Troppi progetti, budget insufficiente: come selezionare in modo ottimale gli investimenti (CAPEX) e i portafogli di progetti
Troppi progetti. Budget insufficiente. Risorse limitate. Settori aziendali in competizione tra loro. Progetti obbligatori. Dipendenze tra i progetti. E ogni responsabile ritiene che il proprio progetto sia importante.
È proprio qui che ha inizio uno dei problemi centrali della pianificazione CAPEX e della gestione degli investimenti.
Quando la somma di tutti gli investimenti richiesti supera il budget disponibile, la classica pianificazione dei progetti da sola non è più sufficiente.
Il management deve decidere:
- Quali progetti CAPEX devono essere finanziati?
- Quali progetti devono essere rinviati o cancellati?
- Come distribuire il CAPEX tra i progetti?
- Come distribuire il CAPEX tra le diverse divisioni aziendali?
- Come si possono impiegare in modo ottimale le risorse limitate?
- Quale combinazione di progetti massimizza il VAN, il ROI o un altro valore aziendale definito?
- Come vengono considerati i progetti obbligatori?
- In che modo le dipendenze tra i progetti influenzano la selezione?
- Come dovrebbe essere pianificato il portafoglio su un arco di diversi anni?
La conclusione fondamentale è la seguente:
se non è possibile finanziare tutti i progetti, non si pone solo un problema di definizione delle priorità, ma anche un problema di ottimizzazione del portafoglio.
La domanda rilevante non è quindi solo:
«Qual è il progetto più importante?»
Ma:
«Quale combinazione dei nostri progetti genera il massimo valore complessivo definito, nell’ambito del budget disponibile e di tutte le altre restrizioni?»
Indice
- Troppi progetti, budget insufficiente: cosa fare?
- Perché la classica definizione delle priorità dei progetti non è sempre sufficiente
- Come si possono stabilire le priorità dei progetti CAPEX?
- Come si stabiliscono le priorità dei progetti con un budget limitato?
- Come distribuire in modo ottimale il CAPEX tra i progetti?
- Come si distribuisce il CAPEX tra le divisioni aziendali?
- Come si può ridurre il CAPEX senza perdere inutilmente il ROI?
- Come si massimizza il VAN con un budget fisso?
- Come si massimizza il ROI con un CAPEX fisso?
- Come si individua la migliore combinazione di progetti?
- Come si confrontano i progetti di investimento?
- Come si ottimizza un portafoglio di investimenti in presenza di vincoli?
- Come si distribuiscono le risorse limitate tra i progetti?
- Quali progetti CAPEX è opportuno eliminare?
- Come si redige un piano CAPEX quinquennale?
- Come si rappresentano le dipendenze tra i progetti nella pianificazione CAPEX?
- Come si tengono in considerazione i progetti obbligatori nell’ottimizzazione del portafoglio?
- Come si ottimizza il CAPEX su più stabilimenti?
- Come si ottimizza il CAPEX su più divisioni aziendali?
- Perché la selezione dei progetti diventa così complessa dal punto di vista matematico?
- Quanto valore aggiunto genera un CAPEX supplementare?
- Analisi di scenario per le decisioni relative al CAPEX
- Decisioni relative al CAPEX in tempo reale nella sala del consiglio
- Come StratePlan ottimizza i portafogli CAPEX e di progetto
- Domande frequenti
Troppi progetti, budget insufficiente: cosa fare?
La situazione di partenza è simile in molte aziende.
Le divisioni aziendali, gli stabilimenti e i reparti specializzati presentano i propri progetti di investimento.
Ad esempio:
CAPEX richiesto: 1,2 miliardi di €
CAPEX disponibile: 800 milioni di €
Pertanto, le richieste di investimento superano il budget disponibile di:
400 milioni di €
L'azienda deve decidere a quali progetti destinare gli 800 milioni di euro disponibili.
Le procedure tipiche sono:
- Priorizzazione dei progetti
- Modelli di valutazione
- Discussioni del management
- Bilanci per settore di attività
- Elenchi Excel
- Casi aziendali individuali
Questi metodi possono fornire informazioni importanti.
Tuttavia, non rispondono automaticamente alla domanda combinatoria decisiva:
Quale combinazione di tutti i progetti disponibili genera il valore complessivo più elevato nell’ambito degli 800 milioni di euro?
È proprio questa domanda il punto di partenza dell’ottimizzazione matematica del portafoglio.
Perché la classica definizione delle priorità dei progetti non è sempre sufficiente
Supponiamo di avere tre progetti tra cui scegliere:
| Progetto | CAPEX | Valore atteso |
|---|---|---|
| A | 100 milioni di € | 150 milioni di € |
| B | 60 milioni di € | 105 milioni di € |
| C | 40 milioni di € | 80 milioni di € |
Budget disponibile:
100 milioni di €
Il progetto A, con 150 milioni di euro, ha il valore singolo più elevato.
In una semplice classifica, A potrebbe quindi occupare il primo posto.
Il portafoglio A genera:
un valore di 150 milioni di euro.
Anche la combinazione B + C richiede:
100 milioni di euro di CAPEX.
Tuttavia, genera:
185 milioni di euro di valore.
A parità di budget, la combinazione B + C genera quindi 35 milioni di euro in più di valore totale atteso.
Il miglior progetto singolo non porta necessariamente al miglior portafoglio.
Proprio per questo motivo è necessario distinguere tra la definizione delle priorità dei progetti e l’ottimizzazione del portafoglio.
Come si possono stabilire le priorità dei progetti CAPEX?
I progetti CAPEX possono essere valutati sulla base di criteri finanziari, strategici e operativi.
I criteri tipici sono:
- NPV, ovvero valore attuale netto
- ROI
- Flusso di cassa
- Periodo di ammortamento
- Rilevanza strategica
- Riduzione del rischio
- Conformità
- Crescita
- Produttività
- Efficienza
Questa valutazione è importante.
Tuttavia, va distinta dalla selezione effettiva del portafoglio.
Un processo strutturato potrebbe presentarsi come segue:
1. Identificare i progetti.
2. Valutare i progetti.
3. Definire il budget e i vincoli.
4. Calcolare le combinazioni di progetti.
5. Confrontare gli scenari.
6. Prendere una decisione gestionale.
La definizione delle priorità fornisce quindi un importante contributo al processo decisionale.
Tuttavia, non deve necessariamente rappresentare la fase conclusiva del processo decisionale.
Come si stabiliscono le priorità dei progetti in presenza di un budget limitato?
In caso di budget limitato, non ci si dovrebbe limitare a chiedersi:
«Quale progetto ha la massima priorità?»
La domanda più importante è:
«Quali progetti dovrebbero essere finanziati congiuntamente nell’ambito del budget disponibile?»
Un semplice modello decisionale matematico può basarsi già su tre informazioni:
- ID del progetto
- Investimento
- Valore atteso
Inoltre, si possono prendere in considerazione:
- Risorse
- criteri strategici
- Dipendenze del progetto
- Progetti obbligatori
- Regole per le divisioni aziendali
- Opere
- Periodi di pianificazione
Il budget limitato non viene preso in considerazione solo dopo aver stabilito una gerarchia.
Diventa parte integrante del modello decisionale matematico.
Come distribuire in modo ottimale il CAPEX tra i progetti?
Distribuire il CAPEX tra i progetti significa allocare il capitale di investimento limitato tra opportunità di investimento concorrenti.
Un metodo semplice consiste nell’ordinare i progetti e distribuire il budget dall’alto verso il basso.
Tuttavia, questo metodo può portare a combinazioni non ottimali.
L’ottimizzazione matematica del portafoglio, invece, considera tutti i progetti rilevanti come un unico problema decisionale.
Una possibile funzione obiettivo è:
Massimizzare il VAN complessivo del portafoglio entro i limiti del budget CAPEX disponibile.
In alternativa, è possibile utilizzare altri indicatori finanziari o strategici.
La decisione non viene quindi presa progetto per progetto, ma a livello di portafoglio.
Come si distribuisce il CAPEX tra le divisioni aziendali?
L’allocazione del CAPEX diventa più complessa quando più settori di attività competono per lo stesso budget di investimento.
Ad esempio:
| Settore di attività | CAPEX richiesto |
|---|---|
| Settore A | 300 milioni di € |
| Settore B | 250 milioni di € |
| Settore C | 220 milioni di € |
| Settore D | 180 milioni di € |
Fabbisogno complessivo:
950 milioni di €
Budget disponibile:
650 milioni di €
Un possibile approccio potrebbe essere quello di ridurre il budget di ciascuna divisione in modo proporzionale.
Si tratta di una soluzione semplice e trasparente.
Tuttavia, ciò non significa automaticamente che il portafoglio complessivo risultante generi il massimo valore aziendale.
L’ottimizzazione del portafoglio può invece considerare i progetti di tutte le divisioni nel loro insieme.
Allo stesso tempo, è possibile tenere conto delle regole di governance.
Ad esempio:
il settore A riceve almeno 100 milioni di euro.
Il settore B riceve al massimo 200 milioni di euro.
Ogni regione strategicamente rilevante deve ricevere almeno un progetto.
In questo modo è possibile conciliare l’ottimizzazione a livello aziendale con le esigenze organizzative.
Come è possibile ridurre il CAPEX senza compromettere inutilmente il ROI?
Quando è necessario ridurre il budget degli investimenti, spesso si ricorre a tagli forfettari.
Ad esempio:
«Ogni divisione riduce il proprio CAPEX del 15 per cento.»
Un taglio di questo tipo è semplice dal punto di vista organizzativo, ma non è necessariamente ottimale dal punto di vista economico.
Una domanda alternativa potrebbe essere:
«Quali progetti possono essere eliminati o rinviati in modo da preservare il più possibile il valore del portafoglio con un CAPEX inferiore?»
Esempio:
CAPEX attuale: 600 milioni di €
Nuovo limite di CAPEX: 500 milioni di €
Il compito non consiste necessariamente nel:
«Ridurre ogni budget del 16,7%».
Ma piuttosto:
«Calcola il miglior portafoglio possibile entro il limite di 500 milioni di euro.»
In questo modo, i progetti con un contributo minore possono essere esclusi dal portafoglio, mentre gli investimenti particolarmente redditizi vengono mantenuti.
La possibilità di mantenere integralmente il ROI attuale dipende dai progetti specifici.
L’ottimizzazione del portafoglio può tuttavia individuare in modo mirato la combinazione che, a fronte di un CAPEX ridotto, garantisce il massimo valore definito.
Come si massimizza il VAN con un budget fisso?
La massimizzazione del valore attuale netto (NPV) è un classico problema di ottimizzazione degli investimenti.
Per ogni progetto possono essere noti, ad esempio:
- importo dell’investimento
- flussi di cassa attesi
- NPV
L'azienda dispone di un budget fisso.
Una funzione obiettivo semplificata è la seguente:
Massimizzare Σ NPVᵢ × xᵢ
sotto la condizione di bilancio:
Σ Investimentoᵢ × xᵢ ≤ Budget
In questo caso vale:
xᵢ = 1 se viene selezionato il progetto i.
xᵢ = 0 se il progetto i non viene selezionato.
È possibile aggiungere ulteriori restrizioni.
In questo modo non viene preso in considerazione solo il VAN dei singoli progetti, ma viene ottimizzato il VAN complessivo del portafoglio.
Come si massimizza il ROI a CAPEX fisso?
A fronte di un CAPEX fisso, il capitale disponibile deve essere impiegato nel modo più produttivo possibile.
La formulazione matematica esatta dipende da come vengono definiti il ROI o il valore economico all’interno dell’azienda.
Una possibile domanda gestionale è:
«Quale combinazione dei nostri investimenti genera il massimo contributo economico complessivo con un CAPEX di 500 milioni di euro?»
A seconda degli obiettivi aziendali, è possibile utilizzare, ad esempio, i seguenti indicatori:
- NPV
- Contributo al risultato
- Flusso di cassa
- ROI
- Utilità
- Valore strategico
- Obiettivi combinati
È importante che:
la funzione obiettivo deve essere definita in modo univoco.
L'ottimizzazione matematica può ottimizzare solo ciò che è stato formulato come obiettivo nel modello decisionale.
Come si individua la migliore combinazione di progetti?
La migliore combinazione di progetti non può essere necessariamente determinata da una semplice classifica.
Essa deriva dall’interazione di diversi fattori:
- valore del progetto
- Entità dell’investimento
- Fabbisogno di risorse
- Dipendenze del progetto
- Progetti obbligatori
- Criteri strategici
- Tempistica
- Restrizioni di bilancio
La domanda matematica è:
Quale combinazione ammissibile soddisfa al meglio la funzione obiettivo definita?
In questo contesto, il termine «ottimale» è sempre relativo al modello definito.
Un portafoglio può, ad esempio, essere ottimale in termini di NPV.
Un altro portafoglio può essere maggiormente orientato alla crescita.
Un altro ancora può dare priorità alla riduzione del rischio.
Pertanto, il management deve innanzitutto definire cosa si intende per «ottimale» ai fini della decisione concreta.
Come si confrontano i progetti di investimento?
I progetti di investimento possono essere confrontati sulla base di diverse dimensioni.
| Dimensione | Esempi |
|---|---|
| Finanziaria | NPV, ROI, flusso di cassa, periodo di ammortamento |
| Strategica | Crescita, innovazione, trasformazione |
| Rischio | Rischio operativo, rischio normativo |
| Risorse | FTE, ore di ingegneria, capacità IT |
| Tempo | Inizio, durata, data di completamento |
Il confronto tra i singoli progetti rappresenta tuttavia solo il primo livello.
Il secondo livello è:
Come funzionano i progetti nel loro insieme come portafoglio?
Un progetto attraente preso isolatamente può, ad esempio, assorbire gran parte del budget o di una risorsa limitata.
Ciò può comportare l’esclusione di numerosi altri progetti interessanti.
Il confronto tra progetti e la selezione del portafoglio rappresentano quindi due livelli decisionali distinti.
Come si ottimizza un portafoglio di investimenti in presenza di vincoli?
I portafogli di investimento reali presentano quasi sempre dei vincoli.
Esempi tipici sono:
- Limiti di budget
- Vincoli di risorse
- Progetti obbligatori
- Dipendenze tra progetti
- Budget minimi e massimi
- Restrizioni relative agli stabilimenti
- Requisiti strategici
- Bilanci pluriennali
Un modello matematico di portafoglio può tenere conto contemporaneamente di tutte queste condizioni.
Ad esempio:
CAPEX totale ≤ 800 milioni di €
Ore di ingegneria ≤ 30.000
Progetto 17 = progetto obbligatorio
Il progetto 22 richiede il progetto 9
Settore A ≥ 100 milioni di €
Stabilimento C ≤ 150 milioni di €
Sono ammesse solo combinazioni di progetti che soddisfano tutte le condizioni.
All’interno di questo spazio decisionale ammissibile viene quindi ottimizzata la funzione obiettivo definita.
Come si distribuiscono le risorse limitate tra i progetti?
Spesso il capitale non è l’unica risorsa scarsa.
Un’azienda può disporre di un budget di investimento sufficiente e tuttavia non avere una capacità operativa adeguata.
I colli di bottiglia tipici sono:
- capacità ingegneristica
- Specialisti IT
- Responsabili di progetto
- Capacità produttiva
- Ore macchina
- fornitori di servizi esterni
Un portafoglio può quindi essere finanziariamente fattibile, ma non realizzabile dal punto di vista operativo.
L’allocazione delle risorse dovrebbe tenere direttamente conto di queste condizioni.
Ad esempio:
CAPEX ≤ 600 milioni di €
Ingegneria ≤ 25.000 ore
Capacità IT ≤ 12.000 ore
Gestione del progetto ≤ 8.000 ore
L’ottimizzazione prende quindi in considerazione solo i portafogli che soddisfano contemporaneamente tutte le restrizioni relative alle risorse.
Quali progetti CAPEX andrebbero eliminati?
La questione di quali progetti debbano essere eliminati è spesso oggetto di discussioni emotive e politiche.
Ogni responsabile di progetto ha le proprie argomentazioni a favore del proprio progetto.
Un’alternativa matematica consiste nel ribaltare la prospettiva.
Non decidere innanzitutto quali progetti eliminare.
Calcolare innanzitutto quale portafoglio generi il valore complessivo più elevato, secondo i criteri definiti, nell’ambito del nuovo budget.
Il confronto tra il portafoglio esistente e quello appena ottimizzato mostra quindi:
- quali progetti rimangono nel portafoglio,
- quali progetti vengono esclusi,
- quali progetti vengono aggiunti,
- quale valore del portafoglio viene mantenuto,
- quali compromessi ne derivano.
Di conseguenza, la domanda gestionale cambia da:
«Quale progetto eliminiamo?»
a:
«Quale portafoglio vogliamo finanziare?»
Come si redige un piano CAPEX quinquennale?
Un piano CAPEX quinquennale dovrebbe essere più di un semplice elenco di investimenti previsti per cinque esercizi finanziari.
Dovrebbe tenere conto di:
- i budget annuali
- durata dei progetti
- date di inizio
- le risorse per anno
- dipendenze tra i progetti
- Investimenti obbligatori
- Obiettivi strategici
Ad esempio:
| Anno | Limite CAPEX |
|---|---|
| Anno 1 | 300 milioni di € |
| Anno 2 | 350 milioni di € |
| Anno 3 | 400 milioni di € |
| Anno 4 | 425 milioni di € |
| Anno 5 | 450 milioni di € |
La domanda matematica è:
Quali progetti dovrebbero essere avviati e finanziati in quale anno, affinché il valore complessivo definito venga ottimizzato nell’intero orizzonte di pianificazione?
In questo modo, da un elenco statico di investimenti si ottiene un portafoglio di investimenti pluriennale.
Come si rappresentano le dipendenze tra i progetti nella pianificazione CAPEX?
I progetti di investimento sono spesso interdipendenti.
Ad esempio:
il progetto B richiede il progetto A.
Matematicamente, ciò può essere rappresentato in modo semplificato come:
B ≤ A
Se si sceglie B, si deve scegliere anche A.
Altre regole possono essere:
A e B devono essere implementati insieme:
A = B
A e B non devono essere attuate contemporaneamente:
A + B ≤ 1
Almeno uno dei due progetti deve essere realizzato:
A + B ≥ 1
Le dipendenze tra i progetti possono modificare in modo significativo l’attrattiva dei singoli investimenti.
Un progetto con un valore atteso elevato può, ad esempio, richiedere un progetto preliminare aggiuntivo.
Ciò aumenta il fabbisogno effettivo di capitale e risorse della decisione.
Come si tengono in considerazione i progetti obbligatori nell’ottimizzazione del portafoglio?
Non tutti i progetti di investimento sono facoltativi.
I progetti obbligatori possono derivare, ad esempio, da:
- requisiti di legge
- conformità
- sicurezza sul lavoro
- sicurezza informatica
- obblighi contrattuali
- Manutenzione critica
Nel modello matematico, un progetto obbligatorio viene definito come condizione di selezione fissa.
Per il progetto M, ad esempio, vale:
M = 1
Esempio:
Budget complessivo = 500 milioni di €
Investimenti obbligatori = 80 milioni di €
Rimangono quindi:
420 milioni di €
per l'ottimizzazione dei restanti progetti opzionali.
Il progetto obbligatorio diventa automaticamente parte integrante di ogni configurazione di portafoglio ammissibile.
Come si ottimizza il CAPEX su più stabilimenti?
Le aziende industriali devono spesso distribuire i budget di investimento su più stabilimenti.
Ad esempio:
- Stabilimento in Germania
- Stabilimento negli Stati Uniti
- Stabilimento in Cina
- Stabilimento in Polonia
- Stabilimento in Messico
Una pianificazione classica può inizialmente assegnare a ogni stabilimento un proprio budget.
Un’ottimizzazione globale del portafoglio, invece, può inizialmente considerare tutti i progetti di investimento rilevanti nel loro insieme.
Successivamente è possibile integrare le restrizioni specifiche di ciascuno stabilimento.
Ad esempio:
Stabilimento Germania ≥ 50 milioni di €
Stabilimento USA ≤ 200 milioni di €
Almeno un progetto di sicurezza per ogni stabilimento.
In questo modo è possibile conciliare i requisiti locali con una decisione di investimento globale.
La domanda non è più solo:
«Quanto budget viene assegnato a ogni stabilimento?»
Ma:
«Quale combinazione di investimenti in tutti gli stabilimenti genera, nel rispetto delle nostre regole, il massimo valore complessivo definito?»
Come si ottimizza il CAPEX su più divisioni aziendali?
Lo stesso principio vale per le divisioni aziendali.
Le distribuzioni storiche del budget possono portare a una ripartizione del capitale principalmente lungo i confini organizzativi esistenti.
Un’ottimizzazione del portafoglio a livello aziendale può inizialmente prendere in considerazione un pool di investimenti comune.
In questo modo, ad esempio, diventa chiaro:
- quali settori di attività dispongono di progetti particolarmente interessanti,
- dove il capitale aggiuntivo genera il maggior valore marginale,
- dove il budget potrebbe essere ridotto,
- quali allocazioni strategiche minime siano necessarie.
La direzione può quindi definire le regole di governance.
L’azienda definisce le regole. La matematica ne calcola le conseguenze.
Perché la selezione dei progetti diventa così complessa dal punto di vista matematico?
Il motivo risiede nel numero di possibili combinazioni di progetti.
Con N decisioni indipendenti «sì-no» relative ai progetti, esistono teoricamente:
2^N portafogli possibili.
| Numero di progetti | Combinazioni teoricamente possibili |
|---|---|
| 20 | 1.048.576 |
| 50 | ≈ 1,13 × 10^15 |
| 100 | ≈ 1,27 × 10³⁰ |
| 200 | ≈ 1,61 × 10⁶⁰ |
Le restrizioni reali riducono il numero di portafogli ammissibili.
Il problema di fondo rimane tuttavia di natura combinatoria.
La selezione tra numerosi progetti CAPEX non è quindi solo un problema di classificazione.
È un problema decisionale combinatorio.
Quanto valore aggiuntivo genera un CAPEX supplementare?
L’ottimizzazione del portafoglio consente un’analisi particolarmente interessante dal punto di vista strategico.
Anziché calcolare un unico budget, è possibile confrontare tra loro diversi livelli di budget.
Un esempio semplificato:
| CAPEX | Valore del portafoglio ottimizzato |
|---|---|
| 400 milioni di € | 620 milioni di € |
| 450 milioni di € | 700 milioni di € |
| 500 milioni di € | 765 milioni di € |
| 550 milioni di € | 805 milioni di € |
| 600 milioni di € | 830 milioni di € |
Le cifre sono riportate a solo scopo illustrativo.
Tuttavia, evidenziano una correlazione importante:
il valore aggiuntivo del portafoglio per ogni unità aggiuntiva di CAPEX non deve necessariamente essere costante.
In questo modo il management può individuare:
- dove il capitale aggiuntivo è particolarmente prezioso,
- quali progetti diventano realizzabili grazie a un budget aggiuntivo,
- a partire da quale livello di budget il valore marginale aggiuntivo diminuisce.
La discussione sul budget si trasforma così da:
«Quanto CAPEX possiamo permetterci?»
a:
«Quale valore aziendale aggiuntivo otteniamo da un CAPEX supplementare?»
Analisi di scenario per le decisioni relative al CAPEX
L’ottimizzazione del portafoglio diventa particolarmente rilevante quando cambiano le condizioni quadro.
Le domande tipiche del management sono:
Cosa succede se il nostro budget di CAPEX diminuisce del 15%?
Quali progetti finanzieremmo con 50 milioni di euro in più?
Cosa succede se il progetto 27 diventa obbligatorio?
Cosa succede se la capacità di ingegneria si riduce del 20%?
Come cambia il portafoglio se alla crescita viene attribuito un peso strategico maggiore?
Cosa succede se uno stabilimento richiede un investimento minimo?
Per ogni cambiamento, il portafoglio può essere ricalcolato.
Successivamente è possibile confrontare, tra l’altro:
- progetti selezionati
- progetti non selezionati
- valore del portafoglio
- NPV
- CAPEX
- Utilizzo delle risorse
- Contributo strategico
L'analisi degli scenari modifica le condizioni. L'ottimizzazione del portafoglio ne calcola le conseguenze.
Decisioni CAPEX in tempo reale nella sala del consiglio
I processi CAPEX tradizionali richiedono spesso diversi cicli di coordinamento.
Una modifica al budget può comportare la creazione di nuovi:
- file Excel,
- coordinamenti con le divisioni aziendali,
- cicli di definizione delle priorità,
- discussioni a livello dirigenziale
.
Una simulazione CAPEX Live Boardroom adotta un approccio diverso.
Il modello di portafoglio è già pronto.
Il CFO chiede:
«Cosa succede se riduciamo il budget CAPEX da 600 a 500 milioni di euro?»
Il budget viene modificato.
Il portafoglio viene ricalcolato.
Il CEO chiede:
«Quali progetti aggiuntivi potremmo finanziare con altri 50 milioni di euro?»
Il portafoglio viene ricalcolato.
Il COO chiede:
«Cosa succederebbe se la capacità ingegneristica diminuisse del 20%?»
Il portafoglio viene ricalcolato.
Il comitato per gli investimenti chiede:
«Cosa succede se il progetto 42 diventa obbligatorio?»
Il portafoglio viene ricalcolato.
In questo modo, una discussione statica sul budget si trasforma in una decisione interattiva sul portafoglio.
Domanda. Calcolo. Confronto. Decisione.
Come StratePlan ottimizza i portafogli CAPEX e di progetto
StratePlan è una piattaforma matematica di Decision Intelligence per l’allocazione del capitale, l’ottimizzazione del CAPEX e le decisioni complesse relative al portafoglio progetti.
È possibile iniziare con una struttura di dati semplice.
Un set di dati di base può contenere, ad esempio:
- ID progetto
- Investimento
- valore atteso, ricavi o VAN
Per modelli decisionali più complessi è possibile aggiungere:
- criteri strategici
- vincoli di risorse
- dipendenze di progetto
- progetti obbligatori
- vincoli per le divisioni aziendali
- Restrizioni relative agli stabilimenti
- Bilanci pluriennali
StratePlan calcola, sulla base di questi dati, combinazioni di progetti per la funzione obiettivo definita e le restrizioni modellate.
Ciò consente, ad esempio, di analizzare le seguenti questioni gestionali:
- Quali progetti dovremmo finanziare con il nostro CAPEX disponibile?
- Quale combinazione di progetti massimizza il VAN del portafoglio?
- Quale combinazione massimizza il valore del nostro portafoglio definito?
- Come possiamo ridurre il CAPEX e ottenere il massimo valore possibile?
- Quali progetti verrebbero esclusi dal portafoglio in caso di taglio del budget?
- Quali progetti verranno inseriti in caso di aumento del budget?
- Come dovremmo distribuire il CAPEX tra le diverse divisioni aziendali?
- Come dovremmo distribuire il CAPEX tra i diversi stabilimenti?
- In che modo le restrizioni sulle risorse influenzano la selezione dei progetti?
- In che modo i progetti obbligatori modificano il portafoglio?
- In che modo le dipendenze tra i progetti influenzano la combinazione dei progetti?
- Come dovrebbe essere strutturato un portafoglio CAPEX pluriennale?
Una volta preparato il modello decisionale, è possibile calcolare i parametri modificati come nuovi scenari e confrontarli tra loro.
In questo modo, la discussione sul CAPEX cambia radicalmente:
Non difendere ogni singolo progetto.
Non limitarsi a discutere le classifiche.
Non aggiornare i budget sulla base dei dati storici.
Ma calcolare l’intero portafoglio.
Troppi progetti. Budget insufficiente.
Non limitarsi a stabilire le priorità. Ottimizzare il portafoglio.
Domande frequenti
Cosa fare quando i progetti sono troppi e il budget è insufficiente?
Se non è possibile finanziare tutti i progetti, questi dovrebbero essere innanzitutto valutati sulla base di criteri finanziari e strategici rilevanti. Successivamente, un’ottimizzazione matematica del portafoglio può calcolare quale combinazione di progetti, nell’ambito del budget disponibile e di ulteriori restrizioni, soddisfi al meglio l’obiettivo definito.
Come si possono stabilire le priorità dei progetti CAPEX?
I progetti CAPEX possono essere valutati in base a NPV, ROI, rilevanza strategica, rischio, conformità, crescita e altri criteri. Per la selezione finale del portafoglio, occorre inoltre considerare quale combinazione di progetti, entro i limiti del budget, generi il valore complessivo più elevato definito.
Come si stabiliscono le priorità dei progetti in caso di budget limitato?
In caso di budget limitato, il limite di bilancio dovrebbe essere parte integrante del modello decisionale. In questo modo non solo si genera una classifica, ma si calcola anche una combinazione concreta di progetti entro il budget disponibile.
Come distribuire in modo ottimale il CAPEX tra i progetti?
Il CAPEX può essere ripartito tra i progetti utilizzando un modello di portafoglio che tenga conto contemporaneamente dell’entità dell’investimento, del valore atteso e delle restrizioni rilevanti.
Come si distribuisce il CAPEX tra le divisioni aziendali?
I progetti delle diverse aree di business possono essere considerati e ottimizzati congiuntamente. I budget minimi, i budget massimi o altre regole di governance delle singole aree di business possono essere considerati come vincoli.
Come è possibile ridurre il CAPEX senza perdere inutilmente il ROI?
Anziché operare tagli proporzionali su tutte le aree, è possibile ottimizzare nuovamente il portafoglio nell’ambito del budget ridotto. In questo modo è possibile individuare la combinazione di progetti che, a parità di CAPEX ridotto, preservi il più possibile il valore economico definito.
Come si massimizza il VAN con un budget fisso?
Il NPV può essere definito come funzione obiettivo di un modello di ottimizzazione del portafoglio. Il modello calcola quindi una combinazione ammissibile di progetti il cui investimento complessivo non superi il budget e il cui NPV complessivo sia massimizzato.
Come si massimizza il ROI a fronte di un CAPEX fisso?
Innanzitutto occorre definire come viene misurato il ROI o il valore economico del portafoglio. Successivamente è possibile calcolare la combinazione di progetti che soddisfa al meglio tale obiettivo entro il CAPEX fisso e altre restrizioni.
Come si individua la migliore combinazione di progetti?
La combinazione ottimale di progetti viene determinata in relazione alla funzione obiettivo definita e ai vincoli applicabili. L’ottimizzazione matematica esamina lo spazio decisionale ammissibile e calcola una configurazione di portafoglio corrispondente.
Come si confrontano i progetti di investimento?
I progetti di investimento possono essere confrontati sulla base di criteri finanziari, strategici, operativi e relativi al rischio. Ai fini della decisione sul portafoglio, occorre inoltre esaminare come i progetti interagiscono tra loro nell’ambito dei vincoli di budget e di risorse esistenti.
Come si ottimizza un portafoglio di investimenti in presenza di vincoli?
I progetti, la funzione obiettivo e i vincoli vengono rappresentati in un modello matematico. Successivamente viene calcolata una configurazione di portafoglio ammissibile che soddisfi al meglio l’obiettivo definito.
Come si distribuiscono le risorse limitate tra i progetti?
Risorse quali CAPEX, ore di ingegneria, capacità IT o FTE possono essere modellate come vincoli comuni. In questo modo vengono presi in considerazione solo i portafogli di progetti realizzabili nell’ambito delle risorse effettivamente disponibili.
Quali progetti CAPEX è opportuno eliminare?
Anziché eliminare i progetti singolarmente, è possibile ricalcolare l’intero portafoglio in base al nuovo budget. Il confronto mostra quindi quali progetti vengono esclusi e quale valore del portafoglio rimane invariato.
Come si crea un piano CAPEX quinquennale?
Un piano CAPEX quinquennale dovrebbe tenere conto dei budget annuali, della durata dei progetti, delle risorse, delle dipendenze tra i progetti e dei progetti obbligatori. Un’ottimizzazione pluriennale può inoltre determinare quali progetti dovrebbero essere finanziati e avviati in quali periodi.
Come si rappresentano le dipendenze tra i progetti nella pianificazione CAPEX?
Le dipendenze tra i progetti possono essere modellate come condizioni matematiche. Ad esempio, è possibile stabilire che il progetto B possa essere selezionato solo se viene finanziato anche il progetto A.
Come si tengono in considerazione i progetti obbligatori nell’ottimizzazione del portafoglio?
I progetti obbligatori vengono definiti come condizioni di selezione fisse. In questo modo, sono parte integrante di ogni configurazione di portafoglio ammissibile.
Come si ottimizza il CAPEX su più stabilimenti?
I progetti di diversi stabilimenti possono essere considerati in un portafoglio comune. I budget minimi e massimi specifici per stabilimento, le risorse e gli investimenti obbligatori possono poi essere aggiunti come vincoli.
Come si ottimizza il CAPEX su più divisioni aziendali?
Inizialmente, tutti i progetti rilevanti possono essere considerati insieme. Successivamente, le regole relative alle singole divisioni aziendali vengono modellate come vincoli. In questo modo è possibile ottimizzare l’allocazione del capitale a livello aziendale, senza ignorare i requisiti organizzativi.
Perché una classifica dei progetti non è sempre sufficiente in caso di budget limitato?
Una classifica valuta i singoli progetti, ma non tiene automaticamente conto di tutte le possibili combinazioni di progetti. Le diverse dimensioni dei progetti e i vincoli possono far sì che più progetti con un punteggio inferiore generino insieme un valore di portafoglio superiore rispetto a un singolo progetto con un punteggio più alto.
Quanti portafogli possibili esistono con 100 progetti?
Con 100 decisioni binarie indipendenti relative ai progetti, esistono teoricamente fino a 2^100 ≈ 1,27 × 10^30 combinazioni possibili. Le restrizioni riducono lo spazio decisionale ammissibile, ma non modificano la struttura combinatoria di base del problema.
Qual è la differenza tra la prioritizzazione dei progetti e l’ottimizzazione del portafoglio?
La prioritizzazione dei progetti valuta o ordina i singoli progetti. L’ottimizzazione del portafoglio calcola una combinazione di progetti in base a una funzione obiettivo definita e a vincoli comuni relativi a budget, risorse e altri fattori.
L’ottimizzazione matematica può sostituire la decisione manageriale?
No. Il management definisce obiettivi, criteri strategici, budget e vincoli e prende la decisione finale. L’ottimizzazione matematica rende calcolabili le conseguenze di tali parametri e consente il confronto sistematico di portafogli alternativi.
Qual è la domanda centrale dell’ottimizzazione CAPEX?
Quale combinazione dei nostri progetti genera, nell’ambito del budget disponibile, delle risorse esistenti, delle dipendenze tra i progetti e dei nostri vincoli strategici, il valore più elevato secondo la nostra funzione obiettivo definita?
