La domanda da 3 secondi nella sala del consiglio
E se ogni nuova domanda del consiglio di amministrazione potesse innescare immediatamente una nuova risposta dal portafoglio CAPEX?
DOMANDE
IN SALA DEL CONSIGLIO Le domande a cui il tuo portafoglio dovrebbe essere in grado di rispondere.
500 milioni di euro di CAPEX.
200 progetti.
Diverse unità di business.
Diversi anni.
Risorse limitate.
Dipendenze.
Priorità strategiche.
Il consiglio di amministrazione ha davanti a sé il portafoglio.
Poi il CEO fa una sola domanda:
«Cosa succede se riduciamo il CAPEX del 12%?»
Di solito a questo punto inizia il lavoro.
Nuovi file Excel.
Nuovi accordi.
Nuove priorità.
Nuovi calcoli.
Nuove presentazioni.
Magari un’altra riunione.
Ma cosa succederebbe se la risposta non fosse a settimane, giorni o ore di distanza?
E se il portafoglio potesse rispondere in pochi secondi?
La domanda da sala riunioni in 3 secondi.
La vera innovazione non è la domanda.
I membri del consiglio di amministrazione fanno domande del genere continuamente.
Cosa succede se il budget si riduce?
Cosa succede se il budget aumenta?
Cosa succede se la crescita diventa più importante?
Cosa succede se bisogna proteggere meglio la liquidità?
Cosa succede se una risorsa viene a mancare?
Cosa succede se un grande progetto viene rinviato?
Cosa succede se la strategia cambia?
Il cambiamento fondamentale sta nella velocità con cui si possono calcolare le conseguenze su tutto il portafoglio.
Basta una domanda. E tutto il portafoglio risponde.
La maggior parte delle domande in sala consiglio riguarda il portafoglio
Un CEO raramente chiede solo di un singolo progetto.
Cambia una condizione di base.
E questo cambiamento può avere ripercussioni su tanti progetti contemporaneamente.
Viene ridotto un budget.
Viene dato maggiore peso a un obiettivo strategico.
Una risorsa diventa più scarsa.
Un investimento diventa obbligatorio.
Un progetto viene rinviato.
Una dipendenza cambia.
Il problema:
Un singolo cambiamento può modificare l’intero portafoglio.
Una domanda. 200 progetti.
Supponiamo che l’azienda abbia:
500 milioni di euro di CAPEX.
200 progetti di investimento.
Il CEO chiede:
«Cosa succede se arriviamo a 440 milioni di euro?»
A prima vista sembra una semplice domanda sul budget.
Ma la risposta giusta non è:
«Tagliamo ogni progetto del 12%».
La vera domanda è questa::
«Quale combinazione dei nostri 200 progetti produce il miglior risultato, entro un limite di CAPEX di 440 milioni di euro, nel rispetto degli obiettivi e dei vincoli che ci siamo prefissati?»
È una domanda completamente diversa.
Perché una semplice modifica può diventare complessa
Il progetto A richiede 40 milioni di euro.
Il progetto B richiede 25 milioni.
Il progetto C richiede 70 milioni.
Il progetto D funziona solo insieme al progetto E.
Il progetto F richiede le stesse risorse ingegneristiche del progetto G.
Il progetto H è obbligatorio.
Il progetto I ha un elevato contributo economico previsto.
Il progetto J contribuisce in modo significativo a una priorità strategica.
Ora il CEO cambia solo una cifra:
da 500 a 440 milioni di euro.
Ma questo potrebbe far cambiare diverse decisioni sui progetti contemporaneamente.
Cambia una cifra. Cambia lo spazio decisionale.
Il portafoglio dovrebbe essere
in grado di reagire
Quali progetti vengono esclusi?
Quali rimangono?
Quali nuove combinazioni si creano?
Come cambia il valore previsto del
portafoglio?
Quali obiettivi strategici ne risentono?
Quali risorse si liberano?
Quali dipendenze influenzano la scelta?
Quali costi opportunità si generano?
E quale combinazione di progetti è ottimale nelle nuove condizioni?
Questa è la risposta di cui ha bisogno il consiglio di amministrazione.
La seconda domanda arriva subito
Il CFO esamina il risultato.
Poi chiede:
«Cosa succede se siamo a 450 milioni invece che a 440 milioni?»
Nuovo limite di budget.
Nuovo calcolo.
Il CEO chiede:
«E se la crescita diventasse più importante?»
Nuova ipotesi.
Nuovo calcolo.
Il COO dice:
«Ma
l’ingegneria potrà mettere a disposizione solo l’80% della capacità prevista per il prossimo anno.”
Nuova restrizione.
Nuovo calcolo.
Strategy chiede:
“Cosa succede se diamo più peso alla resilienza?”
Nuova ponderazione.
Nuovo calcolo.
Ora inizia la vera e propria simulazione in sala riunioni.
Domanda. Calcola. Confronta. Decidi.
La logica decisionale classica è spesso sequenziale.
DOMANDA
Il consiglio di amministrazione pone una nuova domanda.
ANALISI
I reparti Finanza, Controllo di gestione o altre divisioni analizzano le ripercussioni.
RICALCOLO
I modelli e i business case vengono adeguati.
CONSOLIDAMENTO
I risultati vengono riuniti.
PRESENTAZIONE
Viene redatto un nuovo documento decisionale.
PROSSIMA RIUNIONE
Il management ne discute nuovamente.
E magari lì nasce subito la domanda successiva.
L’analisi ricomincia da capo.
Cosa succede quando calcolo e discussione si incontrano?
Allora il processo decisionale cambia.
DOMANDA → CALCOLO → CONFRONTO → DECISIONE.
La domanda nasce nella sala del consiglio.
L’ipotesi rilevante viene modificata.
Il portafoglio viene ricalcolato.
Il risultato viene confrontato con lo scenario iniziale.
Si discutono le conseguenze.
Segue la domanda successiva.
Il calcolo diventa parte della discussione del management.
3 secondi non bastano per decidere
Questa è una differenza fondamentale.
Un membro del consiglio di amministrazione non prende una decisione complessa su un investimento in tre secondi.
E non dovrebbe nemmeno farlo.
Le persone devono interpretare i risultati.
Mettere in discussione le ipotesi.
Discutere i rischi.
Tenere conto dei fattori qualitativi.
Assumersi la responsabilità.
I tre secondi si riferiscono al ricalcolo matematico del portafoglio definito – non alla durata della decisione gestionale.
È proprio qui che sta la differenza.
Il calcolo diventa più veloce. La decisione spetta comunque alle persone.
La domanda da 3 secondi cambia la “Decision Velocity”
Se ogni nuova domanda richiede un’analisi manuale, il numero di scenari che si possono valutare in modo sensato è limitato.
Non per forza a causa dell’intelligenza del management.
Ma per via del tempo.
Per via delle risorse.
Per via del coordinamento.
A causa del carico di calcolo.
A causa della velocità del processo decisionale.
Se invece il ricalcolo matematico può avvenire immediatamente, è possibile esaminare più alternative rilevanti durante la stessa riunione.
Questo non aumenta automaticamente la qualità di ogni decisione.
Ma amplia lo spazio delle alternative che il management può effettivamente confrontare.
La prima domanda
da
3 secondi
«Cosa succede se riduciamo il CAPEX del 12%?»
Modifica il budget.
Ricalcola il portafoglio.
Confronta.
La seconda domanda da 3 secondi
«Quali progetti cambiano di conseguenza?»
Confronta il portafoglio iniziale con quello nuovo.
Nuovi progetti.
Progetti eliminati.
Allocazione del capitale modificata.
La terza domanda
da 3 secondi
“Quanto ci costa economicamente questo taglio?”
Considera la variazione del valore atteso del portafoglio.
Rendi visibile il trade-off.
La quarta domanda
da 3 secondi
“Cosa ci porterebbero 20 milioni di euro in più?”
Aumenta il budget.
Ricalcola il portafoglio.
Considera l’utilità marginale del CAPEX aggiuntivo.
La quinta domanda
da 3 secondi
“Cosa succede se la crescita diventa più importante?”
Modifica la ponderazione strategica.
Ricalcola il portafoglio.
Considera il trade-off strategico.
La sesta domanda da 3 secondi
“Cosa succede se questo progetto deve essere realizzato a tutti i costi?”
Considerare il progetto come una condizione definita.
Ricalcola il portafoglio.
Rendi visibili le alternative scartate.
La settima domanda da 3 secondi
“Cosa succede se questa risorsa diventa un collo di bottiglia?”
Modifica il limite delle risorse.
Ricalcola il portafoglio.
Valuta una nuova combinazione di progetti.
L’ottava domanda
da
3
secondi
«Cosa succede se i budget delle business unit vengono eliminati?»
Modifica i limiti di budget organizzativi.
Ricalcola il portafoglio aziendale.
Rendi visibili gli spostamenti di capitale.
La nona domanda da 3 secondi
«Quale strategia possiamo permetterci con 400 milioni di euro?»
Definire un nuovo limite di capitale.
Tenere conto dei criteri strategici.
Ricalcolare il portafoglio.
La decima domanda da 3
secondi
«Dove il prossimo euro di CAPEX genera il massimo valore aggiunto?»
Modifica gradualmente il limite di capitale.
Confronta i portafogli ottimizzati.
Rendi visibile il valore marginale del CAPEX.
Una nuova categoria di domande
da porre in consiglio di amministrazione
Queste domande non sono nuove.
La novità è la possibilità di esaminare immediatamente i loro effetti quantificabili sul portafoglio.
Questo dà vita a un nuovo tipo di discussione tra i dirigenti.
Non:
«Puoi calcolarlo per la prossima riunione?»
Ma
piuttosto:
«Calcoliamolo adesso.»
Dalle slide statiche a uno spazio
decisionale dinamico
Una presentazione mostra una situazione già pronta.
Un foglio di calcolo statico mostra un modello già pronto.
Ma una sala riunioni è dinamica.
Le persone fanno domande.
Contraddicono.
Modificano le ipotesi.
Vogliono vedere delle alternative.
Chiedono:
“E se…?”
Proprio per questo anche un modello decisionale dovrebbe poter reagire in modo dinamico.
La sala del consiglio ragiona per domande. Il portafoglio dovrebbe saper rispondere con scenari.
Il vero valore non sta nei tre secondi
Tre secondi sono spettacolari.
Ma la velocità da sola non è il punto cruciale.
Il vero valore sta nel fatto che una nuova domanda gestionale non deve necessariamente innescare un nuovo ciclo di analisi al di fuori della sala del consiglio.
In questo
modo si possono considerare più alternative all’interno della stessa situazione decisionale.
I compromessi diventano visibili prima.
Le nuove domande possono basarsi immediatamente sulle risposte precedenti.
La discussione rimane nel flusso decisionale.
Anche il costo decisionale cambia
Ogni ricalcolo manuale richiede risorse.
Finanza.
Controllo
di
gestione.
Strategia.
Unità aziendali.
Operazioni.
Management.
Magari consulenti esterni.
Quando una nuova domanda del management innesca diversi cicli di analisi e coordinamento, si generano costi decisionali.
I costi di una decisione CAPEX non consistono solo nel capitale investito.
Derivano anche dal processo che porta alla decisione.
La velocità senza governance sarebbe pericolosa
Più velocemente si riescono a calcolare gli scenari, più diventano importanti delle regole chiare.
Chi può modificare il budget?
Chi modifica le ponderazioni strategiche?
Quale versione dei dati è valida?
Quali vincoli sono vincolanti?
Quali ipotesi sono state modificate?
Quale scenario è stato scelto?
La velocità decisionale richiede una governance decisionale.
La matematica risponde solo alla domanda che le è stata posta
Se il management definisce 440 milioni di euro come nuovo limite di budget, il modello può ottimizzare entro questa condizione.
Ma non decide se 440 milioni di euro siano strategicamente giusti.
Se alla crescita viene assegnato un peso maggiore, il portafoglio può essere calcolato in base a questa nuova ponderazione.
Il modello però non decide se la crescita debba davvero essere più importante.
La qualità del calcolo non sostituisce la qualità delle domande di gestione.
Anzi.
Più il calcolo diventa efficiente, più diventano importanti le domande giuste.
La “3-Second Boardroom Question” diventa un format
Ogni puntata inizia con una sola domanda.
Niente lunghe teorie.
Niente presentazioni di prodotti.
Una decisione gestionale concreta.
Ad esempio:
THE 3-SECOND BOARDROOM QUESTION #01
Cosa succede se riduciamo il CAPEX del 12%?
THE 3-SECOND BOARDROOM QUESTION #02
Cosa ci portano 20 milioni di euro in più di CAPEX?
LA DOMANDA DA 3 SECONDI IN SALA CONSIGLIO #03
Quali progetti cambiano quando la crescita diventa più importante?
LA DOMANDA DA 3 SECONDI IN SALA CONSIGLIO #04
Quanto ci costa un livello minimo di liquidità più alto?
LA DOMANDA DA 3 SECONDI IN SALA CONSIGLIO #05
Cosa succede se il nostro progetto più grande viene rinviato?
LA DOMANDA DA 3 SECONDI IN SALA CONSIGLIO #06
Quale business unit sfrutterebbe al meglio un CAPEX aggiuntivo?
LA DOMANDA DA 3 SECONDI IN SALA CONSIGLIO #07
Quali progetti perderemmo con una riduzione del 10% della capacità di ingegneria?
LA DOMANDA DA 3 SECONDI IN SALA CONSIGLIO #08
Quale strategia possiamo effettivamente permetterci con il nostro attuale CAPEX?
Una domanda. Un presupposto diverso. Un portafoglio ricalcolato.
StratePlan: il portafoglio risponde
StratePlan è stato sviluppato per ottimizzare matematicamente decisioni complesse relative al portafoglio, tenendo conto di budget definiti, risorse, dipendenze, criteri strategici e altri vincoli.
Se il management modifica un’ipotesi rilevante, il portafoglio può essere ricalcolato in base alle nuove condizioni.
Se il modello e la quantità di dati sono adeguati, questo ricalcolo può avvenire in pochi secondi.
In questo modo, l’ottimizzazione matematica del portafoglio diventa utilizzabile direttamente in sala consiglio.
Il CEO pone la domanda.
L’ipotesi viene modificata.
StratePlan ricalcola il portafoglio.
Il consiglio di amministrazione confronta le conseguenze.
Il management decide.
La domanda da 3 secondi in sala consiglio.
La domanda cruciale non è:
«La nostra azienda può produrre ancora più analisi?»
Ma
piuttosto:
«Il nostro modello decisionale
riesce a stare al passo con la velocità delle nostre domande manageriali?»
Se il CEO cambia un presupposto, il portafoglio dovrebbe essere in grado di reagire.
Se il CFO fissa un nuovo limite di capitale, il portafoglio dovrebbe essere in grado di reagire.
Se il COO modifica una restrizione sulle risorse, il portafoglio dovrebbe essere in grado di reagire.
Se la strategia cambia una priorità, il portafoglio dovrebbe essere in grado di reagire.
Una domanda.
Un nuovo calcolo.
Un trade-off visibile.
Una base migliore per la prossima decisione manageriale.
DOMANDA. CALCOLA. CONFRONTA. DECIDI.
NON FIDARTI DI NOI. CALCOLALO TU.
