frente a la innovación.
Alemania frente al extranjero.
El proyecto 17 frente al proyecto 34.
Pero detrás de todo esto suele haber una cuestión más fundamental:
¿Qué objetivo estamos tratando de optimizar en realidad?
Solo cuando se responda a esta pregunta, la optimización matemática contará con un marco de decisión claro.
Las compensaciones no deben ocultarse. Deben ponerse sobre la mesa.
Quizá no exista ninguna cartera que permita al mismo tiempo el máximo crecimiento, la máxima liquidez, el mínimo riesgo, la máxima distribución de beneficios y la máxima innovación.
Eso no sería una debilidad del modelo.
Esa es la realidad económica.
El capital es limitado.
Los recursos son limitados.
El tiempo es limitado.
Y los objetivos pueden entrar en conflicto entre sí.
Por eso, la función de la inteligencia de decisión no consiste en hacer desaparecer estos conflictos de objetivos.
Consiste en hacerlos visibles y predecibles.
¿A qué estamos dispuestos a renunciar?
Esto también cambia el debate en la sala de juntas o entre los socios.
En lugar de:
«Considero que el proyecto A es más importante»,
el debate puede ser:
«Si damos mayor prioridad a la liquidez, nuestra cartera se modificará de esta manera».
«Si damos prioridad al crecimiento, obtendremos esta combinación».
«Si mantenemos más capital fuera del presupuesto de inversión, renunciamos a estos proyectos».
«Si la innovación se establece como prioridad estratégica, la combinación óptima cambia en este punto».
Esto no convierte automáticamente las opiniones en hechos.
Pero las consecuencias económicas de las diferentes prioridades se pueden comparar.
Las matemáticas no resuelven un conflicto familiar
Ni debería hacerlo.
No decide si el crecimiento es más importante que la seguridad.
No decide cuánto capital debe repartir una familia.
No decide qué riesgo debe asumir un propietario.
Y tampoco decide con qué grado de agresividad debería transformar la empresa la próxima generación.
Esas decisiones corresponden a las personas que asumen la responsabilidad de la empresa.
Pero las matemáticas pueden mostrar qué implican cada una de esas decisiones.
La dirección define los objetivos.
Los propietarios definen las prioridades y los límites.
Las matemáticas calculan las posibilidades que se derivan de ello.
Y es el ser humano quien decide.
La decisión del propietario
Quizá por eso la pregunta más importante antes de la próxima ronda de inversión no sea:
¿Qué proyectos debemos financiar?
sino, ante todo:
¿Qué significa para nosotros el éxito?
Porque, antes de que una empresa pueda distribuir su capital de forma óptima, debe tener claro qué quiere conseguir con ese capital.
¿Crecimiento?
¿Liquidez?
¿Seguridad?
¿Reparto de beneficios?
¿Innovación?
¿O un equilibrio deliberadamente definido entre todos ellos?
El director general quiere crecimiento.
El propietario quiere seguridad.
La familia quiere dividendos.
Una empresa.
Un presupuesto.
Cinco definiciones de éxito.
DECISIONES DEL PROPIETARIO
Las decisiones que no se pueden delegar.
¿ÓPTIMO PARA QUÉ OBJETIVO?
La inteligencia decisional permite comparar diferentes objetivos, condiciones y alternativas de inversión dentro de un mismo marco de decisión.
Las matemáticas no definen qué significa el éxito. Muestran qué asignación de capital se deriva de cada definición de éxito.
